星巴克的企業(yè)管理秘密

1、星巴克的企業(yè)治理秘密每當(dāng)你看見一個(gè)成功的企業(yè)，必定是有人做出過勇 敢的決策。彼得德魯克星巴克的秘密19851985 年以 4040 萬美元種子資金起步；19921992 年 6 6 月通過四輪私募 后登陸納斯達(dá)克，融資 29002900 萬美元；從此年均銷售額增長 20%20%利潤 增長 30%30%以上，股價(jià)上漲超過三十倍，原始投資獲利數(shù)百倍按照流行的觀點(diǎn)，如此業(yè)績只能屬于奇妙而幸運(yùn)的高科技企業(yè)。它們能夠憑借專利技術(shù)的“核心競爭力”，在資本的呵護(hù)下享受持續(xù)盈利的擴(kuò)張。然而，制造出如此業(yè)績的星巴克 (STARBUCKS(STARBUCKS 不是什么高科技 企業(yè)，它只是全球最大的咖啡零售商、加工

2、廠和聞名品牌。與軟件公司1 1 / / 13132 2 / / 1313相比， 咖啡店生意就像老掉牙的手工作坊。 講得好聽一點(diǎn)， 是“偉大傳 統(tǒng)的繼承者”。19821982 年的時(shí)候星巴克有五家店鋪，是一個(gè)推廣優(yōu)質(zhì)咖啡豆的“殿堂”。這一年“殿堂”遇到了 “真命天子”一一霍華德舒爾茨(Howard(Howard Schultz)Schultz) 正式加入，負(fù)責(zé)市場營銷和開拓?；羧A德舒爾茨在意大利感受過濃縮咖啡吧的魅力，一心轉(zhuǎn)型、擴(kuò)張，與投資者意見不合后自立門戶，取得了經(jīng)營咖啡店的經(jīng)驗(yàn)。19871987 年，羽翼漸豐的舒爾茨集資收購了星巴克，任首席執(zhí)行總裁，從 此把星巴克推向全球。 二十年來， 門

3、檻不高的星巴克咖啡店保持了工業(yè) 化標(biāo)準(zhǔn)和品牌形象，制造了“垂直整合企業(yè)”的傳奇。與 IBMIBM 那樣的垂直整合企業(yè)不同， 星巴克是“透明”的，沒有 愛護(hù)自己的專利和秘方。開店？是的。誰都能夠開一家采納“重烘焙加工”的咖啡店，與其“平等競爭”想象一下秘方被公開的肯德基、可口可樂吧；原料？優(yōu)質(zhì)咖啡豆的供應(yīng)無法壟斷； 況且，咖啡豆的加工工藝3 3 / / 1313十分傳 統(tǒng)，這使得遠(yuǎn)離產(chǎn)地的店鋪難以保證風(fēng)味， 連鎖經(jīng)營面臨統(tǒng) 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的挑戰(zhàn)。 雖有改良設(shè)計(jì)的加工機(jī)器和包裝， 但對(duì)咖啡的評(píng)價(jià)還 得取決于全球各國用戶微妙的口感。星巴克成功了，成功背后有什么秘密？富有洞見的首領(lǐng)， 團(tuán)結(jié)互補(bǔ)的治理團(tuán)隊(duì)，

4、尊重客戶、 合作伙伴， 精細(xì)的產(chǎn)品、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)專門好，這些差不多上事實(shí)，但并非星巴克 的“專利”?！靶腋５募彝ゲ畈欢嗌舷嗨频摹?。 值得關(guān)注的是： 除此以 外，舒爾茨還做對(duì)了什么？直接融資而不舉債在執(zhí)掌星巴克的二十年里， 舒爾茨先后拒絕了若干人們習(xí)以為 常而又難以抵制的誘惑。 他對(duì)某些“常識(shí)”講“不”， 并反其道而行之， 哪怕“繞遠(yuǎn)路”也在所不惜。他的做法現(xiàn)在被認(rèn)為是“睿智”、“主 流”，但當(dāng)時(shí)并非如此?！奥爮淖约旱男撵`， 即使遭人嘲笑也無所顧忌。 ”舒爾茨是個(gè) 有獨(dú)特價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則的“怪人”， 他的主張是： “不要可怕與傳統(tǒng) 智慧抵牾”那個(gè)猶太人不怕攤薄自己的股票份額， 寧可出售股票籌鈔票也不

