縱向式職業(yè)生涯發(fā)展與發(fā)展性勝任力_基于企業(yè)人力資源管理人員的

1、 Nankai Business Review 2005, Vol. 8, No. 6, pp 摘要 麥克利蘭提出了“勝任力”的概念，斯賓塞等人將勝任力劃分為基準(zhǔn)性勝任力與鑒別性勝任力。本文在此基礎(chǔ)上，提出新概念發(fā)展性勝任力，并以企業(yè)人力資源管理人員為例，通過電話訪談和問卷調(diào)查的方式，揭示了決定其縱向式職業(yè)生涯發(fā)展的發(fā)展性勝任力。關(guān)鍵詞 職業(yè)生涯發(fā)展；發(fā)展性勝任力；人力資源；管理人員*本文為國家教育部人文社會科學(xué)研究博士點基金資助項目(03-JB630012的階段性研究成果廖泉文指出，很多人力資源管理水平較高的跨國公司專門為員工制訂職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，其職業(yè)生涯發(fā)展基本上有三個方向：縱向發(fā)展、橫

2、向發(fā)展和向核心發(fā)展。通常最為人們認(rèn)同也最常見的是縱向發(fā)展，職位晉升是其主要表現(xiàn)形式。1本文試圖借助電話訪談與問卷調(diào)查的方式，以企業(yè)人力資源管理人員為例，從勝任力的角度，對縱向式職業(yè)生涯發(fā)展進(jìn)行研究，提出發(fā)展性勝任力的新概念，并通過實證檢驗加以證明。一、發(fā)展性勝任力的提出與界定勝任力（Co m p e t e n c y）來自拉丁語C o m p e t e r e，意思是適當(dāng)?shù)?，國?nèi)通常譯作勝任力；其在管理領(lǐng)域的研究與應(yīng)用最早可追溯到泰羅2通過“時間動作研究”對勝任力進(jìn)行的分析和研究。麥克利蘭3提出“勝任力”的概念，并主張用勝任力測驗代替智力和能力傾向測驗。瑞文4將勝任力帶入從業(yè)者領(lǐng)域，不再限

3、于理論界。斯賓塞等人5經(jīng)過近20年的研究和應(yīng)用，提出了冰山模型（The Iceberg Model）、洋蔥模型（The Onion Model）和勝任力辭典，并為技術(shù)人員、專業(yè)人士、業(yè)務(wù)人員、人類服務(wù)工作者、管理人員、企業(yè)家分別構(gòu)建了一般勝任力模型。斯賓塞和麥克利蘭等人6認(rèn)為，勝任力是指特質(zhì)、動機(jī)、自我概念、社會角色、態(tài)度、價值觀、知識、技能等能夠可靠測量并可以把高績效員工與一般績效員工區(qū)分開來的任何個體特征。其中，較容易通過培訓(xùn)、教育來發(fā)展的知識和技能是對任職者的基本要求，屬于基準(zhǔn)性勝任力（Th r e s h o l d Competency）；在短期內(nèi)較難改變和發(fā)展的特質(zhì)、動機(jī)、自我概念

4、、社會角色、態(tài)度、價值觀等高績效者在職位上獲得成功所必須具備的條件，屬于鑒別性勝任力（Differentiating Competency）。在一個組織里，不同層級個體的工作在本質(zhì)上是不同的，這是因為他們在工作的過程中所運用的知識性質(zhì)是不同的，處于高層級的個體主要運用的是隱性知識，而處于低層級的個體主要運用顯性知識。7根據(jù)彼得原理，企業(yè)內(nèi)部的人往往會升遷到他不能勝任的位置。8因此，研究縱向式職業(yè)生涯發(fā)展的關(guān)鍵點，在于找出那些勝任某一特定職位/工作的人與其中某些勝任更高層級職位/工作的人之間勝任力的差異，這是決定其能否升遷的關(guān)鍵。本文在前人研究的基礎(chǔ)上，提出新概念發(fā)展性勝任力（Developme

5、nt 17-23南開管理評論2005年8卷, 第6 期第 頁 Competency），并將其界定為：特質(zhì)、動機(jī)、自我概念、社會角色、態(tài)度、價值觀、知識、技能等有助于特定職位/工作的高績效者向上發(fā)展為其更高層級職位/工作的高績效者所必須具備的發(fā)展條件（即人們通常所說的“潛力”）。發(fā)展性勝任力與基準(zhǔn)性勝任力、鑒別性勝任力的比較見表1。二、實證研究邏輯本研究通過對400份人力資源管理人員職位說明書的分析，以及對25家企業(yè)的實地調(diào)研，形成企業(yè)人力資源管理人員職位層級圖，如圖1所示。企業(yè)規(guī)模越大，設(shè)置的人力資源管理領(lǐng)域的職位越多越全面。大型企業(yè)通常設(shè)置四個層級，中型企業(yè)一般設(shè)置三個層級，小型企業(yè)大多僅設(shè)

