TOC案例水餃店

1、精品文檔TOC-個小案例比如：一家特色水餃店，雖然只生產(chǎn)和銷售一種水餃，但是銷路很好，并且供不應(yīng)求。但關(guān)店后，一些沒賣完的半成品（面和餡）就要報廢。整個流程如下圖：每天水餃店?duì)I業(yè)12小時，上午7點(diǎn)到晚上7點(diǎn)。每份水餃（12個）賣6元，其中原料3元。小店的營運(yùn)費(fèi)15000元每月（含工資、租金和水電等）。每天1班12小時，員工隔天輪休，小店夭夭營業(yè)。除店長、收款臺和服務(wù)環(huán)節(jié)外，制作流程每班有5個員工，以手工和常規(guī)設(shè)備進(jìn)行生產(chǎn)，不過手工是該店特色所在，一般人難以在短期內(nèi)學(xué)會某些特別的技能?，F(xiàn)在，整個小店每天賣出水餃300份，利潤多少？按TOC的計算法：利潤=有效產(chǎn)出T一營運(yùn)費(fèi)OE=T（63）X300

2、份X30天OE1500O12000元我們?yōu)樾〉曛贫ㄒ粋€改善的目標(biāo)：不通過大的投資，短期內(nèi)把利潤提高一倍（利潤翻番，但不能擴(kuò)大店面，也沒有容量增加設(shè)備人力，且不能24小時營業(yè)，因?yàn)橥砩?點(diǎn)到第二天7點(diǎn)一般沒生意可做）。現(xiàn)按照聚焦五步驟”進(jìn)行分析并做改善。1、找出系統(tǒng)的制約因素IDNN.nct精品文檔我們測出每個工序崗位的小時產(chǎn)能（份）。很顯然，包餃子工序是制約因素（也稱為瓶頸）。不會錯。2、決定如何挖盡制約因素的潛能。你不難發(fā)現(xiàn)：按照每小時32份的瓶頸產(chǎn)能，一天可以產(chǎn)出384份，因?yàn)樽龆嗌倬涂梢再u多少。但現(xiàn)在只銷售300份。問題在哪？有一個原因是很顯然的，該崗位員工需要有時間吃飯、上衛(wèi)生間和短暫

3、休息，以及開工準(zhǔn)備和收工工作。這些時間是多少呢？經(jīng)測算是1.5小時。工人休息是必要的，不過若有人頂班的話，1.5小時就補(bǔ)回來了。誰能頂班？只能有勞店長了，店長正好有這項(xiàng)技能，而且小店店長也有條件騰出1.5小時的時間做臨時替補(bǔ)。這樣，我們挖出了制約因素的潛能，但事實(shí)上這樣做也只銷售到345份。因?yàn)榧幢闫款i12小時都不缺人，還是會產(chǎn)生工位缺料問題，原因在于它前面的工位也會出現(xiàn)問題，比如千面”，也會出現(xiàn)一小會的產(chǎn)出不足。或者備餡，時多時少的，也可能使下道工序出現(xiàn)停工。至此，我們多銷售了45份，增加的利潤是（6-3）>45X30=4050元。3、令其他一切遷就以上決定要遷就瓶頸，幫助它把潛能挖盡

4、。所以要有措施消除瓶頸缺料的情況。常用的方法就是在瓶頸前安排一個工作堆，通常我們稱這個工作堆為緩沖（Buffer）”。這樣，萬一前面工序出現(xiàn)暫時停工，就不會令瓶頸也停工。見下圖。當(dāng)我們在瓶頸工位前設(shè)立了緩沖以后，它前面的工序除了要喂飽瓶頸以外，還要為它準(zhǔn)備緩沖。所以，前面工序的產(chǎn)能就必須大于瓶頸，否則就無法為緩沖備料。有了緩沖，我們的每天銷售就達(dá)到384份，比345份又多出了39份，可增加利潤（6-3）X39X30=3510元。這里我們還看到TOC與精益生產(chǎn)的區(qū)別了。事實(shí)上，生產(chǎn)線每個工位很難做到平衡的，然而一旦做到平衡，又會出現(xiàn)另一個問題，就是一個資源因故停工，整個生產(chǎn)線就會停工。而TOC勺

