項(xiàng)目最終報(bào)告

1、Page 1目錄目錄Page 2根據(jù)五鋼領(lǐng)導(dǎo)反饋所作最后修改根據(jù)五鋼領(lǐng)導(dǎo)反饋所作最后修改“管理流程改革與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造管理流程改革與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造”項(xiàng)目最終報(bào)告項(xiàng)目最終報(bào)告Page 4特鋼精品基地特鋼精品基地三線四部三線四部不不銹銹鋼鋼合合金金棒棒材材軸軸承承鋼鋼汽汽車車用用鋼鋼鎳鎳基基合合金金銀銀亮亮材材加加工工不不銹銹鋼鋼管管加加工工精精密密冷冷帶帶加加工工鋼鋼材材深深加加工工對標(biāo)登高，再造五鋼對標(biāo)登高，再造五鋼五鋼處于改革再造的關(guān)鍵階段五鋼處于改革再造的關(guān)鍵階段Page 5今年以來業(yè)績穩(wěn)步回升今年以來業(yè)績穩(wěn)步回升五鋼公司五鋼公司2002年年1-9月銷售收入與營業(yè)利潤月銷售收入與營業(yè)利潤-40

2、000-30000-20000-100000100002000030000400005000060000123456789月份月份金金額額銷售收入（萬元）營業(yè)利潤（千元）Page 6鋼鋼鐵鐵主主業(yè)業(yè) 格局格局專業(yè)生產(chǎn)線（一次材）及延伸加工部（二次材）專業(yè)生產(chǎn)線（一次材）及延伸加工部（二次材） 專業(yè)化分工專業(yè)化分工 三三 線線 不銹鋼為主的合金鋼線棒材生產(chǎn)線不銹鋼為主的合金鋼線棒材生產(chǎn)線不銹鋼為主（包括其它合金鋼線材、盤卷）不銹鋼為主（包括其它合金鋼線材、盤卷）規(guī)格：線規(guī)格：線5-20 5-20 卷卷14-50 14-50 棒棒14-50 14-50 軸承鋼、汽車用軸承鋼、汽車用鋼棒材專業(yè)生產(chǎn)線

3、鋼棒材專業(yè)生產(chǎn)線 滬昌軋制線滬昌軋制線 軸承鋼、汽車用鋼棒軸承鋼、汽車用鋼棒30-90 30-90 初軋初軋“一火成材一火成材” ” 模鑄錠（大壓縮比）一火成材大棒材模鑄錠（大壓縮比）一火成材大棒材90-20090-200軋制大扁材（寬軋制大扁材（寬250-510250-510厚厚40-9340-93） 鎳基合金、鈦合鎳基合金、鈦合金及高合金工模具金及高合金工模具鋼專業(yè)生產(chǎn)線鋼專業(yè)生產(chǎn)線 快鍛快鍛精鍛生產(chǎn)線精鍛生產(chǎn)線 鎳基合金鈦合金等高合金鋼鍛材（鎳基合金鈦合金等高合金鋼鍛材（80-120080-1200）高合金工模具鋼大模塊（寬高合金工模具鋼大模塊（寬400-1800400-1800厚厚10

4、0-1000100-1000）、大）、大鍛材及大軋輥等鍛材及大軋輥等; ;及其它特殊鋼鍛材及其它特殊鋼鍛材 高合金鋼軋材生產(chǎn)線（高合金鋼軋材生產(chǎn)線（原橫列式軋機(jī)整合）原橫列式軋機(jī)整合） 鎳基合金鈦合金等高合金鋼軋制棒材（鎳基合金鈦合金等高合金鋼軋制棒材（10-13010-130）其它特殊鋼其它特殊鋼( (包括新試包括新試 科研科研 軍工軍工) )多品種小批量軋材多品種小批量軋材 四四 部部 銀亮材（銀亮棒和銀亮絲銀亮材（銀亮棒和銀亮絲 ）加工部）加工部 冷拉材（冷拉材（4-454-45）、）、銀剝材（銀剝材（4-804-80）以及冷拔合金鋼絲（以及冷拔合金鋼絲（盤卷盤卷1-91-9） 不銹鋼管