5、舉債擴(kuò)張；他不情愿在職員身上省鈔票， 也專門少打廣告；有機(jī)會(huì)發(fā)“特許財(cái)”的時(shí)候不心動(dòng)，跟他談合作搞多元化經(jīng)營十有八九會(huì)碰壁 除非你4 4 / / 1313的企業(yè)和他的一樣優(yōu)秀。早在 19841984 年星巴克舉債 （債務(wù)與股值的比率是六比一 ）收購另 一家咖啡豆商鋪的時(shí)候，當(dāng)時(shí)只是市場經(jīng)理的舒爾茨就對(duì)這種縛住手腳 的擴(kuò)張方式專門不感冒。背上包袱之后，星巴克果然陷入了債務(wù)危機(jī)， 工會(huì)也介入其中，鬧得人心渙散，還阻礙了新業(yè)務(wù)的嘗試?！芭e債創(chuàng)辦公司并非最佳方式。許多搞企業(yè)的喜愛從銀行借鈔 票，因?yàn)檫@會(huì)讓他們有全權(quán)掌控大局的感受， 而通過出售股票來籌集資 金，會(huì)使個(gè)人關(guān)于整個(gè)運(yùn)作失去操縱力。 ”目睹了

6、治理層和雇員間的信 任發(fā)生斷裂， 舒爾茨對(duì)“舉債”頗不以為然， “我相信關(guān)于企業(yè)經(jīng)營者 來講，維持掌控力的最好方式是以經(jīng)營績效來取悅各大股東， 他自己的 份額哪怕在 50%50%以下也沒關(guān)系。這比背上沉重債務(wù)的危險(xiǎn)要有利得多， 大肆舉債限制了以后進(jìn)展和創(chuàng)新的可能性?！? 5 / / 1313由于零售業(yè)是一個(gè)資金密集型企業(yè)，不愿舉債導(dǎo)的舒爾茨轉(zhuǎn)而采納了入股或賣股票的籌資方式，為投資者提供股份、期 權(quán)乃至董事會(huì)席位，直至 19921992 年上市。早期籌鈔票的那段時(shí)刻，舒爾茨跟 242242 個(gè)人談過，其中有 217217 人講“不”。某種意義上講，星巴克是先苦后甜，在高速進(jìn)展中 避開了舉債擴(kuò)張、

7、爭吵、分裂的“暗礁”?！懊炕I募一次資金，我的股 權(quán)就被稀釋一次，”舒爾茨后來不無驕傲地表示，“今天我仍保有領(lǐng)導(dǎo)頭銜，并非我握有高比例的股票， 而是靠著我的理念和承諾， 不斷為股 東制造利潤?！惫?jié)約成本而不克扣職員星巴克的歷史是關(guān)于如何以不同的方式來建立一個(gè)公司的故事?！靶前涂送耆煌谖腋赣H曾工作過的那種公司”。舒爾茨在自傳中寫道，“公司在保證股東長久贏利的同時(shí)， 不必犧牲它的以尊嚴(yán)6 6 / / 1313對(duì)待職員的核心價(jià)值觀?！笔鏍柎氖窃诩~約布魯克林區(qū)的廉租公房里長大的。 7 7 歲時(shí)，父 親在工作時(shí)摔斷了腳踝，沒有醫(yī)療保險(xiǎn)，沒有工傷賠償。晚上響起電話 鈴聲，母親就讓舒爾茨去接，對(duì)要賬的講：