6、置兩個層級。企業(yè)人力資源管理人員的縱向式職業(yè)生涯發(fā)展，通常表現(xiàn)為職位層級的提升。企業(yè)高層人力資源管理人員，最常見的職位名稱是人力資源總監(jiān)，主要職責(zé)是與其它高層管理人員充分溝通，配合企業(yè)總體戰(zhàn)略制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，同時指導(dǎo)、協(xié)調(diào)中層人力資源管理人員的工作，為企業(yè)的生存與發(fā)展提供人力資源上的保證。企業(yè)的中層人力資源管理人員，最常見的職位名稱是人力資源部經(jīng)理等，是連接高層人力資源管理人員和基層人力資源管理人員的紐帶，其職責(zé)是把高層人力資源管理人員制定的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)變?yōu)榭蓤?zhí)行的人力資源管理制度，如薪酬、福利管理規(guī)章制度等，同時牽頭組織基層人力資源管理人員開展一系列的人力資源管理活動

7、，如招聘、培訓(xùn)等。企業(yè)的基層人力資源管理人員，如招聘經(jīng)理、培訓(xùn)開發(fā)經(jīng)理等，負(fù)責(zé)人力資源管理方案的設(shè)計與組織實施，即把中層人力資源管理人員制定的人力資源管理制度細(xì)化為具體的方案或者運作計劃并執(zhí)行。企業(yè)的一般人力資源管理人員，如招聘專員、培訓(xùn)專員、勞資管理員等，負(fù)責(zé)人力資源管理活動的具體實施，依照基層人力資源管理人員制定的人力資源管理方案或計劃，直接進(jìn)行操作?？偟膩碚f，企業(yè)的高層人力資源管理人員站在戰(zhàn)略層面考慮人力資源管理工作，中層人力資源管理人員主要是起居中協(xié)調(diào)的作用，基層人力資源管理人員與一般人力資源管理人員則是典型的操作層，只不過前者還要承擔(dān)一定的組織與管理工作。正是由于不同層級人力資源管理

8、人員的工作內(nèi)容不同，導(dǎo)致不同層級人力資源管理人員勝任力存在差異。高績效較低層級人力資源管理人員與高績效較高層級人力資源管理人員勝任力之間的差異，是決定較低層級人力資源管理人員能否在縱向上獲得職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)會的關(guān)鍵。圖2所示為企業(yè)人力資源管理人員在大型跨國公司內(nèi)人力資源管理領(lǐng)域中的一個典型晉升路線。其中暗含了一個選任模型，即只有具備基層人力資源管理人員勝任力的高績效一般人力資源管理人員才會被提升為基層人力資源管理人員，只有具備 中層人力資源管理人員勝任力的高績效基層人力資源17-23 Nankai Business Review 2005, Vol. 8, No. 6, pp管理人員才會被提升為

9、中層人力資源管理人員，只有具備高層人力資源管理人員勝任力的高績效中層人力 資源管理人員才會被提升為高層人力資源管理人員。三、人力資源管理人員勝任力研究回顧最近十余年，人力資源管理人員的勝任力研究是人力資源管理領(lǐng)域中的一個熱點。目前大多研究是從知識、技能和能力等維度，研究人力資源管理人員的職業(yè)勝任力。Marquardt 和 Engel 9提出，人力資源管理人員必須具備態(tài)度（尊重其它文化價值觀及作法、耐性及容忍性、認(rèn)同人力資源管理的貢獻(xiàn)、主動進(jìn)取且對工作執(zhí)著、幽默感）、技能（人力資源管理技能、溝通技巧、創(chuàng)造性、文化彈性、自學(xué)新知識）和知識（了解本國文化、了解他國文化、人力資源管理知識、語言能力、明

10、了公司文化、全球觀）三大類勝任力。Y o u n g 等人10構(gòu)建的人力資源管理人員勝任力模型包括四個部分：人力資源管理技能（人員調(diào)配、業(yè)績評價、獎勵系統(tǒng)、溝通和組織設(shè)計）、業(yè)務(wù)技能（商業(yè)敏銳性、顧客導(dǎo)向、外部關(guān)系）、變革技能（人際關(guān)系技巧和影響、解決問題技能、創(chuàng)新和創(chuàng)造力）、人際信任（信任、建立私人關(guān)系、堅持原則、勇氣）。Ulrich等人11的研究結(jié)果表明，在商業(yè)知識（財務(wù)能力、戰(zhàn)略能力、技術(shù)能力等）、人力資源實施（人事、人才開發(fā)、考核、獎勵、組織計劃、溝通等人力資源活動）與變革管理（創(chuàng)意、解決問題、革新和轉(zhuǎn)型、關(guān)系影響、角色影響等）方面證明其勝任力的人力資源管理人員似乎更有成效。Gosli

