戰(zhàn)略聯(lián)盟案例分析

1、戰(zhàn)略聯(lián)盟案例分析案例描述（一）雷諾雷諾汽車公司創(chuàng)立于1898年,二戰(zhàn)后由法國(guó)政府接管，之后公司利用國(guó)家資本，兼并了許多小汽車公司，并發(fā)揮了雷諾公司的技術(shù)潛力，開(kāi)發(fā)出多品種汽車新產(chǎn)品。80年代初雷諾公司迅速發(fā)展，年產(chǎn)量高達(dá)200萬(wàn)輛以上。然而高速發(fā)展導(dǎo)致債臺(tái)高筑，虧損嚴(yán)重。從1985年起，雷諾公司進(jìn)行了一系列企業(yè)改革，推行了全面質(zhì)量管理，并適時(shí)推出了多款汽車產(chǎn)品。企業(yè)改革及適銷對(duì)路的產(chǎn)品，使雷諾公司再次起死回生。20世紀(jì)90年代與其他主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域的廠商結(jié)成聯(lián)盟贏得世界汽車市場(chǎng)約10%的份額，擴(kuò)大產(chǎn)品了范圍。1990年2月-1993年12月，雷諾兼并瑞典沃爾沃汽車公司行動(dòng)失敗。背景：以共享兩公司的

2、協(xié)同優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，雙方具有較為相近的民族文化。失敗原因：沃爾沃股東：“我們的合作伙伴并不欣賞法國(guó)政府強(qiáng)有力的參與。就我們自身而言，存在著外交經(jīng)驗(yàn)的缺乏以及可控的巨額保險(xiǎn)?！笔『螅字Z考慮引進(jìn)潛在的伙伴公司：富士、三菱、鈴木、尼桑。（二）尼桑尼桑于1933年創(chuàng)立。二戰(zhàn)初期尼桑損失了大量的銷售力量，戰(zhàn)后發(fā)展迅速。20世紀(jì)50年代起，“藍(lán)鳥(niǎo)”和“陽(yáng)光”熱銷。1961年，公司建立了第一家海外企業(yè)。20世紀(jì)80年代，國(guó)內(nèi)銷量下滑，尼桑開(kāi)始迅速海外擴(kuò)張。20世紀(jì)90年代，隨著日本泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅，尼桑的利潤(rùn)迅速下滑。1996年，尼桑第14任總裁花輪上任。與許多日本大型企業(yè)的通病一樣，尼桑內(nèi)充斥著嚴(yán)重的官僚主

3、義，內(nèi)部成本的控制力不佳，雖然公司經(jīng)歷著規(guī)模上的高速擴(kuò)張，盈利能力卻沒(méi)有得到有效提升。從1991年起，日產(chǎn)公司的經(jīng)營(yíng)狀況更是每況愈下。到1998年底，背負(fù)債務(wù)高達(dá)21000億日元，市場(chǎng)份額由6.6%下降到不足5%。整個(gè)日產(chǎn)公司瀕臨破產(chǎn)。（三）聯(lián)盟的形成1985年1995年，雷諾保持與日本：本田、三菱，韓國(guó)：三星、大宇公司交往。 1998年4月，雷諾的一個(gè)代表團(tuán)對(duì)日本的汽車公司進(jìn)行全面的考察。 1998年6月，雷諾總裁路易施偉澤分別寫信給三菱和尼桑，提議進(jìn)行廣泛的戰(zhàn)略合作。 1998年7月底，施偉澤與尼?？偛没ㄝ喴?jiàn)面，并建立起互相信任的關(guān)系。 兩個(gè)公司發(fā)現(xiàn)約20個(gè)潛在的合作機(jī)會(huì)后，雙方總裁于19

