KPI績效考核指導(dǎo)書

1、XXXXXXX有限公司KPI績效考核指標作業(yè)指導(dǎo)書2008年8月刖曰關(guān)鍵業(yè)績指標（KeyPerformanceIndicatorKPI）體系是為實現(xiàn)目標而設(shè)定的戰(zhàn)略管理工具，也是衡量公司及各部門目標達成、組織和人員行為績效的關(guān)鍵指標體系。關(guān)鍵業(yè)績指標是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與戰(zhàn)略目標之間的價值創(chuàng)造關(guān)系、因素因果關(guān)系建立起來的指標體系。為配合公司KPI績效管理體系的建立，保證組織實際經(jīng)營管理行為與公司的戰(zhàn)略目標統(tǒng)一，確保財務(wù)類（主要目標）、管理指標、否決類指標考核定義解釋規(guī)范準確，使績效考核有據(jù)可依，特編制本作業(yè)指導(dǎo)書。事業(yè)部KPI績效考核周期為每月考核一次，職能部門每季度考核一次，年度考核總評

2、。管理類指標（G）最終計算根據(jù)各考核期平均分計得，同類項目當年考核再次發(fā)生問題按該項目權(quán)重的150吩口分。否決類指標（K）當年發(fā)生一次即統(tǒng)計一次。對事業(yè)部考核，由各指標歸口管理職能部門負責(zé)考核，考核數(shù)據(jù)報人力資源部統(tǒng)計匯總后反饋至各部門，并按照經(jīng)營責(zé)任書計算承包方代表和承包方工資總額。對各職能部室考核，具體由公司績效考核工作小組實施（公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、有關(guān)部門進行考核），考核數(shù)據(jù)由人力資源部統(tǒng)計匯總，并報公司相關(guān)分管領(lǐng)導(dǎo)和公司總裁審閱后，反饋至各部室，并按照考核標準計算各部門KPI績效考核得分，與部門員工績效工資掛鉤。KPI關(guān)鍵業(yè)績指標中所涉及的定量指標，按照實際完成的業(yè)績進行匯總統(tǒng)計；KPI關(guān)鍵

3、業(yè)績指標中所涉及的定性指標，結(jié)果低丁計劃指標的，按實際進行匯總統(tǒng)計，結(jié)果高丁計劃指標的，按完成計劃的100%®行匯總統(tǒng)計。、財務(wù)類指標1、稅后利潤指標完成率指標解釋：是指反映和檢查稅后利潤考核指標完成情況的一種統(tǒng)計指標，即實際稅后利潤完成數(shù)與利潤考核指標數(shù)之比。月度稅后利潤指標考核的指標值是根據(jù)分解的月度計劃，考核累計計劃完成率。數(shù)據(jù)來源：由資產(chǎn)財務(wù)部定期對被考核部門的實際稅后利潤指標完成數(shù)進行統(tǒng)計考核，在報告期后8日內(nèi)報送人力資源部。計算公式：（報告期實際稅后利潤完成數(shù)+報告期稅后利潤考核指標數(shù)）x100%統(tǒng)計口徑：1）當月利潤指標完成率=（當月實際利潤完成數(shù)+當月利潤指標考核）x

4、100%2）月度累計稅后利潤指標完成率=（報告期實際利潤完成數(shù)+報告期利潤指標考核）x100%3）年度稅后利潤指標完成率=（年度實際利潤完成數(shù)+年度利潤指標考核）x100%2、主營銷售收入（不含稅）指標完成率指標解釋：是指反映和檢查被考核部門主營銷售收入考核指標完成情況的一種統(tǒng)計指標，通過這一指標的考核以達到檢查和督促部門完成主營銷售收入的一種考核方法，即實際完成主營銷售收入數(shù)與主營銷售收入考核指標數(shù)之比。數(shù)據(jù)來源：由資產(chǎn)財務(wù)部定期對被考核部門的實際銷售收入完成數(shù)進行統(tǒng)計，在報告期后8日內(nèi)報送人力資源部。計算公式：（報告期實際主營銷售收入完成數(shù)+報告期主營銷售收入考核指標數(shù)）X100%統(tǒng)計口徑

5、：1）當月銷售收入指標完成率=（當月實際銷售收入數(shù)+當月銷售收入指標考核數(shù)）X100%2）月度累計主營銷售收入指標完成率=（報告期實際主營銷售收入數(shù)+報告期主營銷售收入指標考核數(shù)）X100%3）年度主營銷售收入指標完成率=（年度主營銷售收入數(shù)+年度主營銷售收入計劃指標）x100%3、收款計劃完成率（應(yīng)收帳款降低率）指標解釋：是指反映和檢查被考核部門收款計劃完成情況的一種統(tǒng)計指標，通過這一指標的考核以達到檢查和控制部門應(yīng)收款的一種考核方法。月度收款計劃是根據(jù)公司月度經(jīng)營分析會議核定的被考核部門收款計劃，對其收款計劃完成率進行月度考核。正常應(yīng)收賬款按合同約定的收款期限進行考核；特殊合同按預(yù)算計劃進

6、行考核；計劃外回收資金，分子、分母同時增加。上月未完成的應(yīng)收賬款，繼續(xù)列入當月收款計劃。年度收款計劃完成率為各月平均值，年終對全年目標進行結(jié)算考核。數(shù)據(jù)來源：由資產(chǎn)財務(wù)部定期對被考核部門實際收款計劃情況進行統(tǒng)計、分析和考核，在報告期后8日內(nèi)報送人力資源部。計算公式：報告期（當月實際回收資金+當月計劃回收資金）+收款計劃完成率考核指標x100%統(tǒng)計口徑：1）月度收款計劃完成率=（當月實際回收資金+當月計劃回收資金）+收款計劃完成率考核指標X100%2）年度應(yīng)收賬款控制率指標完成率=E月度收款計劃完成率得分/124、現(xiàn)金凈流量完成率（庫存資金降低率）指標解釋：是指反映和檢查營運資金流入和流出之差的

7、一種統(tǒng)計指標，通過這一指標的考核以達到檢查和督促部門現(xiàn)金凈流量指標執(zhí)行情況的一種考核方法。數(shù)據(jù)來源：由資產(chǎn)財務(wù)部定期對被考核部門的營運資金流入和流出實際情況與利潤進行統(tǒng)計、分析在報告期后8日內(nèi)報送人力資源部。計算公式：（全年營運資金總流入一全年營運資金總流出）+年度利潤總額X100%。統(tǒng)計口徑：年度現(xiàn)金凈流量完成率=（全年營運資金總流入-全年營運資金總流出）+年度利潤總額X100%。5、費用預(yù)算計劃控制率（應(yīng)歸于管理類指標?。┲笜私忉專菏侵竿ㄟ^對費用預(yù)算計劃執(zhí)行情況的計算，來達到檢查和控制費用成本之目的一種統(tǒng)計方法，即實際費用支出與計劃費用之比。數(shù)據(jù)來源：由資產(chǎn)財務(wù)部定期對被考核部門的實際支出