11、ne 12提出的人力資源管理人員勝任力模型包括商業(yè)聯(lián)系（了解行業(yè)法令知識、業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略策略、工作流程、市場資料）、人力資源服務(wù)支持與問題解決（人力資源政策、法律、勞動經(jīng)濟(jì)、組織行為學(xué)等相關(guān)知識，分析能力，問題解決能力，簡化，計算機(jī)軟件應(yīng)用）以及咨詢與支持變革（清楚各職能部門的資源、診斷技術(shù)、項目設(shè)計與管理技巧、培訓(xùn)技巧、沖突管理與解決技巧）。人力資源管理協(xié)會（SH R M）將領(lǐng)導(dǎo)能力、管理、職能與個人人力資源勝任力作為人力資源管理人員成功根本的核心勝任力。13L i p i e c 14提出歐洲企業(yè)人力資源管理人員必須具備的八項技能：管理變革技能、團(tuán)隊管理技能、傳統(tǒng)方法應(yīng)用能力、輔導(dǎo)與溝通技

12、能、一般管理技能、經(jīng)營管理技能、國際化和跨文化管理技能、人力資源管理理念。Wa y 15的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，非常重要的八項勝任力包括正直、有能力在組織內(nèi)部或人力資源部以外與一些人一起有效地工作、溝通技能、前瞻性預(yù)先行動、有能力運用對組織和政策實際的清晰理解處理問題、談判技能、決策以及想象自己與人力資源職能之間的敏感性。Jo h n s o n a 等人16基于文獻(xiàn)回顧，提出人力資源管理人員的個人人力資源勝任力，包括正直、人際溝通、關(guān)系管理、解決問題、技術(shù)能力與正式溝通。Br o c k b a n k 等人通過問卷調(diào)查，經(jīng)過對眾多業(yè)績卓越和表現(xiàn)平平的人力資源管理人員的深入研究和比較分析，得出新一代人力

13、資源管理人員勝任力模型，如圖3所示。 雖然也有對不同層級人力資源管理人員勝任力的研究，但是比較少見。斯賓塞17認(rèn)為，在人力資源部門中，不同層級管理者需要具備不同的勝任力，經(jīng)營者需要具備戰(zhàn)略思考、變革領(lǐng)導(dǎo)、人際管理等方面的勝任力；管理者需要具備靈活性、改變執(zhí)行、企業(yè)創(chuàng)新、人際理解、授權(quán)、團(tuán)隊成長等方面的勝任力；一般員工需要具備靈活性、信息收集、學(xué)習(xí)能力、成就動機(jī)、在時間壓力下工作、合作、顧客服務(wù)導(dǎo)向等方面的勝任力。La w s o n 和 L i m b r i c k 18提出的高層人力資源管理人員勝任力包括五個勝任力群：目標(biāo)與行動管理（效率導(dǎo)向、預(yù)應(yīng)式、關(guān)心沖擊影響、堅決果斷）、精通人力資源

14、技術(shù)（規(guī)劃、甄選與安置、培訓(xùn)與發(fā)展、勞資關(guān)系、薪資福利、工業(yè)安全衛(wèi)生、員工調(diào)查、組織設(shè)計、人力資源管理信息系統(tǒng)）、職能與組織領(lǐng)導(dǎo)（協(xié)助他人發(fā)展、群體管理技巧、職能營銷、愿景領(lǐng)導(dǎo)、誠實廉潔）、影響力管理（知覺客觀性、構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)、溝通技巧、談判技巧）、商業(yè)知識（戰(zhàn)略焦點、組織知覺、行業(yè)知17-23南開管理評論2005年8卷, 第6 期第 頁 識、附加價值觀點、一般管理技術(shù)）。最近幾年，國內(nèi)學(xué)者開始關(guān)注人力資源管理人員的勝任力研究，但是將企業(yè)人力資源管理人員按照工作績效劃分為高績效者與一般績效者的規(guī)范的勝任力研究較少；尤為缺乏各層級人力資源管理人員之間的比較研究。顧琴軒、朱牧19的問卷調(diào)查結(jié)果顯示，上

15、海企業(yè)人力資源管理人員認(rèn)為最重要的八項勝任力依次是（依均值高低排序）值得信賴、解決問題、識人能力、溝通能力、人力資源專業(yè)知識、學(xué)習(xí)能力、服務(wù)意識和分析能力。國家勞動和社會保障部職業(yè)技能鑒定中心與企業(yè)人力資源管理師項目辦公室對我國五個城市800多名被試者的調(diào)查表明，人力資源管理師的基本工作特征如表2所示。陳萬思20在工作分析、員工訪談和人力資源專家意見征詢的基礎(chǔ)上，運用360度評價法，借助問卷調(diào)查和統(tǒng)計分析，為精致工藝品有限公司構(gòu)建了人力資源經(jīng)理勝任力模型，該模型由職能管理勝任力、員工 管理勝任力、變革管理勝任力和戰(zhàn)略管理勝任力四個 17-23 Nankai Business Review 20