4、98年9月10日簽署了一份關(guān)于技術(shù)和金融合作評(píng)估的備忘錄。這份備忘錄讓雷諾確立與尼桑合作，建立了21個(gè)聯(lián)合研究小組，研究結(jié)盟的可行性。1998年10月，施偉澤草擬了標(biāo)題為“日產(chǎn)和雷諾聯(lián)手”的聯(lián)盟協(xié)議書(shū)，列出了他設(shè)想的協(xié)議內(nèi)容。1998年11月11日，施偉澤、喬治杜安和卡洛斯戈恩在尼桑董事會(huì)做了雷諾所稱的“宏圖計(jì)劃”報(bào)告。1998年，雷諾的新競(jìng)爭(zhēng)者出現(xiàn)戴姆勒克萊斯勒。 1998年12月23日，花輪要求雷諾對(duì)日產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)（轎車）和日產(chǎn)柴油機(jī)（卡車）出價(jià)，正式終止專有條款的談判工作，并設(shè)定1999年3月30日作為決定交易的最后時(shí)限。 1999年3月10 日，戴姆勒克萊斯勒宣布退出談判。 1999年3月

5、27日，雷諾和尼桑的合并完成。（四）聯(lián)盟的結(jié)果尼桑在2000年贏利27億美元；2001年贏利29億美元；2001年的公司債務(wù)已經(jīng)縮小到30億美元；2002年贏利32億美元；2003年贏利49億美元。 2003年，雷諾和尼桑在全球的銷售總量達(dá)到5,357,315輛，躋身全球第五大汽車制集團(tuán)，占有9.3%的國(guó)際市場(chǎng)份額。案例分析（一）聯(lián)盟的動(dòng)因雷諾雷諾尼桑尼桑聯(lián)盟目標(biāo)優(yōu)化總體結(jié)構(gòu)走出困境，復(fù)興重生優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)歐洲(85%) 、南美、北非和中東亞洲、澳洲、北美洲、中美洲和非洲核心競(jìng)爭(zhēng)力 成本管理全球生產(chǎn)平臺(tái)和采購(gòu)戰(zhàn)略有創(chuàng)新性的產(chǎn)品營(yíng)銷和設(shè)計(jì)工程技術(shù)工廠的生產(chǎn)力產(chǎn)品過(guò)程和質(zhì)量管理作為一種全球性的戰(zhàn)略伙伴關(guān)

6、系，雷諾尼桑聯(lián)盟基于以下的預(yù)期：聯(lián)盟后，雙方能夠更好地面對(duì)市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)革新等全球化挑戰(zhàn)，在生產(chǎn)、采購(gòu)和市場(chǎng)三方面形成強(qiáng)有力的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)。預(yù)計(jì)從2000年到2002年，聯(lián)盟產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)能為雙方節(jié)省34億美元開(kāi)支。之后到2005年，協(xié)同效應(yīng)每年能為雙方節(jié)省共30億美元的開(kāi)支。采購(gòu)方面：組建“雷諾日產(chǎn)的聯(lián)合采購(gòu)公司”， 以“一個(gè)聲音面對(duì)供應(yīng)商”為基本經(jīng)營(yíng)原則使雙方的采購(gòu)質(zhì)量、成本等方面達(dá)到最高的競(jìng)爭(zhēng)力水平，并協(xié)調(diào)全球供應(yīng)商關(guān)系。生產(chǎn)方面：雙方共享產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)平臺(tái)，由此降低了生產(chǎn)成本，提高了資產(chǎn)的利用率；在統(tǒng)一平臺(tái)上進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃，使產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的覆蓋更為充分；利用各自的研發(fā)優(yōu)勢(shì)共同提高技術(shù)上的競(jìng)爭(zhēng)