8、情況與預(yù)算費用對比統(tǒng)計分析和考核，在報告期后8日內(nèi)報送人力資源部。計算公式：預(yù)算費用計劃控制率=（報告期實際費用支出+報告期計劃費用額）X100%統(tǒng)計口徑：計劃外特批費用不列入考核范圍。1）當月費用預(yù)算計劃控制率=（當月費用預(yù)算計劃數(shù)+當月費用發(fā)生數(shù)）X100%2）月度累計費用預(yù)算計劃控制率=（累計費用預(yù)算計劃數(shù)+累計費用發(fā)生數(shù)）X100%3）年度費用預(yù)算計劃控制率=（年度費用預(yù)算計劃數(shù)+年度費用發(fā)生數(shù)）x100%二、管理類指標備注說明：（衡量標準出現(xiàn)減分時，最多減分至本項目分值，即本項目未完成不得分）1、財務(wù)預(yù)算及執(zhí)行情況管理指標解釋：是指根據(jù)精細化管理要求，對被考核部門編制的財務(wù)預(yù)算計劃的

9、準確性和及時性進行評價，考核其財務(wù)預(yù)算計劃完成執(zhí)行情況的一種考核方法。數(shù)據(jù)來源：由公司資產(chǎn)財務(wù)部負責(zé)對各事業(yè)部進行考核；企劃投資部負責(zé)對資產(chǎn)財務(wù)部進行考核。各類考核數(shù)據(jù)在報告期后8日內(nèi)報送人力資源部。考核目的：通過這一指標的考核，加強精細化管理，確保財務(wù)預(yù)算計劃的全面完成。衡量標準：分分分分分分分1）在規(guī)定時限內(nèi)未上報（提供）財務(wù)預(yù)算計劃（財務(wù)預(yù)算資料），每次減0.51）在規(guī)定時限內(nèi)未上報財務(wù)預(yù)算計劃及執(zhí)行情況每次，減1.02）財務(wù)預(yù)算計劃（財務(wù)預(yù)算資料）每出現(xiàn)一處差錯，減0.52）財務(wù)預(yù)算計劃及執(zhí)行情況每出現(xiàn)一處差錯，減0.53）未按時提供財務(wù)預(yù)算分析報告或分析不切合實際減13）未按時提供各

10、種財務(wù)資料（財務(wù)部有明確要求的）,減2.04）當月各類財務(wù)預(yù)算計劃累計數(shù)完成率小于1,減1-3（注：各類財務(wù)預(yù)算計劃累計完成率=稅后利潤完成率x50%+銷售收入完成率X30%+攵款計劃完成率達標X20為；當月各類財務(wù)預(yù)算計劃累計數(shù)完成率大于等于1）（注：各類財務(wù)預(yù)算計劃累計完成率=稅后利潤完成率X66.6%+應(yīng)收賬款控制率完成率X20%+存貨控制率完成率X6.7%+銷售收入完成率X6.7%）5）預(yù)算計劃準確率在85咐下，減1-3分執(zhí)行情況匯總準確率在95帥下，減1-3分2、技術(shù)質(zhì)量管理指標解釋：是指根據(jù)各被考核部門技術(shù)質(zhì)量管理特性，分別選定新產(chǎn)品項目立項及開發(fā)管理、內(nèi)部質(zhì)量管理體系運行管理、產(chǎn)

11、品質(zhì)量指標、質(zhì)量成本管理等要求，對被考核部門新產(chǎn)品開發(fā)項目進程按照任務(wù)書要求進行考核檢查；通過抽查統(tǒng)計分析，對被考核部門的產(chǎn)品質(zhì)量進行考核的一種方法，以此反映新產(chǎn)品開發(fā)、項目管理水平和產(chǎn)品質(zhì)量情況。數(shù)據(jù)來源：由公司技術(shù)質(zhì)量部負責(zé)對各事業(yè)部進行考核。各類考核數(shù)據(jù)在報告期后7日內(nèi)報送人力資源部。考核目的：通過這一指標的考核，加強對新產(chǎn)品開發(fā)項目的過程管理，確保新產(chǎn)品開發(fā)項目按時按質(zhì)完成，技術(shù)管理資料規(guī)范整理入檔，產(chǎn)品質(zhì)量滿足用戶要求，各類體系持續(xù)正常運行。衡量標準（根據(jù)各部門特性，提出不同的考核細則項目，具體細化考核項目見經(jīng)營責(zé)任書“07年度各事業(yè)部KPI考核指標明細考核表”，減分最多不超過本項權(quán)

12、重分值）1）未完成每1項新產(chǎn)品立項，減1.0分新產(chǎn)品開發(fā)進度脫期、每拖延10個工作日減0.5分新產(chǎn)品開發(fā)資料管理混亂，資料不齊全，減2.0分2）專利申報屏核指標每缺1項，減1.0分3）未完成1項著作登記考核指標，減0.5分4)產(chǎn)品技術(shù)文件標準化程度抽查合格率低于考核標準，減0.5分5)外部質(zhì)量成本基礎(chǔ)資料不全，減1.0分未對外部質(zhì)量成本進行分析研究，減1.0分；缺改進方案，減0.5分6)內(nèi)部質(zhì)量成本基礎(chǔ)資料不全，減1.0分未對內(nèi)部質(zhì)量成本進行分析研究，減1.0分；缺改進方案，減0.5分7)內(nèi)審或者外審中出現(xiàn)1項嚴重不合格項，減該項全部分8)在規(guī)正時限內(nèi)未兀成某廣品技術(shù)合作和消化，減1.0分9)

13、在規(guī)定時限內(nèi)未完成某新產(chǎn)品銷售，減1.0分10)整機一次交驗合格率低于質(zhì)量指標，減1-3分；直通率低于考核標準，減0.5-1分11)內(nèi)、外部顧客滿意度抽樣調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果滿意率低于90%減1.0分12)政府監(jiān)督機構(gòu)抽查公司環(huán)保項目出現(xiàn)不合格項或整改項目，減2.0分3、某產(chǎn)品市場銷售排名指標解釋：是指根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略要求，對被考核部門的有關(guān)產(chǎn)品按照預(yù)定市場排名目標進行考核，反映公司產(chǎn)品在該市場中的地位而設(shè)立的一種考核方法。數(shù)據(jù)來源：由公司市場部負責(zé)對各事業(yè)部進行考核。各類考核數(shù)據(jù)在報告期后7日內(nèi)報送人力資源部。考核目的：通過這一指標的考核，檢驗被考核的產(chǎn)品市場拓展能力和市場發(fā)展?jié)摿Γ莆赵摦a(chǎn)品在市場

14、競爭中處于的地位和作用，激勵相關(guān)人員做大做強公司產(chǎn)品。衡量標準：（對相關(guān)競爭對手的銷售收入情況跟蹤調(diào)查后進行統(tǒng)計分析后作出排名。具體細化考核項目見經(jīng)營責(zé)任書，減分最多不超過本項權(quán)重分值）考核產(chǎn)品年度排名每低于1名減1.0分4、治安消防安全4分指標解釋：是指根據(jù)公司治安、消防、生產(chǎn)、交通安全目標責(zé)任書要求，對被考核部門貫徹執(zhí)行該責(zé)任書要求進行日常檢查統(tǒng)計匯總的一種考核方法。數(shù)據(jù)來源：由人力資源部對各部門日?？己藱z查以及相關(guān)部門檢查結(jié)果反饋統(tǒng)計后進行考核，核數(shù)據(jù)在報告期后7日內(nèi)完成。考核目的：通過這一指標的考核，增強安全防范意識和措施，減少事故隱患，確保企業(yè)生產(chǎn)正常運轉(zhuǎn)。衡量標準：依據(jù)2006年治