16、05, Vol. 8, No. 6, pp部分構(gòu)成。四、研究方法與工具本研究以斯賓塞等人提出的具有較好內(nèi)部邏輯性的勝任力辭典為綱，匯總國內(nèi)外人力資源管理人員勝任力文獻(xiàn)中涉及的勝任力項目，并通過電話訪談了七省市的20位企業(yè)人力資源管理人員，整理出企業(yè)人力資源管理人員勝任力項目及相應(yīng)的行為事件，并就此征集了30位人力資源專家的修改意見與改進(jìn)建議，形成企業(yè)人力資源管理人員勝任力量表，主要項目如表3所示。另外，在該量表的最后，還設(shè)計了一些有關(guān)被調(diào)查者所在企業(yè)情況和個人基本情況的題目，包括企業(yè)所在地域、主營業(yè)務(wù)所屬行業(yè)、性質(zhì)、贏虧狀況、獨立人力資源管理部門設(shè)置狀況以及性別、最高學(xué)歷層次、當(dāng)年整體工作績效

17、表現(xiàn)、任職崗位名稱等。該量表以利克特五點量表測量，記分方法為：5表示該項行為對于所從事的人力資源管理工作來說，非常重要；4表示該項行為對于所從事的人力資源管理工作來說，比較重要；3表示該項行為對于所從事的人力資源管理工作來說，重要性一般，即介于重要與不重要之間，或者說既談不上重要，又不能說不重要；2表示該項行為對于所從事的人力資源管理工作來說，不太重要；1表示該項行為對于所從事的人力資源管理工作來說，極不重要。我們向十省市的600位企業(yè)人力資源管理人員發(fā)放了量表，回收436份，回收率為72.66%；其中，有效問卷343份，有效率78.67%。運用S P S S12.0，對回收到的有效問卷進(jìn)行統(tǒng)

18、計分析。被調(diào)查企業(yè)人力資源管理人員來自北京、上海、福建、廣東、浙江、江蘇、江西、山東、河南、河北等十省市的企業(yè)，幾乎覆蓋了所有行業(yè)；企業(yè)性質(zhì)分布如表4所示；86.6%的人所在企業(yè)2003年盈利，7.0%的人所在企業(yè)2003年虧損；82.8%的人所在企業(yè)有獨立的人力資源管理部門。表4中被調(diào)查企業(yè)的人力資源管理人員按層級的性別與學(xué)歷分布如表5所示?？偟膩碚f，隨著層級的上升，本科及以上學(xué)歷者在該層級人力資源管理人員中的比重增加；隨著層級的上升，女性在該層級人力資源管理人員中的比重降低。五、數(shù)據(jù)處理與結(jié)果分析量表的信度反映量表測量結(jié)果的可靠性。評定信度的方法很多，其中，內(nèi)部一致信度（In t e r

19、n a l Consistent Reliability）是目前比較流行而且效果較好的信度評定方法；21C r o n b a c h 22提出的一種內(nèi)部一致性系數(shù)系數(shù)，準(zhǔn)確地反映出測量項目的一致性程度和內(nèi)部結(jié)構(gòu)的良好性，是目前使用最廣泛的信度指標(biāo)。Nu n n a l l y 23認(rèn)為，Cr o n b a c h 的系數(shù)應(yīng)大于0.7為佳。企業(yè)人力資源管理人員勝任力量表的總體信度為0.971，“成就與行動”構(gòu)面的Alpha 值為0.8300，“協(xié)助與服務(wù)”構(gòu)面的A l p h a 值為0.8692，“沖擊與影響”構(gòu)面的A l p h a 值為0.6965，“管理”構(gòu)面的A l p h a 值

20、為0.9025，“認(rèn)知”構(gòu)面的A l p h a 值為0.8781，“個人效能”構(gòu)面的A l p h a 值為0.8824，“其它個人特征與能力”構(gòu)面的A l p h a 值為0.8727。信度的判斷標(biāo)準(zhǔn)還包括該項目與構(gòu)面的總相關(guān)與刪除該項目后的A l p h a 值兩大部分。若該項目與構(gòu)面的總相關(guān)與其它項目的差距甚遠(yuǎn)（一般以該項目與構(gòu)面的總相關(guān)小于0.4為標(biāo)準(zhǔn)），則考慮刪除該項目；若刪除該項目后，Al p h a 值明顯提升（即能夠提升量表的信度時），則應(yīng)考慮刪除該項目。當(dāng)以上兩個條件都成立時，該項目應(yīng)予以刪除。經(jīng)過逐項分析，企業(yè)人力資源管理人員勝任力量表無需刪除任何項目。在確定企業(yè)人力資源

21、管理人員勝任力量表的信度較高以后，還需要進(jìn)一步對其效度做出評定。量表是在征集七省市30位人力資源管理、心理統(tǒng)計等相關(guān)專業(yè)的教授、副教授、博士、碩士、學(xué)士以及企業(yè)人力資源總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理、人事科科長、人事專員等擁有相關(guān)研究經(jīng)驗或者企業(yè)人力資源管理實踐經(jīng)驗的人士的意見與建議基礎(chǔ)上形成的，通過對不同層級人力資源管理人員勝任力項目的檢驗，確定該量表的區(qū)分效度。問題1：不同層級人力資源管理人員的勝任力有無顯著差異？零假設(shè)H 0：不同層級人力資源管理人員的勝任力是相同的；備擇假設(shè)H 1：不同層級人力資源管理人員的勝任力是不全相同的。對各層級人力資源管理人員的勝任力項目進(jìn)行卡方檢驗的結(jié)果顯示：各層級人力

