項目策劃提綱

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上xxxxxxxx有限公司承包工程管理策劃補充規(guī)定（試行）一、項目管理策劃提綱及分工（一）項目簡介1.工程名稱、業(yè)主、監(jiān)理、設計、資金來源（市場部）2.中標情況簡述（市場部）3.工程介紹（工管部）4.工程特點分析（工管部）4.1、合同規(guī)定限制性行為特別條款（工程指定或限定分包、主要原材料及特種設備采供方式、民族地區(qū)特殊人文、社會規(guī)范或政策法令等）4.2、特殊的交通、水、電、通訊條件及臨時生活設置狀況（如長距離公路運輸、水電自供、無臨時生活設施安置等）4.3、特殊地質(zhì)、氣象條件（如高海拔、高溫、低溫、雨量及洪水、臺風、地震、山體或堤岸崩塌等自然災害影響）4.4、征地移民“

2、民擾”影響。（二）項目管理重點、難點分析與應對措施（工管部、技術中心）（三）主要合同條件分析、風險預測與控制策劃（市場部、工管部、經(jīng)責辦、法律事務部）1、項目合同風險存在的形式：常見的施工合同風險因素主要存在于經(jīng)濟方面、工程方面和管理方面。1.1 經(jīng)濟方面的風險：國家政策調(diào)整；資金供應，即業(yè)主資金支付能力情況；要素市場價格的波動，它是最常見的風險；工程量清單存在失誤等。1.2 工程方面的風險：1.2.1地質(zhì)條件。分析合同提供的地質(zhì)資料是否與現(xiàn)場實際相吻合或完整，是否造成承包人地質(zhì)處理和其它障礙物的排除方面增加工作量延長工期。1.2.2水文氣象條件，由于對自然氣候條件估計不足或出現(xiàn)異常氣候，是否

3、會出現(xiàn)臺風、洪水、暴雨、高溫等不可抗力自然現(xiàn)象致使工期延長和費用增加，合同中這類風險責任的劃分是否明確。1.2.3技術規(guī)范，圖紙中套用技術規(guī)范是否合理，技術說明是否明確以及采用特殊工藝對其驗收標準、規(guī)范是否明確。1.2.4設計圖紙是否完善、專業(yè)配合是否協(xié)調(diào)，導致設計變更的可能性。1.2.5材料設備供應，合同中是否明確由于業(yè)主提供材料設備的訂貨供應不及時或發(fā)生質(zhì)量問題導致工程延誤的索賠條款。1.2.6施工準備和施工組織是否存在不足，現(xiàn)場不具備施工條件而又要急于開工，對這類合同風險是否有專門條款規(guī)定。1.3 管理方面的風險：1.3.1是否存在投標評審不充分，或投標報價水平過低的情況。1.3.2是否

4、存在合同的簽訂存在缺陷、顯失公平。1.3.3是否存在雙方簽定的合同條款不完善，文字不細致嚴密，存在漏洞，存在單方面約束或過于苛刻權利義務不平衡條款，致使承包人在項目伊始便處于不利地位。1.3.4項目管理不到位，前期項目部項目經(jīng)理、技術和合同管理人員是否到位，對合同條款是否心中有數(shù)，對項目管理策劃的分析深度。2、合同風險防范的主要措施施工合同中的問題和風險總是存在的，有利合同的簽定，不可能完全杜絕風險的發(fā)生。合同一經(jīng)簽定，即使對自己非常不利的條文也是不可能單方面進行修改。因此，項目的工程技術人員和合同管理人員在合同實施時，首先是發(fā)現(xiàn)合同中的風險，然后是根據(jù)工程實際情況分析風險發(fā)生的可能性，采取技

5、術上、經(jīng)濟上和管理上的措施，盡可能避免風險發(fā)生，降低風險損失。2.1采取組織措施。項目管理班子、管理機構是否形成到位，是否組織專家進行技術攻關和項目管理策劃。2.2采取技術措施。全面分析可能變更的各種問題，提出甲方能夠接受的，且乙方便于施工、費用少調(diào)或不調(diào)的合理化建議，從而減少乙方增加施工成本而得不到補償?shù)淖兏?，或提出合理建議后甲方能主動提出修改設計，使問題脫離對乙方有風險的合同條款限制。 2.3采取經(jīng)濟措施 。對工程風險較大的某一部分工作，為避免違約承擔風險，可相應的采取經(jīng)濟措施減少風險損失。所有采取的經(jīng)濟措施無非是增加了機械設備，增加施工及管理人員，增加工資、獎金或加班