15、安、消防、生產(chǎn)、交通安全目標責(zé)任考核細則（以下簡稱細則）中未列入否決類指標考核內(nèi)容及標準進行評價。計算公式：1）對照細則考核滿分可得治安消防安全管理項目分得本指標4分2）對照細則考核未獲滿分，實際治安消防安全管理（Z）項目得分公式為：Z=4分-細則考核扣分X50%Z>05、人力資源基礎(chǔ)管理3.0-3.5分指標解釋：是指根據(jù)公司績效考核管理相關(guān)管理制度規(guī)定，對被考核部門在人力資源基礎(chǔ)管理、推動績效考核過程是否按照相關(guān)制度規(guī)范操作，薪酬分配管理上貫徹執(zhí)行這些制度狀況進行全面考核的一種方法。數(shù)據(jù)來源：由人力資源部對各部門相關(guān)資料進行檢查統(tǒng)計，在報告期后7日內(nèi)完成?？己四康模和ㄟ^這一指標考核推動

16、公司人力資源基礎(chǔ)管理、KPI績效考核體系的建立、運行，在核定的工資總額內(nèi)做到薪酬分配與績效考核掛鉤，追求企業(yè)效益的最大化。衡量標準:1）按時建立、完善各崗位職責(zé)明確的職位說明書崗位設(shè)置及招用前未完成職位說明書編寫，減老員工對崗位職責(zé)主要內(nèi)容知曉度低于80%A下，減新員工對崗位職責(zé)主要內(nèi)容知曉度低于100咐下，減職位說明書編寫描述不清，不符合要求率5滋上，減0.50.51.00.5本條要求分分分分本條要求未做新員工試用期月度工作表現(xiàn)考核、新員工試用期滿一周前未及時進行試用期考核的每項減0.5新員工試用考核資料不完整，減0.5員工勞動合同的簽訂、續(xù)訂及終止等未按相關(guān)規(guī)定辦理的，每人次減關(guān)鍵崗位當年

17、工作目標與公司、事業(yè)部戰(zhàn)略目標脫鉤不明確減關(guān)鍵崗位員工對事業(yè)部和個人當年目標了解掌握低于90%下減3）對本部門各崗位進行考核管理未按時制定關(guān)鍵崗位績效考核KPI指標及細則，扣0.5分；實施運用有效率在酎情減0.5-1未按時制定其他崗位考核辦法（細則）的；減直線經(jīng)理每季度與其下屬未溝通交流過一次（以書面記錄為準）理溝通滿意度低于80%勺，酎情減0.5-1績效考核過程資料登記、收集完整率低于95帥下的，酎情減4）落實員工培訓(xùn)工作未按要求組織制訂本部門員工二年期培訓(xùn)需求計劃，減未按要求配合好公司各項培訓(xùn)的組織、實施、登記、效果反饋工作，減5）薪酬管理規(guī)范，與績效考核緊密掛鉤。月度工資總額發(fā)放與部門績

18、效脫鉤，工資總額每超過控制數(shù)薪酬發(fā)放與績效考核結(jié)果脫鉤，減計算公式：績效考核管理=3.5-習(xí)減分5%,10.5分分分分分本條要求80/下的,分分1分；員工對直線經(jīng)分分本條要求分0.5分本條要求分分0.5-12）理順、完善員工勞動關(guān)系管理；新員工試用考核管理6、業(yè)務(wù)招待費控制1.5分指標解釋：是指根據(jù)公司業(yè)務(wù)招待費用使用規(guī)定，對被考核部門在控制使用業(yè)務(wù)招待費用情況進行考核的一種方法。數(shù)據(jù)來源：由資產(chǎn)財務(wù)部定期對被考核部門預(yù)付費用的實際支出情況進行統(tǒng)計，在報告期后7日內(nèi)報送人力資源部。考核目的：通過這一指標的考核，促使各部門合理控制業(yè)務(wù)招待費用，降低費用開支，減少不必要支出。衡量標準：（具體細化考

19、核項目見經(jīng)營責(zé)任書，減分最多不超過本項權(quán)重分值）業(yè)務(wù)招待費用超過規(guī)定比率10%減0.5分業(yè)務(wù)招待費用超過20%上減1分業(yè)務(wù)招待費用超過30%上減1.5分7、市場運作管理1.5分指標解釋：是指根據(jù)公司對合同評審、合同返回率、市場活動監(jiān)管以及售后服務(wù)管理工作要求，對被考核部門在市場運作管理活動中進行考核的一種方法。數(shù)據(jù)來源：由市場部定期對被考核部門市場運作管理活動情況進行考核，在報告期后7日內(nèi)報送人力資源部?？己四康模和ㄟ^這一指標的考核，促使各部門市場運作管理，嚴格合同管理與評審，控制風(fēng)險，完善降低費用開支，減少不必要支出。衡量標準：1）按規(guī)定流程對合同進行評審，合同條款在公司受控允許范圍之內(nèi)。本

20、條要求發(fā)現(xiàn)合同未按規(guī)定評審，減1分合同條款在公司受控允許范圍之外，減1分2）合同返回率95%本條要求合同返回率低于95%減1分3）市場活動監(jiān)管嚴密有序本條要求市場活動監(jiān)管不利，工作未做到位造成重大合同丟失，減1分4）售后服務(wù)工作有序，無用戶申告。本條要求售后服務(wù)工作未盡職盡力，致使用戶反復(fù)投訴影響公司信譽，減1分8、經(jīng)營協(xié)調(diào)執(zhí)行力管理本條要求指標解釋：是根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需求，執(zhí)行公司生產(chǎn)經(jīng)營綜合協(xié)調(diào)決定。對被考核部門貫徹執(zhí)行各項決議、指示的力度和狀況進行考核的一種方法。數(shù)據(jù)來源：由企劃管理部定期對被考核部門執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營綜合會議決議、指示情況進行跟蹤考核，在報告期后7日內(nèi)報送人力資源部?？己四康模和?/p>

21、過這一指標的考核，促使各部門高效、快速完成公司有關(guān)決議和指示，提高公司執(zhí)行力度。衡量標準：1）在規(guī)定時限內(nèi)未上報經(jīng)營執(zhí)行情況（綜合經(jīng)營月報表）每次減0.5分2）執(zhí)行情況匯總準確率在95咐下，減1分3）無故缺席生產(chǎn)經(jīng)營例會，每次扣減1分；無故缺席生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)調(diào)會議，每次扣減0.5分4）會議決議率低于90%勺，酎情減0.5-1.5分三、目標類指標備注說明：（衡量標準出現(xiàn)減分時，最多減分至本項目分值）1、公司重點經(jīng)營目標20分指標解釋：是指我司集團對本公司考核的財務(wù)類KPI指標，包括利潤總額（40為、凈資產(chǎn)收益率（30%、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（15%和技術(shù)投入比率（15%。使被考核部門的工作目標與公司的主要