22、資源管理人員的勝任力在信息收集、管制、樂于分享、號召力與愿景導(dǎo)向等五個項目上存在顯著差異（p <0.01），在工作狂熱、人際洞察、內(nèi)部影響、企業(yè)判斷、培訓(xùn)他人、鍛煉他人、監(jiān)督績效、公平待人、概念應(yīng)用、更新知識、傳播知識、使命導(dǎo)向、職業(yè)偏好、口頭表達(dá)、文字表達(dá)、細(xì)心、保密性與電腦操作等18個項目上存在顯著差異（p <0.05）。由此說明，不同層級人力資源管理人員之間的勝任力存在顯著差異。因此，企業(yè)人力資源管理人員勝任力量表具有較好的專家效度和較高的區(qū)分效度。17-23主題文章 如 前 所 述， 較 低 層 級 人 力 資 源 管 理 人 員 中 的 高 績 效 者 被 提 升 到 較

23、 高 層 級， 其 縱 向 式 職 業(yè) 生 涯 發(fā) 展 的 標(biāo) 準(zhǔn)是什么？ 問題 2：高績效 人力資源管理人員與更高層級高 績效人力資源管理人員之間的勝任力有無顯著差異？ 在本文中，人力資源管理人員被劃分為四個層級， 即一般、基層、中層和高層人力資源管理人員。由此， 該問題被分解為三個子問題。 問題 2.1：高績效一般人力資源管理人員與高績效 基層人力資源管理人員的勝任力有無顯著差異？ 零 假 設(shè) H 0： 高 績 效 一 般 人 力 資 源 管 理 人 員 與 高 績 效基層人力資源管理人員的勝任力是相同的； 備 擇 假 設(shè) H 1： 高 績 效 一 般 人 力 資 源 管 理 人 員 與

24、高 績效基層人力資源管理人員的勝任力是不全相同的。 高績效一般人力資源管理人員與高績效基層人力 資 源 管 理 人 員 在 達(dá) 成 目 標(biāo)、 促 進(jìn) 合 作 等 兩 個 勝 任 力 項 目 上 存 在 顯 著 差 異（p <0.1） 更 進(jìn) 一 步 地， 在 以 上 兩 ； 個 項 目 上， 高 績 效 基 層 人 力 資 源 管 理 人 員 的 均 值 均 高 于 高 績 效 一 般 人 力 資 源 管 理 人 員。 具 體 而 言， 那 些 能 夠 設(shè) 定 并 達(dá) 成 自 己 預(yù) 先 設(shè) 定 的 富 有 挑 戰(zhàn) 性 的 目 標(biāo)， 而 且愿意為促進(jìn)團(tuán)隊合作付出額外努力的高績效一般人 力

25、資源管理人員更有可能獲得縱向式職業(yè)生涯發(fā)展機(jī) 會，成為基層人力資源管理人員。 問題 2.2：高績效基層人力資源管理人員與高績效 中層人力資源管理人員的勝任力有無顯著差異？ 零 假 設(shè) H 0： 高 績 效 基 層 人 力 資 源 管 理 人 員 與 高 績 效中層人力資源管理人員的勝任力是相同的； 備 擇 假 設(shè) H 1： 高 績 效 基 層 人 力 資 源 管 理 人 員 與 高 績效中層人力資源管理人員的勝任力是不全相同的。 高績效基層人力資源管理人員與高績效中層人力 資 源 管 理 人 員 在 職 業(yè) 偏 好 上 存 在 顯 著 差 異（p <0.01） ， 在管制與公平待人等兩個

26、勝任力項目上存在顯著差異 （p <0.05） 在 回 應(yīng) 他 人、 監(jiān) 督 績 效、 號 召 力 等 三 個 勝 ， 任 力 項 目 上 存 在 顯 著 差 異（p <0.1） 更 進(jìn) 一 步， 在 以 。 上 五 個 項 目 上， 高 績 效 中 層 人 力 資 源 管 理 人 員 的 均 值 均 高 于 高 績 效 基 層 人 力 資 源 管 理 人 員 的 均 值。 具 體 而 言， 那 些 非 常 喜 愛 自 己 目 前 所 從 事 的 人 力 資 源 管 理 工 作 并 從 中 得 到 許 多 樂 趣、 能 夠 利 用 懲 罰 管 制 行 為、 特 別 是 在 處 理 績

27、 效 不 佳 者 時 不 會 過 分 猶 豫、 公 平 對 待 團(tuán) 隊 中 所 有 成 員、 回 應(yīng) 員 工 的 意 見 和 建 議 并 樂 于 對 員 工 主 動 提 出 的 或 自 己 觀 察 發(fā) 現(xiàn) 的 問 題 提 供 幫 助、 依 照 標(biāo) 準(zhǔn) 監(jiān) 督 績 效、 坦 率 地 直 接 與 他 人 討 論 績 效 問 題、 擁 有 真 實 的 號 召 力、 能 夠 提 出 共 同 愿 景 并 激 發(fā) 人 們 對 團(tuán) 隊 使命的熱情和承諾的高績效基層人力資源管理人員更 有 可 能 獲 得 縱 向 式 職 業(yè) 生 涯 發(fā) 展 機(jī) 會， 成 為 中 層 人 力 資源管理人員。 問題 2.3：高績效