6、費用。2.4 合采取同風險轉移措施。主要包括索賠管理、組建聯(lián)營體、工程分包、工程保險和工程擔保五種方式。2.4.1加強索賠管理 。在工程施工中加強索賠管理，用索賠和反索賠來彌補或減少損失，是施工單位廣泛采用的合同風險轉移對策。2.4.2組建聯(lián)合體，共擔風險。由于專業(yè)公司具有各種情況下的施工經(jīng)驗，都具有較強的處理合同風險的能力。這一措施由公司決定取舍。2.4.3工程分包，即工程項目切塊分包和工序分包。2.4.4工程保險。強制性的工程保險主要有以下幾種：建筑工程一切險（附加第三者責任險）、安裝工程一切險（附加第三者責任險）、社會保險（如人身意外險、雇主責任險和其他國家法令規(guī)定的強制保險）

7、、機動車輛險、施工設備險等等。其中，建筑工程一切險和安裝工程一切險普遍推行由業(yè)主投保。人身意外險、施工設備險等，是施工期間涉及的某個方面進行保險的險種，項目部要根據(jù)合同相關規(guī)定，充分了解這些保險所保的范圍、保險金計算、賠償方式、程序等詳細情況，根據(jù)項目需要采用最恰當?shù)谋ｋU決策。2.4.5工程擔保。工程擔保是工程風險轉移措施的又一重要手段，它能有效地保障工程建設的順利進行。工程擔保種類主要有以下幾種：投標擔保、履約擔保、預付款擔保和維修擔保。其中投標擔保、履約擔保和預付款擔保由公司承辦，維修擔保由項目部按合同規(guī)定辦理，所有擔保費用由項目部承擔，計入項目的現(xiàn)場管理經(jīng)費。（四）管理模式及組織機構策劃

8、1.管理模式策劃（戰(zhàn)投部、市場部、工管部）(1)、純管理型項目部：純管理型項目部為一級管理、一級核算，其承包項目（工程）內(nèi)的主要施工任務（或大部項目）均實行對外分包。此種管理模式主要適用于非主體工程項目、產(chǎn)值規(guī)模在一億元以下工程項目。(2)、綜合管理型項目部：綜合管理型項目部屬于一級管理、兩級核算，其承包項目（工程）內(nèi)的施工任務部分由項目部直接經(jīng)營管理，部分切塊分包及對外勞務分包（可以是單一分包模式，也可能是切塊分包、工序分包、勞務分包等多種形式共存）。2.組織機構策劃（人力資源部）項目組織管理策劃主要內(nèi)容是，項目部管理模式的選擇和組織機構設置。其基本要求是：層次結構合理，管理關系清晰，職責權

9、限明確，運行協(xié)調(diào)高效。1. 組織機構設置的主要依據(jù)1.1 集團股份有限公司及五公司有關機構設置及編制工作的相關規(guī)定；1.2 業(yè)主對項目部機構設置相關要求；1.3 滿足管理工作實際需要，符合精簡、高效的現(xiàn)代化管理要求。1.4 由于各項目規(guī)模大小及管理模式不同，公司對各項目部機構設置的具體編制不作統(tǒng)一規(guī)定，不要求大而全，但必須精而專，滿足專業(yè)化管理要求，所設機構的職能、職責分工必須明確具體；作業(yè)層各施工單位必須與項目部依法建立經(jīng)濟合同關系，以合同確立雙方職責、權利和義務，沒有合同關系或無法建立合同關系、權責不對等的單位一律不能納入項目部組織管理體系。2. 組織機構設置具體形式2.1管理層：管理層為

10、項目部常設職能管理部（室）。為減少管理層次，凡承擔項目部公共服務的部門及單位（如小車隊、食堂、澡堂、生活水電、營地物業(yè)、機物倉庫等），均隨其歸口管理的職能部門（如后勤部、機物部）掛靠在機關。2.1.1 部室名稱：各項目部機關部室名稱統(tǒng)一為：xxx部，xxx辦公室。因工作需要在部（室）內(nèi)部可以不設立、也可以設立若干科室。2.1.2 機構編制：由于各項目情況不同，職能部（室）機構編制數(shù)量不強求一致，每個部（室）的職責組合允許存在差別，部（室）的名稱也不要求統(tǒng)一。但是，無論數(shù)量及名稱有什么不同，都必須貫徹專業(yè)化分工原則，管理體系必須完善、管理機制必須健全、管理職能必須明確、工作職責必須落實。2.2