22、財務(wù)類指標完成情況掛鉤的一種考核方法數(shù)據(jù)來源：由資產(chǎn)財務(wù)部根據(jù)公司全年經(jīng)營目標計劃，列出各考核期細化考核指標，在考核期后7日內(nèi)將考核結(jié)果送人力資源部匯總。衡量標準：考核公司重點經(jīng)營目標完成率，計算公式為：公司重點經(jīng)營目標完成率=利潤總額完成率X40%+凈資產(chǎn)收益率完成率X30%+流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率完成率X15%+技術(shù)投入比率完成率X15%本指標得分計算方法如下：20分X考核公司重點經(jīng)營目標完成率2、完善公司宣傳體系，發(fā)揮輿論宣傳作用16分指標解釋：是指公司專業(yè)管理部門通過建立宣傳體系，利用宣傳工具（報紙、網(wǎng)站等）對企業(yè)形象宣傳、產(chǎn)品宣傳、重要信息的報道與溝通、公司上傳下達信息的通暢程度、重要的會議

23、紀要及時、準確發(fā)布（自會議結(jié)束后3個工作日內(nèi)發(fā)出會議紀要）、企業(yè)經(jīng)營與管理的導(dǎo)向宣傳、各類先進事跡的宣傳報道等。數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)對被考核部門宣傳工作和其作用發(fā)揮進行考核，在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。衡量標準：1）公司宣傳體系運行規(guī)范，建立了完善的宣傳管理相關(guān)制度本條得4分公司宣傳體系運行規(guī)范，建立了完善的宣傳管理流程與規(guī)則本條得2分公司有關(guān)宣傳制度不夠全面完善本條得1分公司宣傳管理流程或規(guī)則出現(xiàn)影響宣傳工作效率本條得1分缺乏宣傳制度或管理流程本條不得分2）公司重要宣傳信息能在規(guī)定時間內(nèi)傳遞到指定對象或信息發(fā)布平臺本條得6分公司重要宣傳信息拖延傳遞或發(fā)布，每次減2分公司重要宣

24、傳信息遺漏傳遞發(fā)布，造成不良后果本條不得分3）各類宣傳資料和信息報道緊貼公司主題，宣傳工作質(zhì)量無差錯本條得6分宣傳資料和信息報道與公司主題貼近不夠或出現(xiàn)非原則性差錯本條得5分宣傳資料和信息報道缺乏影響力，與公司宣傳要點不相符本條得1分宣傳資料和信息報道無影響力，經(jīng)常出現(xiàn)宣傳上漏洞或差錯本條不得分3、按計劃搭建公司綜合管理信息系統(tǒng)？16本條得2分本條得3分本條得2分1分本條得2分分分本條得5分指標解釋：是指根據(jù)公司信息化管理要求，對被考核部門在搭建公司綜合管理信息系統(tǒng)平臺時所體現(xiàn)的專業(yè)管理能力，實施方案的推進措施，系統(tǒng)的可行性、有效性、穩(wěn)定性、安全性、經(jīng)濟性，計劃完成的及時性，出現(xiàn)問題應(yīng)急解決能

25、力和對各部門技術(shù)業(yè)務(wù)指導(dǎo)幫助作用等情況進行考核的一種方法。數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)綜合管理信息系統(tǒng)的實際運行和取得的效果對被考核部門進行考核，在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。衡量標準：1）在公司領(lǐng)導(dǎo)要求的時間內(nèi)完成可執(zhí)行的綜合管理信息系統(tǒng)建設(shè)總體方案綜合管理信息系統(tǒng)建設(shè)總體方案每脫期10天，減1綜合管理信息系統(tǒng)建設(shè)總體方案可行性較差，減2）綜合管理信息系統(tǒng)建設(shè)計劃周密，預(yù)算費用精打細算建設(shè)計劃進度安排不合理，造成模塊銜接出現(xiàn)問題建設(shè)計劃進度安排不合理，項目模塊功能不能及時、正常運行，減建設(shè)費用超過預(yù)算費用2如上（或超過外部同類項目19以上），3）協(xié)調(diào)好各方關(guān)系，與外部供應(yīng)商精密合作

26、完成設(shè)計任務(wù)各部門提出的合理要求難以在功能上給予實現(xiàn)，每次減4）搭建綜合管理信息系統(tǒng)責(zé)任明確，考核要求細化，無扯皮現(xiàn)象各人責(zé)任不夠明確，出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，減1考核細化要求不明確，減15）實施推進措施安排有序、按計劃完成各階段功能模塊功能未能在實施計劃規(guī)定期限內(nèi)完成各階段工作任務(wù)，每次減2分設(shè)計完成的各功能模塊使用過程數(shù)據(jù)處理出現(xiàn)問題，每出現(xiàn)一次減1分綜合管理信息系統(tǒng)對設(shè)計、生產(chǎn)、管理、決策等活動無效，減5分系統(tǒng)不夠穩(wěn)定性、數(shù)據(jù)保密安全性有問題，每項減6）完成各層面相關(guān)知識培訓(xùn)教育，為基層提供良好的業(yè)務(wù)輔導(dǎo)和幫助本條得2分在培訓(xùn)計劃期內(nèi)，未完成相關(guān)知識培訓(xùn)，每缺一項減1基層在使用信息化系統(tǒng)時碰到疑難

27、問題，推委不提供幫助，每次減14、定期督辦處理公司重大決策布置任務(wù)12分指標解釋：是指根據(jù)公司辦公會議決議或公司主要領(lǐng)導(dǎo)下達的重要工作任務(wù)，由被考核部門根據(jù)時限和工作質(zhì)量要求對相關(guān)部門執(zhí)行力度進行督辦處理，以檢查被考核部門督辦處理、解決問題能力的一種考核方法。數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)對被考核部門督辦處理情況進行考核，在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。衡量標準：1）督辦檢查處理和執(zhí)行情況上報的各類原始資料完整、清晰本條得4分督辦檢查的原始記錄不全或不清晰，每次減2分督辦收集的上報執(zhí)行情況資料缺乏，每次減1分2）根據(jù)督辦任務(wù)，完成每項督辦工作檢查與檢查結(jié)果情況匯報本條得4分督辦檢查工作未及時

28、實施，每次減2分督辦檢查中未發(fā)現(xiàn)被檢查部門在執(zhí)行重大決策上的偏差和敷衍，每次減2分3）督辦發(fā)揮應(yīng)有作用，上情下達，下情上達，促使工作任務(wù)的完成本條得4分督辦叮囑力度不夠，責(zé)任單位未能及時完成工作任務(wù)，每次1分督辦叮囑無效果，責(zé)任單位未能落實開展相應(yīng)工作本條不得分5、加強駕駛員管理，有效調(diào)度使用車輛6分指標解釋：是指根據(jù)公司車輛調(diào)度有關(guān)管理辦法和駕駛員考核管理辦法，對被考核部門車輛調(diào)度和服務(wù)質(zhì)量情況進行考核的一種方法。數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)在聽取各用車單位意見的基礎(chǔ)上，對被考核部門車輛調(diào)度服務(wù)質(zhì)量進行考核，在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。衡量標準：本條得1.5分0.5分本條得0.5分本