28、中層人力資源管理人員與高績效 高層人力資源管理人員的勝任力有無顯著差異？ 零 假 設(shè) H 0： 高 績 效 中 層 人 力 資 源 管 理 人 員 與 高 績 效高層人力資源管理人員的勝任力是相同的； 備 擇 假 設(shè) H 1： 高 績 效 中 層 人 力 資 源 管 理 人 員 與 高 績效高層人力資源管理人員的勝任力是不全相同的。 高績效層中層人力資源管理人員與高績效高層人 力資源管理人員在監(jiān)控、信息收集、說服他人、管制、 增 進(jìn) 士 氣、 解 決 問 題、 概 念 應(yīng) 用、 更 新 知 識、 忠 于 企 業(yè)、細(xì)心與電腦操作等 11 個勝任力項目上存在顯著差 異（p <0.05） ，在

29、人力資源管理信息系統(tǒng)應(yīng)用、工作狂 熱、 人 際 洞 察、 支 持 他 人、 主 動 協(xié) 助、 內(nèi) 部 影 響、 培 訓(xùn)他人、監(jiān)督績效、激勵他人、傳播知識、保持冷靜、 堅持、使命導(dǎo)向、口頭表達(dá)、法律意識等 15 個勝任力 項 目 上 存 在 顯 著 差 異（p <0.1） 在 以 上 26 個 項 目 上， 。 高績效高層人力資源管理人員的均值均高于高績效中 層 人 力 資 源 管 理 人 員 的 均 值。 由 此 說 明， 高 績 效 中 層 人力資源管理人員與高績效高層人力資源管理人員的 勝 任 力 存 在 顯 著 差 異。 具 體 而 言， 那 些 忠 于 企 業(yè)、 以 企 業(yè) 利

30、益 為 重、 冷 靜、 細(xì) 心、 堅 持 追 求 高 績 效、 能 夠 依 照 工 作 程 序 監(jiān) 控 他 人 工 作 質(zhì) 量 和 信 息 傳 遞、 會 利 用 各 種 渠 道 獲 得 有 關(guān) 信 息 以 尋 求 解 決 之 道、 及 時 獲 得 新 技 能 和 新 知 識、 并 利 用 各 種 機(jī) 會 在 企 業(yè) 內(nèi) 部 積 極 傳 播 人 力 資 源 管 理 新 知 識、 新 技 術(shù) 或 新 方 法、 會 根 據(jù) 企 業(yè) 實際情況適當(dāng)修改并應(yīng)用已知的人力資源理念或方法、 善 于 觀 察 了 解 他 人 和 解 決 問 題、 口 才 出 眾、 擅 長 通 過 說服有關(guān)人士或借助他人力量施加影

31、響等方式達(dá)成目 標(biāo)、 采 取 有 效 行 動 幫 助 和 激 勵 他 人、 開 發(fā) 他 人 潛 力 和 增 進(jìn) 士 氣、 在 所 屬 部 門 及 企 業(yè) 有 較 大 影 響 力 和 熟 練 使 用計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)及人力資源管理信息系統(tǒng)和了解國家 和省市的勞動法律法規(guī)及相關(guān)制度的高績效中層人力 資源管理人員更有可能獲得縱向式職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)會， 成為高層人力資源管理人員。 六、結(jié)論與討論 縱 向 式 職 業(yè) 生 涯 發(fā) 展 是 一 種 最 傳 統(tǒng)、 最 常 見 的 職 業(yè) 發(fā) 展 模 式， 一 直 是 人 力 資 源 管 理 學(xué) 術(shù) 界 和 實 踐 界 感 興趣的話題。而勝任力研究，則是最近 30 多

32、年來被管 理 心 理 學(xué) 領(lǐng) 域 普 遍 關(guān) 注 的 問 題 之 一， 國 內(nèi) 外 學(xué) 者 基 于 工作分析與關(guān)鍵事件分析，研究了許多職業(yè)的勝任力。 但 是， 目 前 在 國 內(nèi)， 勝 任 力 方 面 的 研 究， 特 別 是 以 企 業(yè)人力資源管理人員為對象的勝任力研究還不是很多， 南開管理評論 2005 年 8 卷 , 第 6 期第 17-23 頁 22 主題文章 基 于 此 角 度 討 論 職 業(yè) 發(fā) 展 的 學(xué) 者 就 更 少 了。 本 研 究 從 勝 任 力 的 視 角， 研 究 職 業(yè) 發(fā) 展 問 題， 不 僅 提 出 了 發(fā) 展 性 勝 任 力 的 新 概 念， 而 且 以 企