11、作業(yè)層：作業(yè)層為項目部直接承擔施工生產(chǎn)（含輔助生產(chǎn)）的單位。2.2.1 名稱：各項目部作業(yè)層機構編制名稱統(tǒng)一為：施工處室：凡參與切塊分包施工的二級單位統(tǒng)稱為“施工處室”，各單位具體名稱用中文數(shù)字隨機排列序號（如施工一處、施工二處、試驗室、測量隊等）。直屬作業(yè)隊廠：凡項目部自營項目施工作業(yè)隊伍統(tǒng)稱為直屬作業(yè)隊廠。直屬作業(yè)隊廠以工序（工種）屬性冠名（如澆筑隊、機械隊等，同性質(zhì)多隊伍可以加中文數(shù)字序號，如澆筑一隊、澆筑二隊等）；外協(xié)施工隊：外協(xié)民技工隊以分包合同法人建制單位組建施工隊，具體名稱用中文數(shù)字隨機排列序號（如施工一隊、施工二隊等）；2.2.2 外協(xié)施工隊必須具有合法證照及相關資質(zhì)，并經(jīng)公司

12、評審確定為合格勞務分供方。（五）項目管理目標、要求及相應措施策劃（相關職能部門）1.質(zhì)量、安全及環(huán)境保護管理策劃（安質(zhì)環(huán)部）根據(jù)合同要求和集團股份公司的管理規(guī)定，確定項目質(zhì)量、安全、職業(yè)健康、環(huán)保管理管理目標。簡要介紹相關的專項保證措施。2.重大技術方案、進度控制策劃關鍵線路及重要控制節(jié)點管理策劃（技術中心）2.1、根據(jù)招投標文件要求，對工程項目施工的重點、難點進行介紹和分析。2.2、根據(jù)招投標文件和施工組織設計文件，對主要項目、重點項目的合同邊界條件進行分析，制定初步的方案優(yōu)化計劃，編制主要施工項目的技術創(chuàng)新和施工方案優(yōu)化計劃目標。2.3、主要設備的選型與配置：根據(jù)優(yōu)化后的施工方案，選定主要

13、施工設備，編制設備需求計劃，并與投標文件承諾作對比分析。2.4、項目開始實施后，需專題研究解決的技術問題，提出解決問題的備選方案，擬解決的方案，主要是指項目部內(nèi)部解決、提請公司組織內(nèi)部技術人員解決、擬外聘專家來指導解決、委托專業(yè)咨詢機構解決等方式。2.5、項目工期目標：根據(jù)招標文件要求，列明合同全部工程要求完工日期。2.6、對項目關鍵線路的可行性進行分析，目的是要通過網(wǎng)絡計劃圖，明確整個工程的關鍵線路，分析關鍵線路工期的可行性和可靠性。2.7、簡要介紹滿足合同節(jié)點工期目標的專項保證措施：包括技術措施、組織措施、經(jīng)濟措施及合同措施。投標文件中列明的措施和集團公司明文規(guī)定的強制管理措施不作要求說明

14、，只說明擬采取的專項保證措施。有則作說明，暫時沒有，可以不作特別說明。3.工程管理、產(chǎn)值計劃、變更索賠管理策劃（工管部）3.3、因技術方面的問題可能引起的變更：變更索賠是項目目標成本實現(xiàn)的重要保證措施，技術分析和方案優(yōu)化是變更索賠的前提。根據(jù)施工項目的技術創(chuàng)新和施工方案優(yōu)化計劃目標的內(nèi)容，編制變更索賠工作計劃表。3.4、因合同邊界條件發(fā)生變化可能導致的變更索賠機會：在對合同條件分析的基礎上，我們要積極主動尋找、發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造變更索賠條件，尤其是要針對可能虧損的項目和成本控制的重點項目進行分析,確定變更索賠重點，編制變更索賠工作計劃和工作目標。4. 成本控制重點、難點分析及對策、經(jīng)濟效益管理策劃（經(jīng)

15、責辦）1、項目目標成本計劃：根據(jù)不同的管理模式，采取不同的方法測定目標成本指標。切塊分包的一級管理模式，項目部自營目標成本就是現(xiàn)場管理費的控制，對照相關內(nèi)容進行細化、落實目標；綜合管理模式的項目目標成本包括自營項目施工成本目標和現(xiàn)場經(jīng)費目標，自營項目施工成本目標的編制。自營項目施工成本目標確定的思路：根據(jù)合同商務文件，把合同總費用分解為工程直接費、間接費、利潤和稅金四部分，合同費用開支部分分為上交部分、現(xiàn)場經(jīng)費和分包部分費用，合同總費用與合同費用開支的差即為自營項目施工成本目標。工序分包費用在項目管理策劃前期可能無法確定，若暫時無法確定，可不單列，直接計入自營項目施工成本； “項目盈虧分析”和