29、條不得分本條得1分本條不得分本條得3分1分0.5分1）根據(jù)用戶需求，駕駛員在規(guī)定時限內(nèi)到達指定地點候客駕駛員未能在規(guī)定時限內(nèi)到達指定地點候客，每次減2）文明禮貌行車，遵守交通規(guī)則，駕駛員無扣證事件駕駛員發(fā)生扣證事件3）文明禮貌接待客戶，客戶用車滿意度在90咐上客戶用車滿意度在90%A下或與客戶發(fā)生爭吵4）有效利用好車輛資源，節(jié)約用車成本，車輛調(diào)度基本滿足客戶要求車輛調(diào)度不當，造成增加客戶用車成本，每次減車輛調(diào)度失控造成無法滿足申請部門無法正常用車，每次減6、合理組織安排重要活動或重大會議12分指標解釋：是指被考核部門在組織安排重要活動和重大會議時，對其活動或會議安排的合理有效性和服務(wù)水平情況進

30、行考核的一種方法。數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)在了解相關(guān)部門反饋細膩系信息的基礎(chǔ)上，對被考核部門進行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。衡量標準：1）組織安排重要活動或重大會議計劃周全本條得4分組織安排重要活動或重大會議計劃中出現(xiàn)疏忽，造成不良影響本條不得分2）組織安排重要活動或重大會議時應(yīng)變能力強，解決實際問題本條得8分組織安排重要活動或重大會議時，出現(xiàn)問題不能隨時解決本條不得分7、文檔管理資料齊全規(guī)范化6分指標解釋：是指根據(jù)文檔管理規(guī)范化要求，對被考核部門各類文檔資料收集、整理、保管、借閱等工作進行考核的一種方法。數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)對被考核部門進行考核，考核數(shù)據(jù)在

31、考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。衡量標準：）各類文檔資料在規(guī)定時限內(nèi)收集整理歸檔本條得2分各類文檔資料在規(guī)定時限內(nèi)未能及時收集整理歸檔，每項減1分2）各類文檔資料保管符合有關(guān)管理規(guī)定，工作檢查達到相關(guān)要求本條得2分檢查中發(fā)現(xiàn)各類文檔資料保管不符合有關(guān)管理規(guī)定，本條不得分3）按章辦理文檔資料查詢和借閱本條得2分違反有關(guān)制度出借文檔資料本條不得分文檔資料未能及時提供，造成影響工作本條不得分8、部門費用預(yù)算計劃控制率4分指標解釋：是指通過對費用預(yù)算計劃執(zhí)行情況的計算，來達到檢查和控制費用成本之目的一種考核方法，即實際費用支出與計劃費用之比。數(shù)據(jù)來源：由資產(chǎn)財務(wù)部定期對被考核部門的實際支出情況與預(yù)算費

32、用對比統(tǒng)計分析和考核，在報告期后7日內(nèi)報送人力資源部。計算公式：預(yù)算費用計劃控制率=（報告期實際費用支出+報告期計劃費用額）X100%衡量標準（計劃外特批費用不列入考核范圍）:1）當月費用預(yù)算計劃控制率=（當月費用預(yù)算計劃數(shù)+當月費用發(fā)生數(shù)）X100%2）月度累計費用預(yù)算計劃控制率=（累計費用預(yù)算計劃數(shù)+累計費用發(fā)生數(shù)）X100%3）年度費用預(yù)算計劃控制率=（年度費用預(yù)算計劃數(shù)+年度費用發(fā)生數(shù)）x100%169、績效考核管理指標解釋：是指對管理職能部門在績效考核管理組織推進過程中，所發(fā)揮的指導(dǎo)、檢查落實、解決疑難問題等作用進行考核的一種方法。數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)在聽取各方

33、意見、觀察實效的基礎(chǔ)上進行考核打分，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。衡量標準：1）組織建立和完善公司績效管理體系，流程清晰本條得3分公司績效管理體系不完整，推進過程出現(xiàn)矛盾和問題，減2分公司績效管理體系流程上有一定缺陷，減1分2）有計劃推進落實績效考核各項工作，各項措施有保障，考核運行正常本條得5分考核前期準備工作不充分，考核目標不明確，減2分宣傳教育培訓(xùn)未能按期組織開展，10帥上考核人不理解考核方法，減1分考核時限要求不明確，未能及時檢查發(fā)現(xiàn)考核中存在問題，減對基層出現(xiàn)的績效考核疑難問題未給予指導(dǎo)和幫助，每次減公司績效考核管理工作為能在規(guī)定時限內(nèi)運行，減3）及時、準確匯總整理和反饋

34、各類考核數(shù)據(jù)本條得3分收到考核數(shù)據(jù)后，未能在規(guī)定時間內(nèi)統(tǒng)計匯總，每次減1分統(tǒng)計匯總數(shù)據(jù)出現(xiàn)差錯，減1分統(tǒng)計匯總后，未能在規(guī)定時間內(nèi)反饋至各被考核單位，每缺1部門減1分4）績效考核獎罰機制得到進一步完善，與薪酬、培訓(xùn)和使用掛鉤本條得5分公司績效考核流于形式，各級組織敷衍了事本條不得分績效考核結(jié)果與獎勵分配脫鉤，減3分績效考核結(jié)果與教育培訓(xùn)脫鉤，減2分績效考核結(jié)果與培養(yǎng)使用脫鉤，減1分績效考核結(jié)果與勞動合同管理脫鉤，減1分10、結(jié)合體制調(diào)整組織落實崗位競聘工作12分指標解釋：是指根據(jù)公司崗位競聘工作之目的，對管理職能部門在開展崗位競聘工作過程中，其計劃安排的合理性，組織策劃的嚴密性，組織工作的有序

35、性，人員安置的妥善性和競聘工作的有效性進行考核評價的一種方法。數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和相關(guān)分管績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)在聽取各方意見、觀察競聘推進的相關(guān)措施和競聘后實效的基礎(chǔ)上進行考核打分，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。衡量標準：）根據(jù)體制調(diào)整變化和改革進程要求，有計劃安排好各層面崗位競聘計劃本條得3分崗位競聘工作計劃未達到公司領(lǐng)導(dǎo)布置要求，減2分崗位競聘工作計劃可操作性比較差，減1分崗位競聘工作計劃實施時難以落實執(zhí)行本條不得分本條得5分分分分分分分）崗位競聘組織策劃考慮細致，安排有條不紊，資料準備充分崗位競聘前期宣傳工作未做好，20%勺員工不清楚如何參與競聘1崗位競聘工作前期準備不足，各類