8、“父母都不在家”。 “他（父 親）從來沒有從自己的工作中獲得過人生的尊嚴(yán)和生活的意義?！笔鏍?茨暗暗宣誓，“倘若我有出頭的一天，我一定不讓不人淪落到這種地rh. 步?！崩щy歲月對(duì)舒爾茨的價(jià)值觀有直接的阻礙。 19881988 年父親過世 前一天他趕回紐約， “他（父親）眼睛里的劇痛神色使我理解了多年來他 為我們辛勞付出的重要意義，而現(xiàn)在那么多像他那樣的人要依靠我 了。”星巴克像是父親留下的遺產(chǎn)， 舒爾茨決心著手建立與雇員之間的 信任關(guān)系：像家庭成員那樣的忠誠。這種古老的關(guān)系對(duì)家庭作坊來講是 天性，但在大工業(yè)時(shí)代顯得十分另類。眾所周知，零售業(yè)和餐飲業(yè)的雇員收入低于其他行業(yè)，福利也 專門差。在“股

9、東利益最大化”的壓力下， 企業(yè)壓縮成本、解雇職員總 是被華爾街叫好。舒爾茨決定違背常規(guī)在尚未贏利的情況下不削減 福利待遇，反而承擔(dān)了飛漲的醫(yī)療保險(xiǎn)開支， 提供大方的一攬子福利待7 7 / / 1313遇，醫(yī)保覆蓋了疾病預(yù)防、意外事故、心理健康、化學(xué)品接觸、視力和 牙齒。在星巴克， 職員被稱為“合伙人”。 除了那個(gè)頭銜以外， 所有 職員還能得到涉及面專門寬的醫(yī)療保險(xiǎn)。 19881988 年，星巴克是第一家為 臨時(shí)工提供完善醫(yī)療保健的私營企業(yè)； 19911991 年，通過“咖啡豆股票”， 星巴克把職員變成了擁有股東期權(quán)的合伙人。 在這點(diǎn)上， 星巴克倒是有 一點(diǎn)高科技企業(yè)的味道。所有這些都與傳統(tǒng)的經(jīng)

10、營策略背道而馳。 “治理者大幅度地削 減職員通常能夠獲得臨時(shí)的股價(jià)飆升， 但從長期來看， 這不僅是一種道 德缺憾， 也是對(duì)企業(yè)精神和改革創(chuàng)新的犧牲。 ”他講服董事會(huì)： 一個(gè)全 職雇員的全年福利只是 15001500 美元，而培訓(xùn)一個(gè)新職員的費(fèi)用一年則要 30003000 美元。事實(shí)上，改革福利政策后職員流淌率大幅下降，職員持股 加大了公司總資產(chǎn)的盤子， 企業(yè)從全然上沒有吃虧。 “建立和諧的勞資 關(guān)系”和“不借外債”，被總結(jié)為星巴克成功中至關(guān)重要的兩個(gè)因素。8 8 / / 1313“這是我們曾經(jīng)作過的最好的決定?！笔鏍柎目偨Y(jié)道，“職員的激情和貢獻(xiàn)是我們的第一競爭優(yōu)勢”。19941994 年，他本人被克林頓總統(tǒng)召見，介紹其“先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)”。擴(kuò)張門店而不在早期掙“快鈔票”關(guān)于連鎖經(jīng)營來講，特許加盟模式是高利益、高風(fēng)險(xiǎn)的“暗 礁”。做得好，等因此家里放了臺(tái)“印鈔機(jī)”。 但在星巴克的早期擴(kuò)張 中，舒爾茨一直堅(jiān)決反對(duì)“加盟”，他主張直營。“靠加盟起家的咖啡店大概無法建立起強(qiáng)勢品牌形象， 盟主和 下線問題多多。加盟確實(shí)是中間人，是介于我們和客人間的障礙?！笔?爾茨拒絕就此討價(jià)還價(jià)：“我們寧可多花鈔票，開自己的店，訓(xùn)練自己 的人?！痹谌绱说倪?/p>