5、生產(chǎn)線不是這樣。如果瓶頸前的工序在備足了緩沖以后是否還要繼續(xù)生產(chǎn)？以前沒有這個問題，大家都可以在自己的崗位上放一個在制品（WIP）”。在這家店里，在制品往往因當(dāng)天無法消化而造成精品文檔報廢。損失達(dá)到原料成本的5知右（原料價3元W45份W0夭X5憐1552元）?，F(xiàn)在可以做到?jīng)]有原料損失嗎？答案是肯定的。只要緩沖滿了，就暫緩?fù)读?。對緩沖分三個區(qū)進(jìn)行監(jiān)控（TOC稱為緩沖管理），從下到上分別標(biāo)以紅色、黃色和綠色。只要把緩沖的大小設(shè)計得合理，在緩沖降低到黃區(qū)時，就開始投料，在降低到紅區(qū)時，前面需要趕工。超過綠區(qū)，則停止投料。各道工序，還要遵循一個原則：有料來的時候盡快做，沒料的時候原地等一等。所以我們對

6、瓶頸實(shí)施遷就”的時候，竟出現(xiàn)了一個意想不到的好處：在制品降低了，報廢減少了，進(jìn)而利潤又增加?，F(xiàn)在我們又增加利潤3510+1552=5062元。4、為制約因素松綁如果再投資一條流水線產(chǎn)品也能完全賣出，當(dāng)然可以多賺錢。不過如此投資是有條件的，需要場地、合格的人員、有效的管理，而且增加利潤未必增加投資回報率。所以在做出新的投資決策以前，我們還是先要考慮對制約因素松綁。有什么辦法呢？設(shè)想，我們能改變工藝，把瓶頸的部分工作交給其他人來做，使瓶頸的每小時產(chǎn)出更多，那會怎樣呢？為了讓瓶頸（包餃子工序）提高生產(chǎn)率，達(dá)到每小時36份，因此要求把瓶頸部分工作分出來。現(xiàn)增設(shè)一個前置工序，交由備餡工序做（看下圖）。因

7、為備餡工序做這項(xiàng)工作不如原來由瓶頸做那樣熟練，花的時間比較多，所以備餡和前置工序相加，每小時產(chǎn)出從50份降為40份?，F(xiàn)在整個系統(tǒng)一天的有效產(chǎn)出增加了：（6-3>95為4份X12小時彳0天=4536元至此我們應(yīng)用聚焦五步驟中的前四步，令每月的純利增加了：4050+5062+4536=13108也就是原先的利潤額足足增加了一倍有余。其實(shí)我們做的動作并不大，沒有增加投資，也沒有漲價，月純利潤卻從12000元猛增到25000元，利潤實(shí)現(xiàn)了翻番！這就是TOC勺威力。你是不是在想這也太理想化了”，哪有做多少就能賣多少的產(chǎn)品啊。在現(xiàn)實(shí)中，絕大多數(shù)情況是沒有足夠多的買主，銷售精品文檔是制約因素”。這也一

8、樣，整個系統(tǒng)要圍繞銷售采用聚焦五步驟”進(jìn)行。為什么做不到呢？只是采取方案不同而已。5、回頭成功完成前面的4步后，絕不能松懈，我們還要從頭開始。如果惰性成了公司成長的制約因素，那就可怕了。懶人既不能治愈自己的懶病，也是諱疾忌醫(yī)的。現(xiàn)實(shí)就是這樣，要不斷努力，不能停頓。TOC勺語言稱為POOGI（ProcessOfOnGoingImprovement，意為持續(xù)改進(jìn)"）。這個小案例相信可以使您從中看到系統(tǒng)改善的整個過程，并體會聚焦五步驟”的威力。在實(shí)施TOC時，最重要的是能否找到這個制約”，然后為制約因素松綁。但當(dāng)你突破一個約束以后，一定要重新回到第一步，開始新的循環(huán)。就像一根鏈條一樣，你改進(jìn)了其中最薄弱的一環(huán)，但又會有下一個環(huán)成為最薄弱的，因?yàn)榻裉斓慕鉀Q方案就是明天的問題所在”，而這這個道理恰恰是企業(yè)主所忽視的。當(dāng)然，