16、 “變更索賠和施工成本控制利潤目標”的目的是通過項目的總體盈虧分析，讓項目管理層明白項目的盈虧點，直接費不足的項目或項目總費用不足時，要采取技術方案優(yōu)化、合同變更、合同風險轉移等預控措施，保證目標成本計劃的實現(xiàn)，若 “項目盈虧分析”項出現(xiàn)虧損時，其虧損額即為 “變更索賠和成本控制利潤目標”的目標值；主體工程直接費中的人工費盈虧分析可能是個難點，如項目前期無法預測，則將合同內(nèi)的人工費作為目標成本；材料費的盈虧分析主要是材料價差的部分；“項目部超額利潤”由項目部測算后自行確定。2、為了實現(xiàn)目標成本計劃，對合同文件的分析，主要從以下幾個方面著手：2.1根據(jù)招標技術文件中的計量原則，分析主要項目單價構

17、成的完整性和單價中定額量的合理性，看投標單價中直接費用有無重大偏差，對總費用的影響（偏差總金額），編制主要項目投標單價校核情況表。2.2對工序分包的人工費水平預測，測定分包價格水平，分析其與合同人工費和總自營成本的變動關系。若項目管理前期策劃階段暫時無法確定分包單價水平，則將合同內(nèi)相關的分包費用作為目標分包費用。2.3根據(jù)市場物價和投標單價分析表中的材料單價，分析合同中大宗自購材料總體的盈虧情況。2.4對自營項目中主要項目的機械費進行總體的盈虧分析。5. 項目資金流（含啟動資金、流動資金）管理策劃（資金結算中心）6.財務管理策劃（財務部）7.人才管理與培養(yǎng)策劃（人力資源部）8.物資設備管理策劃

18、（機電物資部）主要闡述大宗物資、主要施工設備的采購策劃及如何利用公司現(xiàn)有設備。9企業(yè)文化建設策劃（黨委工作部）10.黨風廉正建設策劃（監(jiān)察部）11.工程管理信息管理策劃（總經(jīng)辦）12.創(chuàng)優(yōu)工程策劃（質(zhì)安部、工管部）（六）資源保障策劃1.項目經(jīng)理及項目部主要人員配置策劃（人力資源部）人員配置方案1.1、決策層：決策層即項目部黨政工領導班子組成人員，由公司根據(jù)需要予以調(diào)配、按干部管理權限予以聘用。各項目部在職數(shù)上可以提出本單位意見及要求，在人選上也可以提出推薦意見。1.2、管理層：項目部機關定員編制（管理人員及服務人員）直接受現(xiàn)場管理費制約，公司在編制上原則上不設限制，各項目部可依據(jù)產(chǎn)值規(guī)模、部門

19、職能及崗位職責大小情況，編制各崗位、各部門管理人員及服務人員計劃。但關鍵崗位、業(yè)務技術專業(yè)崗位管理人員，必須規(guī)定相應的上崗條件（如年齡、教育程度、職稱及崗位資格證書等）。為項目部直接服務、且在項目部現(xiàn)場管理費中支付工資的服務人員（如小車司機、后勤生活服務人員等），在統(tǒng)計時歸口到機關編制。1.3、項目部直屬隊廠人力資源配置，由公司通過內(nèi)部調(diào)配、集團公司內(nèi)部各單位借用、社會招聘等途徑協(xié)調(diào)解決。純管理型項目部各分包方、綜合管理型項目部各參建二級單位，項目部按需要動態(tài)控制用工總量，各單位自主安排人力資源。2.主要物資保障策劃（機電物資部、后勤保障部） 3.主要設備保障策劃（機電物資部、后勤保障部）4.主要施工隊伍配置策劃（人力資源部）（七）激勵與約束機制策劃（經(jīng)責辦、審計部）二、項目策劃程序（一）項目管理策劃范圍：以公司資質(zhì)和以集團公司資質(zhì)中標承建的所有項目。（二）項目管理策劃主體及重點內(nèi)容：公司各職能部門根據(jù)職責分工在充分了解招投標文件的基礎上（項目中標3日內(nèi)，由市場部將該項目的簡介和招投標情況以電子文檔發(fā)給各職能部門），由主管在建工程的副總經(jīng)理組織，代表公司對新中標項目進行管理策劃，重點是項