36、資料混亂或缺乏，減1安排崗位競聘考核小組成員時出現(xiàn)不應(yīng)有失誤，影響工作質(zhì)量，減2崗位競聘數(shù)據(jù)統(tǒng)計出現(xiàn)差錯，影響競聘的公證性2崗位競聘信息公布滯后，影響競聘工作效果，減1崗位競聘過程中出現(xiàn)舞弊行為而未予以指出整改，每一起減1）各部門崗位設(shè)置趨于合理，人員流向更加符合公司發(fā)展，達到競聘目的本條得4分各部門崗位設(shè)置臃腫，管理崗位編制不精干，人員結(jié)構(gòu)未體現(xiàn)優(yōu)化，減2分未能引導(dǎo)落聘人員尋找到更加合適的崗位，減1分未能引導(dǎo)80/上大年齡落聘人員尋找到更加合適的出路，減1分20%以上員工對崗位競聘工作表示反感或其效果不滿意，減2分11、綜合治理管理10分指標解釋：是指根據(jù)公司綜合治理（治安、消防、生產(chǎn)、交通

37、安全）管理有關(guān)規(guī)定，對被考核部門綜合治理工作制度建設(shè)、日常督促、檢查和檢查資料的完整性所進行的一種考核方法。數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管綜合治理領(lǐng)導(dǎo)在聽取各方意見、觀察競聘推進的相關(guān)措施和7日內(nèi)送人力資源部匯總。競聘后實效的基礎(chǔ)上進行考核打分，考核數(shù)據(jù)在考核期后衡量標準：1）綜合治理管理制度落實到位，各級部門在規(guī)定時限內(nèi)簽訂完成責(zé)任書本條得4分綜合治理管理制度不齊全，每缺1項制度減1分綜合治理管理要求（目標）未在規(guī)定時間內(nèi)分解落實到各部門，減2分各級部門在規(guī)定時限內(nèi)未簽訂完成治安、消防、生產(chǎn)、交通安全目標責(zé)任書，每缺1部門減1分1 ）綜合治理日常檢查、督促形成制度化，檢查記錄完整真實本條得2分綜

38、合治理日常檢查、督促工作松快，時有時無，每項減1分日常檢查、督促工作雖落實執(zhí)行，但記錄不完整，每次檢查發(fā)現(xiàn)1次減1分綜合治理日常檢查、督促很少進行，減2分未落實綜合治理日常檢查、督促工作責(zé)任人，減2分）綜合治理各項管理工作規(guī)范，綜合治理各項工作無差錯本條得4分治安、消防、安全生產(chǎn)和交通安全等法規(guī)未按規(guī)定進行宣傳教育，每項減2分治安管理工作上出現(xiàn)漏洞，造成公司治安管理出現(xiàn)問題，減1分消防管理工作上出現(xiàn)漏洞，造成公司消防工作出現(xiàn)隱患，減1分安全生產(chǎn)管理工作上出現(xiàn)漏洞，造成公司發(fā)生安全生產(chǎn)責(zé)任事故，每起減1分交通安全管理工作上出現(xiàn)漏洞，造成公司車輛駕駛發(fā)生責(zé)任事故，每起減1分上級單位檢查發(fā)現(xiàn)消防安全

39、保衛(wèi)工作基礎(chǔ)薄弱，提出限期整改要求本條不得分12、推進薪酬制度改革，分配與績效考核掛鉤12分指標解釋：是指根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)對薪酬分配制度改革的要求，對被考核部門在研究、完善薪酬分配制度上和推進各部門運用績效考核工具做好薪酬分配所起到作用而進行的一種考核方法。數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)薪酬分配實際運作情況的相對合理有效性進行考核打分，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。衡量標準：1）根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)改革思路，6月底前完成薪酬制度改革方案送領(lǐng)導(dǎo)決策本條得4分薪酬制度改革方案脫期每十個工作日減1分薪酬制度改革方案缺乏可行性而被領(lǐng)導(dǎo)否決，又不能在十個工作日內(nèi)提出領(lǐng)導(dǎo)認可方案減1分2）部門間績效工

40、資分配與績效考核指標掛鉤，根據(jù)績效考核結(jié)果核定部門績效工資本條得8分缺乏公司職能部門績效工資考核方法，減2分核定事業(yè)部工資總額與績效考核結(jié)果脫鉤，減4分員工個人薪酬分配與個人績效考核結(jié)果未掛鉤，每發(fā)現(xiàn)一部門減2分13、關(guān)鍵崗位或應(yīng)急崗位人才需求及時滿足率8分指標解釋：是指關(guān)鍵崗位或應(yīng)急崗位人才在規(guī)定時效（一般為二個月，特殊情況以雙方達成共識時間為準）內(nèi)完成招聘工作的比率。以此評價被考核部門滿足招聘工作要求的一種考核方法。數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)檢查人力資源部相關(guān)數(shù)據(jù)及聽取相關(guān)部門意見后統(tǒng)計打分?？己藬?shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。計算公式：報告期在規(guī)定時效內(nèi)完成關(guān)鍵崗位或應(yīng)急崗位招

41、聘人數(shù)+報告期應(yīng)完成關(guān)鍵崗位或應(yīng)急崗位總?cè)藬?shù)。統(tǒng)計范圍及統(tǒng)計口徑：招聘關(guān)鍵崗位特指定薪標準大于公司同崗位系列上年平均工資水平25%A員。應(yīng)急崗位指年初招聘計劃之外或急需培養(yǎng)招聘的崗位。季度關(guān)鍵崗位或應(yīng)急崗位人才需求及時滿足率聘人數(shù)+季度應(yīng)完成關(guān)鍵崗位或應(yīng)急崗位總?cè)藬?shù)。年度關(guān)鍵崗位或應(yīng)急崗位人才需求及時滿足率聘人數(shù)+年度應(yīng)完成關(guān)鍵崗位或應(yīng)急崗位總?cè)藬?shù)。衡量標準：關(guān)鍵崗位或應(yīng)急崗位人才需求及時滿足率大于關(guān)鍵崗位或應(yīng)急崗位人才需求及時滿足率大于關(guān)鍵崗位或應(yīng)急崗位人才需求及時滿足率大于關(guān)鍵崗位或應(yīng)急崗位人才需求及時滿足率大于關(guān)鍵崗位或應(yīng)急崗位人才需求及時滿足率大于關(guān)鍵崗位或應(yīng)急崗位人才需求及時滿足率大

42、于關(guān)鍵崗位或應(yīng)急崗位人才需求及時滿足小于等于=季度按規(guī)定完成關(guān)鍵崗位或應(yīng)急崗位招=年度按規(guī)定完成關(guān)鍵崗位或應(yīng)急崗位招80%A上本條得8分78%小于等于80%得7分73%小于等于78%得5分68%小于等于73%得3分63%小于等于68%得2分60%小于等于63%得1分60%本條不得分14、勞動爭議仲裁、訴訟企業(yè)有責(zé)案例控制數(shù)4分指標解釋：是指員工向仲裁機構(gòu)申請仲裁或向法院提起訴訟造成企業(yè)因有責(zé)承擔(dān)經(jīng)濟賠償責(zé)任或公司名譽受損案例。以此評價被考核部門規(guī)范處理、解決勞動關(guān)系能力，降低爭議案例發(fā)生的一種考核方法。數(shù)據(jù)來源：由資產(chǎn)財務(wù)部定期統(tǒng)計后報公司分管人力資源部領(lǐng)導(dǎo)核定后確認?？己藬?shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)