7、力；結(jié)合雙方的物流體系，建立更為暢通和寬闊的汽車貿(mào)易服務(wù)渠道等等。技術(shù)方面：聯(lián)盟后，雷諾尼桑可以快速地獲取新技術(shù)，雙方可以通過(guò)技術(shù)互換獲得雙方的技術(shù)能力，能更快地形成技術(shù)創(chuàng)新，二者相互配合，共同發(fā)展，有效地解除了單個(gè)企業(yè)在技術(shù)革新中的“力不從心”；最后，戰(zhàn)略聯(lián)盟還能有效的降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，聯(lián)盟不是并購(gòu)，不用承擔(dān)對(duì)方的負(fù)債和虧損，但是卻能通過(guò)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，二者共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益。市場(chǎng)方面：聯(lián)盟催生的集團(tuán)將能夠覆蓋二者的銷售網(wǎng)絡(luò)，彼此之間可以利用對(duì)方的銷售渠道快速進(jìn)入新的地區(qū)市場(chǎng)，并且雙方可以利用各自的優(yōu)勢(shì)幫助對(duì)方在尚未進(jìn)入或份額非常小的市場(chǎng)進(jìn)行業(yè)務(wù)的拓展，大大降低了市場(chǎng)開(kāi)拓的成本

8、和風(fēng)險(xiǎn)。（二）聯(lián)盟成功的原因1、雙方的協(xié)作互補(bǔ)效應(yīng)（1）雙方擅長(zhǎng)不同的領(lǐng)域（2）雙方地理區(qū)域分布不同（3）雙方專業(yè)技術(shù)各有千秋雷諾雷諾中型轎車、輕型商務(wù)用車中型轎車、輕型商務(wù)用車尼桑中型四輪驅(qū)動(dòng)汽車、皮卡雷諾雷諾歐洲、南美洲歐洲、南美洲尼桑中北美洲、亞洲、非洲、日本雷諾雷諾成本控制、營(yíng)建全球采購(gòu)戰(zhàn)略平臺(tái)、汽車成本控制、營(yíng)建全球采購(gòu)戰(zhàn)略平臺(tái)、汽車外觀出眾外觀出眾尼桑質(zhì)量控制、R&D程序、汽車技術(shù)2、在相互磨合中共同發(fā)展 雷諾向尼桑提供在采購(gòu)成本以及與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系方面的經(jīng)驗(yàn)。而尼桑則幫助雷諾進(jìn)一步加強(qiáng)了采購(gòu)程序中質(zhì)量管理這一環(huán)。雙方同心協(xié)力，克服言語(yǔ)障礙，在相互信任和尊重基礎(chǔ)上開(kāi)展合

9、作。兩家公司建立員工輔導(dǎo)項(xiàng)目，包括兩個(gè)部分：一是人員互換；二是培訓(xùn)計(jì)劃。這一做法的目的是增進(jìn)雙方最佳工作實(shí)踐的交流和相互了解。培訓(xùn)讓員工了解日本和法國(guó)文化的差異并熟悉對(duì)方的工作方式。為了解員工對(duì)聯(lián)盟目標(biāo)的認(rèn)同程度，雷諾和日產(chǎn)定期舉行由數(shù)千人參加的意見(jiàn)調(diào)查，最初三次調(diào)查的結(jié)果均證明員工對(duì)聯(lián)盟全力支持，對(duì)其的信任度也不斷上升。3、技術(shù)上互相參考，共同進(jìn)步 雷諾生產(chǎn)系統(tǒng)(SPR)吸取了尼桑在生產(chǎn)流程方面的特長(zhǎng)。而尼桑采納的一些關(guān)于改善人機(jī)工程和成本控制的新措施也源于雷諾的標(biāo)準(zhǔn)和分析工具。雙方使用同一個(gè)動(dòng)力和汽車設(shè)計(jì)程序和統(tǒng)一的零配件參照數(shù)據(jù)。 4、共同物流，節(jié)約成本 2002年11月雙方共同設(shè)立聯(lián)盟全球物流委員會(huì)(Global Alliance Logistics Committee)，負(fù)責(zé)在世界范圍內(nèi)落實(shí)共同的物流策略。合用運(yùn)輸工具，海運(yùn)線和包裝。如2003年的物流預(yù)算節(jié)約了1840萬(wàn)美元。5、重組營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，提高經(jīng)營(yíng)效率 采取樞紐策略，重組經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，最終選擇一批少而精的經(jīng)銷商隊(duì)伍，同時(shí)擴(kuò)大銷售的范圍。 6、資源共享，聯(lián)盟但不合并： 目前雷諾擁有日產(chǎn)44