33、業(yè) 人 力 資 源 管 理 人 員 為 例， 借 助 所 設(shè) 計 的 具 有 較 高 信 度 和 效 度 的 企 業(yè) 人 力 資 源 管 理 人 員 勝 任 力 量 表， 通 過 數(shù) 據(jù) 收 集 和 統(tǒng) 計 分 析 發(fā) 現(xiàn)： 隨 著 層 級 的 提 升， 某 一 層 級 高 績 效 人 力 資 源 管 理 人員與更高層級高績效人力資源管理人員之間存在顯 著 差 異 的 勝 任 力 項 目 越 來 越 多。 這 反 映 出， 越 高 層 級 的人力資源管理人員，工作對其勝任力的要求就越多。 此 外， 本 研 究 還 進(jìn) 一 步 揭 示 有 助 于 各 層 級 人 力 資 源 管 理 人 員 獲

34、得 縱 向 式 職 業(yè) 生 涯 發(fā) 展 機(jī) 會 的 關(guān) 鍵 勝 任 力， 這將有助于提高企業(yè)識人用人的成功率以及個人職業(yè) 發(fā)展成功的概率。 本研究基于遞進(jìn)式的縱向職業(yè)生涯發(fā)展來研究發(fā) 展 性 勝 任 力。 但 是 在 現(xiàn) 實 中， 很 可 能 存 在 越 級 提 升 的 情 況。 不 過， 這 與 上 述 分 析 結(jié) 果 不 會 有 太 大 的 出 入， 因 為 被 提 升 者 超 越 的 層 級 越 多， 對 其 勝 任 力 的 要 求 就 越 多、 越 高。 本 研 究 還 存 在 一 些 不 足 之 處。 首 先， 應(yīng) 當(dāng) 認(rèn) 識 到 人 本 身 的 復(fù) 雜 性， 除 了 上 述 被 學(xué)

35、 術(shù) 界 和 實 踐 界 人 力 資 源 專 家 認(rèn) 同 的 勝 任 力 項 目 之 外， 還 可 能 存 在 其 它 未 引 起 人 們 重 視 的 勝 任 力 項 目； 企 業(yè) 人 力 資 源 管 理 人 員 勝 任 力 量 表 的 內(nèi) 容 可 能 還 不 夠 完 備， 需 要 持 續(xù) 改 進(jìn) 與 完 善。 其 次， 本 研 究 的 樣 本 量 比 較 少， 且 全 部 來 自 于 十 個 省 份， 被 調(diào) 查 者 的 個 人 特 征 與 其 所 在 地 域 企 業(yè) 的 狀 況 等， 都 可 能 對 結(jié) 論 產(chǎn) 生 某 種 程 度 的 間 接 的 影 響； 如 果 有 更 好 更 豐 富

36、的 數(shù) 據(jù) 來 源， 應(yīng) 當(dāng) 可 以 得 到 更 理 想 的 結(jié) 果， 其 理 論 貢 獻(xiàn) 將 更 為 突 出， 對 實 踐 的 指 導(dǎo) 意 義 更 大。 因 此， 在 應(yīng) 用 本 研 究 的 結(jié) 論 時， 要 結(jié) 合 行 業(yè)、 企 業(yè) 及 變 化 的 市 場 和 時 代 環(huán) 境 等 因 素 進(jìn) 行 綜 合 考 慮。 當(dāng) 然， 希 望 有 更 多 的 學(xué) 者 關(guān) 注 勝 任 力 研 究， 以 及職業(yè)生涯管理理論的研究。 McBer Research Press, 1994. 7 J-C Spender. Tacit Knowledge in Organization. Academy of M

37、anagement Review, 2000, 25(2: 443-452. 8 美 勞倫斯 · 彼得 , 雷豪 · 赫爾 , 林平譯 . 職務(wù)升遷的奧秘 : 彼得原理 . 北京 : 中國文聯(lián)出版公司 , 1989. 9 Marquardt，M. J., Engel，D. W. Global Human Resource Development. New Jersey: Prentice-Hall, Inc. 1993. 10 Arthur Young. Wayne Brockbank and Dave Ulrich. Lower Cost. Higher Value: H

38、uman Resource Function in Transformation. Human Resource Planning, 1994, 17(3: 1-11. 11 Ulrich, D., Brockbank, W., Yeung, A. K., Lake, D. G. Human Resource Competencies: An Empirical Assessment. Human Resource Management, 1995, (34: 473-495. 12 Gorsline, K. A Competency Profile for Human Resource: N

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40、Public Personnel Management, 2001, 30(2. 15 Philip K. Way: HR/IR Professionals Educational Needs and Masters Program Curricula. Human Resource Management Review, 2002, 12(4: 471-489. 16 C. Douglas Johnsona, James Kingb. Are We Properly Training Future HR/IR Practitioners? A Review of the Curricula.