43、送人力資源部匯總。統(tǒng)計范圍及統(tǒng)計口徑：公司有責(zé)案例指經(jīng)仲裁或訴訟判決我公司存在違法、違約過錯事例。不包括調(diào)解后要求公司給予的金額在500元以下的安恍性補償。衡量標準：2起，且金額低于2000元本條得1公司勞動爭議仲裁、訴訟企業(yè)有責(zé)案例控制數(shù)小于公司有責(zé)爭議案例實際發(fā)生每超指標一起，減訴訟賠償金額每超指標1000元，減15、資金籌措落實到位及時率16分指標解釋：是指資金籌措落實狀況在生產(chǎn)經(jīng)營過程中起到的保證作用狀況，避免出現(xiàn)資金鏈斷裂影響企業(yè)發(fā)展，以此評價被考核部門資金落實到位及時性的一種考核方法。數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和專職審計員定期根據(jù)各項資金配置工作過程中的實際情況通過對預(yù)算資金和日常運行資

44、金到位資金計算進行統(tǒng)計匯總考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。計算公式：（根據(jù)規(guī)定制度和流程資金按時到位的次數(shù)+根據(jù)規(guī)定制度和流程資金應(yīng)按時到位的總次數(shù)）X100%統(tǒng)計范圍及統(tǒng)計口徑：1）一般項目按公司的制度和流程要求按時完成；2）重大項目或緊急項目按指定要求完成。3）2萬元人民幣以上資金由公司總裁或總會計師批示同意落實資金的應(yīng)在規(guī)定時限內(nèi)解決，納入考核范圍。4）月度資金籌措落實到位及時率=（報告期根據(jù)規(guī)定制度和流程資金按時到位的次數(shù)+報告根據(jù)規(guī)定制度和流程資金應(yīng)按時到位的總次數(shù)）X100%5）年度資金籌措落實到位及時率=（當年根據(jù)規(guī)定制度和流程資金按時到位的次數(shù)+當年根據(jù)規(guī)定制度

45、和流程資金應(yīng)按時到位的總次數(shù)）X100%衡量標準：資金籌措落實到位及時率大于95帥上本條得16分資金籌措落實到位及時率每小于96%H個百分點，減1分16、財務(wù)預(yù)算計劃準確率16分指標解釋：是對被考核部門依照企業(yè)經(jīng)營目標和經(jīng)營活動分析，對各類財務(wù)預(yù)算計劃的準確性作出評價，以此評價被考核部門資金落實到位及時性的一種考核方法。數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和專職審計員根據(jù)被考核部門編制的財務(wù)預(yù)算計劃與實際完成情況進行對比分析而進行的一種考核方法，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。計算公式：（+）X100%統(tǒng)計范圍及統(tǒng)計口徑：？17、應(yīng)收帳款和存貨資金控制率12分指標解釋：是對被考核部門歸口管理的應(yīng)收賬

46、款和存貨資金按照期初認定的性質(zhì)，分別采取相應(yīng)的管理措施和有效策略，以達到降低應(yīng)收賬款和存貨資金之目的。是對被考核部門降低應(yīng)收賬款和存貨資金指標完成執(zhí)行情況進行考核的一種方法。數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)以期初應(yīng)收賬款和存貨資金余額為基礎(chǔ)，對被考核部門催討應(yīng)收賬款和降低存貨工作取得的實際績效與考核目標進行對比分析而進行的一種考核方法，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。計算公式：應(yīng)收賬款控制率=100%-考核期應(yīng)收賬款余額+期初應(yīng)收賬款余額X100%。存貨資金控制率=100%-考核期存貨資金余額+期初存貨資金余額X100%。衡量標準：1）應(yīng)收賬款控制率大于等于5%本條得6分應(yīng)收賬款控制率

47、大于等于4%，小于5%本條得4.5分應(yīng)收賬款控制率大于等于3%，小于4%本條得3分應(yīng)收賬款控制率大于等于2%，小于3%本條得2分應(yīng)收賬款控制率大于等于1%，小于2%本條得1分應(yīng)收賬款控制率小于1%本條不得分2）存貨資金控制率大于等于5%本條得6分存貨資金控制率大于等于4%，小于5%本條得4.5分存貨資金控制率大于等于3%，小于4%本條得3分存貨資金控制率大于等于2%，小于3%本條得2分存貨資金控制率大于等于1%，小于2%本條得1分本條不得分存貨資金控制率小于1%18、修訂、完善財務(wù)管理制度8分指標解釋：根據(jù)公司財務(wù)管理體系的調(diào)整變化，對被考核部門所修訂、完善的財務(wù)管理制度的及時性，制度執(zhí)行的有

48、效性、可行性以及健全情況等進行考核的一種方法。數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司財務(wù)體系的調(diào)整變化，對被考核部門所要求的在規(guī)定時間內(nèi)應(yīng)修訂、完善的資金管理制度、預(yù)算管理制度、會計核算制度等內(nèi)控制度完成情況進行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。衡量標準：7月底前修訂完成預(yù)算管理制度本條得2分7月底前未修訂完成預(yù)算管理制度本條不得分8月底前修訂完成資金管理制度本條得2分8月底前未修訂完成資金管理制度本條不得分12月20日前修訂完成會計核算制度本條得2分12月20日前未修訂完成會計核算制度本條不得分現(xiàn)有財務(wù)管理制度覆蓋面符合公司財務(wù)管理要求，制度化管理有效本條得2分在財務(wù)管理上缺乏

49、相應(yīng)制度作保證或現(xiàn)有制度存在較多問題本條不得分19、為經(jīng)營單位提供財務(wù)數(shù)據(jù)和分析報告4分指標解釋：根據(jù)現(xiàn)有財務(wù)集中管理模式，實施內(nèi)部精細化管理，各經(jīng)營單位在經(jīng)營決策和經(jīng)營活動過程中都需要被考核部門提供有效的財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)分析報告，這就需要被考核部門為經(jīng)營單位提供的財務(wù)數(shù)據(jù)和分析報告及時、完整、準確。這一考核指標是對被考核部門所提供的財務(wù)數(shù)據(jù)和分析報告滿足經(jīng)營單位需求情況進行考核評價的一種方法。數(shù)據(jù)來源：由人力資源部向經(jīng)營單位發(fā)放、收集不記名考核意見評價表，經(jīng)匯總后報公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)分析后進行考核，考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。衡量標準：被考核部門能及時、準確、完整將財務(wù)數(shù)據(jù)和分析

50、報告送各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)本條得4分經(jīng)營單位要求被考核部門提供有關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)或分析報告而退退未能提供，每次減1分被考核部門提供的財務(wù)數(shù)據(jù)不完整、數(shù)據(jù)混亂有差錯，每一經(jīng)營單位舉出實例減1分21、建立公司法律保護體系8分指標解釋：是根據(jù)集團公司關(guān)于加強企業(yè)法律保護意識，建立健全企業(yè)法律保護體系的要求，對被考核部門所建立的企業(yè)法律保護體系運作情況進行考核的一種方法。數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)企業(yè)法律體系運作情況及取得的實際效果進行考核打分?？己藬?shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。衡量標準：1)在規(guī)定時間內(nèi)建立了比較齊全、具有可操作性的企業(yè)法律體系運作模式本條得6分在規(guī)定時間內(nèi)未建立起公司法律體系，每

51、延期10個工作日，減1分建立的公司法律體系不完整，在運作執(zhí)行過程中出現(xiàn)一些問題，減2分建立的公司法律體系不完整，在運作執(zhí)行過程中出現(xiàn)較多問題，減4分2)查找公司在運作過程中存在的問題，提出對策，降低和控制風(fēng)險本條得2分針對公司管理上和運作過程中存在的易導(dǎo)致法律糾紛問題而未提出防范措施，減2分22、建立有效的內(nèi)部協(xié)調(diào)運行模式指標解釋：是對被考核部門所建立的內(nèi)部協(xié)調(diào)運行模式和協(xié)調(diào)解決各類問題能力等進行考核評價的一種方法。數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門建立的內(nèi)部協(xié)調(diào)運行模式發(fā)揮處理協(xié)調(diào)解決各類問題的有效性進行考核打分?？己藬?shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。衡量標準：1）建立了切實可

52、行的內(nèi)部協(xié)調(diào)運作流程，方便各部門快速解決問題本條得2分內(nèi)部協(xié)調(diào)運作流程缺乏或運行時操作性和效率比較差本條不得分2）主動協(xié)調(diào)解決生產(chǎn)、經(jīng)營和管理中出現(xiàn)的各種問題，并及時反饋處理解決方案本條得6分對需要處理協(xié)調(diào)解決的問題推委不落實，無反饋意見，每出現(xiàn)一次減1分對需要上級領(lǐng)導(dǎo)支持協(xié)調(diào)解決的問題不及時上報領(lǐng)導(dǎo)，影響工作，每出現(xiàn)一次減1分協(xié)調(diào)解決的問題存在明顯失誤，當事人提出疑義后經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)確認屬實，每次減1分23、匯總分析投資子公司（不包含合并報表中體現(xiàn)的公司）經(jīng)營管理信息6分指標解釋：是對被考核部門負責(zé)管理的投資子公司經(jīng)營情況的信息掌握和匯總分析的明銳性與有效性進行考核評價的一種方法。數(shù)據(jù)來源：由公

53、司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)考核目標值要求，對被考核部門提供的投資子公司經(jīng)營管理信息和分析資料等進行考核打分。考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。衡量標準：1）建立對投資子公司經(jīng)營管理信息收集匯總相關(guān)制度和措施，實施運作正常本條得2分投資管理信息收集匯總的相關(guān)制度和措施在實施運作中存在問題，減1分對投資子公司經(jīng)營管理信息收集匯總?cè)狈ο嚓P(guān)制度和措施作保證，2）每半年收集整理重要子公司經(jīng)營管理信息和分析報告一次以上本條得4分根據(jù)規(guī)定應(yīng)上報的重要子公司經(jīng)營管理信息和分析報告，每缺一份減2份提供的重要子公司經(jīng)營管理匯總信息和分析報告存在較大差錯，每次減1分24、規(guī)范正確披露信息6分指標解釋：根據(jù)證監(jiān)會對

54、上市公司規(guī)范披露公司信息的有關(guān)規(guī)定，對被考核部門在執(zhí)行規(guī)范披露公司信息和加強內(nèi)部信息披露管理工作進行考核評價的一種方法。數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)證監(jiān)會和證券管理機構(gòu)對我公司信息公布和披露的評價，以及報告、領(lǐng)會證券會精神情況進行考核打分。考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。衡量標準：1）建立公司規(guī)范披露信息管理流程，及時傳遞證監(jiān)會等管理機構(gòu)精神本條得2分公司對外信息披露管理無流程作保障，減2分公司對外信息披露管理流程存在缺陷，易形成差錯或不規(guī)范，減1分證監(jiān)會等管理機構(gòu)精神未能領(lǐng)會后上報至相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)落實，減2分2）及時、正確、規(guī)范公布公司信息，得到證監(jiān)會等管理機構(gòu)認可本條得4分因本部

55、門工作上失誤造成未在規(guī)定時間內(nèi)發(fā)布公司信息，每拖延一天減1分因本部門工作上失誤造成信息披露差錯，每次減2分公司信息披露不規(guī)范而受到證監(jiān)會等管理機構(gòu)點名批評，減4分25、規(guī)范運作，清理各類投資子公司6分指標解釋：根據(jù)集團公司對今年本公司提出的清理投資子公司數(shù)量上的考核要求，對被考核部門在考核期內(nèi)，通過規(guī)范運作完成清理投資子公司數(shù)量情況進行考核評價的一種方法。數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門清理各類投資子公司情況進行考核打分?？己藬?shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。衡量標準：1 ）按照規(guī)范運作要求，完成清理各類投資子公司二家以上（上海時代和江西我司）,得4分完成清理各類投資子公司數(shù)低

56、于二家本條不得分2 ）三月底前配合深圳凌云提出上海友通經(jīng)營改善方案，本條得2條三月底前未配合深圳凌云提出上海友通經(jīng)營改善方案本條不得分26、強化內(nèi)部審計管理4分指標解釋：是對被考核部門在健全內(nèi)部審計管理制度方面和強化企業(yè)內(nèi)部審計管理及重大項目分析評估的作用發(fā)揮進行考核的一種方法。數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司對被考核部門在內(nèi)部審計工作中的要求和作用的發(fā)揮情況進行考核打分?？己藬?shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。衡量標準：建立了比較完善的內(nèi)部審計管理制度，對審核的重大項目和財務(wù)資料能發(fā)現(xiàn)問題本條得4分內(nèi)部審計管理制度不齊全，審計職能作用發(fā)揮不明顯，減2分對審計的重大項目未能作出分析評估，每次減2分對審核的財務(wù)資料未能發(fā)現(xiàn)、提出問題，經(jīng)外審后由外審機構(gòu)提出處罰，每次減2分27、申報新產(chǎn)品項目獲取研發(fā)經(jīng)費30分指標解釋：是對被考核部門根據(jù)公司新產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，利用好公司新產(chǎn)品項目做好溝通與宣傳，獲取政府機構(gòu)研發(fā)經(jīng)費情況所進行的一種考核方法。數(shù)據(jù)來源：由公司總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核部門從政府機構(gòu)獲取研發(fā)經(jīng)費數(shù)額情況進行考核打分。考核數(shù)據(jù)在考核期后7日內(nèi)送人力資源部匯總。500萬元以上本條得30分1分1分衡量標準：利用各種資源進行有效溝通和宣傳，年度從政府機構(gòu)獲取研發(fā)經(jīng)費獲取研發(fā)資金高于500萬元，每增加3萬元，加年度從政府機構(gòu)