41、Human Resource Management Review, 2002, (12: 539-554. 18 Lawson, T. E., Limbrick, V. Critical Competencies and Developmental Experience for Top HR Executive. Human Resource Management, 1996, 35(41: 67-85. 19 顧琴軒 , 朱牧 . 人力資源專業(yè)人員勝任力研究 . 中國人力資 源開發(fā) , 2001, (9: 4-8. 20 陳萬思 . 誰是勝任的 HR 經(jīng)理精致工藝品公司 HR 經(jīng)理 勝任力模

42、型構(gòu)建 . 中國勞動 , 2005, (1: 52-55. 21 王重鳴 . 心理學(xué)研究方法 . 北京 : 人民教育出版社 , 1990. 22 Cronbach. Lee J. Essentials of Psychological Testing. New York: Harper & Row, 1951. 23 Nunnally, J. C. Psychometric Theory. N. Y.: McGraw-Hill, 1978. 參考文獻(xiàn) 1 廖泉文 . 人力資源管理 . 北京：高等教育出版社 , 2003. 2 美 F·W· 泰羅 , 胡隆祖等譯 .

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44、 Spencer L. M., McClelland D. C., Spencer S. Competency Assessment Methods: History and State of the Art. Boston: HayNankai Business Review 2005, Vol. 8, No. 6, pp 17-23 注釋 該研究在過去 15 年中共進(jìn)行過四次，共有 29000 名人力資 源專業(yè)人士和一線經(jīng)理參加。 通常選擇受過人力資源管理專業(yè)教育，或者在被調(diào)查企業(yè) （下轉(zhuǎn)第 47 頁） 23 公司治理 Accountability in the Boardroom. Br

45、itish Journal of Management, 2005, (16: 526. 9 Jonathan D. Arthurs, Lowell W. Busenitz. The Boundaries and Limitations of Agency Theory and Stewardship Theory in the Venture Capitalist/Entrepreneur Relationship. Entrepreneurship Theory and Practice, 2003, Winter. 10 Kevin G. Corley. Examining the No

46、n-executive Directors Role from a Non-agency Theory Perspective: Implications Arising from the Higgs Report. British Journal of Management, 2005, (16: 14. 11 Lex Donaldson, James H. Davis. Stewardship Theory or Agency Theory: CEO Governance and Shareholder. Australian Journal of Management, 1991, 16

47、(1: 49-64. 12 Mark A. Fox，Robert T. Hamilton. Ownership and Diversification: Agency Theory or Stewardship Theory. Journal of Management Studies, 1994, 31(1: 69-81. 13 Melinda M. Muth, Lex Donaldson. Stewardship Theory and Board Structure: A Contingency Approach. Scholarly Research and Theory Papers,

48、 1998, 6(1: 5-28. 14 Neal Arthur, Gerald Garvey, Peter Swan, Stephen Taylor. Agency Theory and“Management Research”: A Comment. Australian Journal of Management, 1993, 18(1: 93-102. 15 Peggy M. Lee, Hugh M. Oneill. Ownership Structures and R&D Investments of U. S. and Japanese Firms: Agency and

49、Stewardship Perspectives. Academy of Management Journal, 2003, 46(2: 212-225. 作者簡介 張輝華，暨南大學(xué)管理學(xué)院博士研究生；凌文輇，暨南 大學(xué)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師；方俐洛，中國科學(xué)院心理研究所研 究員、博士生導(dǎo)師 從事人力資源管理工作一年以上，而且在企業(yè)人力資源管 理工作方面的工作績效表現(xiàn)已經(jīng)得到企業(yè)內(nèi)部員工或外部 人員一定程度認(rèn)可的企業(yè)人力資源管理人員接受電話訪談。 企業(yè)人力資源管理人員勝任力量表既要體現(xiàn)四個層級人力 資源管理人員的共性，又要顯示四個層級人力資源管理人 員的差異，這必然令該量表包含比針對人力資源

50、管理人員 整體（只需要體現(xiàn)四個層級人力資源管理人員的共性）或 者其中某部分人力資源管理人員（僅需要顯示其自身的特 點）的研究更多的勝任力項目，才能達(dá)成本研究的目的。 Berdie（1994）根據(jù)研究經(jīng)驗提出，在大多數(shù)情況下，利克 特五點量表是最可靠的。 判定問卷有效的標(biāo)準(zhǔn)：漏填、誤填率不超過 5%，即每份問 卷的漏填、誤填率不得多于 3 題（72×5%=3.6 題） 。 國家統(tǒng)計局行業(yè)分類分類標(biāo)準(zhǔn)中，僅缺公共管理與社會組 織、國際組織這兩類，但顯然二者都不屬于企業(yè)范疇，因 此本調(diào)查基本上涵蓋了幾乎所有企業(yè)可能存在的行業(yè)。 在本文中，為便于閱讀，對全文中所有應(yīng)用假設(shè)檢驗的問 題統(tǒng)一連續(xù)編號，以下不再解釋。 指那些在被調(diào)查企業(yè)從事人力資源管理工作一年以上，而 且在企業(yè)人力資源管理工作方面的工作績效表現(xiàn)已經(jīng)得到 企業(yè)內(nèi)部員工或外部人員一定程度認(rèn)可的企業(yè)人力資源管 理人員。 作者簡介 陳萬思，華東理工大學(xué)商學(xué)院講師、博士 （上接第 23 頁）