5、加工部不銹鋼管加工部 不銹鋼為主的無縫管（不銹鋼為主的無縫管（6-1596-159）、）、焊管（焊管（10-11410-114）。）。 精密冷帶加工部精密冷帶加工部以特殊用途合金鋼專用帶為主（厚度以特殊用途合金鋼專用帶為主（厚度0.10.1mmmm寬度寬度400 400 mmmm左右）左右）, ,卷重卷重1 1噸左右冷帶噸左右冷帶 鋼材深加工部鋼材深加工部 ( (制品制品) ) 不銹鋼標(biāo)準(zhǔn)件（高強(qiáng)度緊固件），汽車零部件（曲軸、連桿不銹鋼標(biāo)準(zhǔn)件（高強(qiáng)度緊固件），汽車零部件（曲軸、連桿、齒輪），軸承、軋輥等、齒輪），軸承、軋輥等 五鋼制定了明確的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略五鋼制定了明確的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略Page 7

6、庫存周轉(zhuǎn)庫存周轉(zhuǎn)3.984.775.234.415.960.001.002.003.004.005.006.007.00Fifth SteelTimkenDaidoKobeIndustryAverage企業(yè)企業(yè)次數(shù)次數(shù)應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)-48.97-46.02-79.58-112.69-120.00-100.00-80.00-60.00-40.00-20.000.00Fifth SteelTimkenDaidoKobe企業(yè)企業(yè)天天每個(gè)雇員帶來收益每個(gè)雇員帶來收益623,1821,082,2552,326,6222,848,3583,176,838-500,0001,000,0001,500,00

7、02,000,0002,500,0003,000,0003,500,000Fifth SteelTimkenDaidoKobeIndustryAverage企業(yè)企業(yè)元元現(xiàn)金到現(xiàn)金循環(huán)周期現(xiàn)金到現(xiàn)金循環(huán)周期105.6263.9190.5356.65-20.0040.0060.0080.00100.00120.00Fifth SteelTimkenDaidoKobe企業(yè)企業(yè)天天但五鋼與國際先進(jìn)特鋼企業(yè)對比仍有差距，這些差距有相但五鋼與國際先進(jìn)特鋼企業(yè)對比仍有差距，這些差距有相當(dāng)部分由于缺乏先進(jìn)管理流程而導(dǎo)致當(dāng)部分由于缺乏先進(jìn)管理流程而導(dǎo)致Page 8為此，五鋼、寶信與畢博聯(lián)手開展本項(xiàng)目為此，五鋼、

8、寶信與畢博聯(lián)手開展本項(xiàng)目“管理流程改革與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造管理流程改革與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造”項(xiàng)目最終報(bào)告項(xiàng)目最終報(bào)告Page 10財(cái)務(wù)報(bào)表財(cái)務(wù)報(bào)表EVA敏感度分析關(guān)鍵推動(dòng)因素關(guān)鍵流程效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)優(yōu)先次序改進(jìn)效益分析最佳模式研究最佳模式研究制訂改革執(zhí)行計(jì)制訂

9、改革執(zhí)行計(jì)劃劃差距分析差距分析企業(yè)價(jià)值推動(dòng)力分析企業(yè)價(jià)值推動(dòng)力分析明確關(guān)鍵流程愿景明確關(guān)鍵流程愿景了解關(guān)鍵流程現(xiàn)狀了解關(guān)鍵流程現(xiàn)狀建議改進(jìn)選項(xiàng)建議改進(jìn)選項(xiàng)財(cái)務(wù)報(bào)表關(guān)鍵推動(dòng)因素關(guān)鍵流程效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)優(yōu)先次序目標(biāo)流程模板制定目標(biāo)流程模板制定項(xiàng)目的整體工作方法項(xiàng)目的整體工作方法Page 11項(xiàng)目投

10、入資源項(xiàng)目投入資源Page 12中高層管理人員的訪談中高層管理人員的訪談營銷管理營銷管理訪談的單位和部門：訪談的單位和部門：營銷管理科營銷管理科儲運(yùn)科儲運(yùn)科客戶服務(wù)中心客戶服務(wù)中心市場策劃科市場策劃科上海銷售分公司上海銷售分公司進(jìn)出口分公司進(jìn)出口分公司浦東國貿(mào)子公司浦東國貿(mào)子公司深圳上五子公司深圳上五子公司特冶分公司特冶分公司鋼管廠鋼管廠供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈訪談的部門：訪談的部門：產(chǎn)品制造部產(chǎn)品制造部采購部采購部供應(yīng)分公司供應(yīng)分公司營銷管理部營銷管理部各分廠及分公司生產(chǎn)科各分廠及分公司生產(chǎn)科（包括（包括轉(zhuǎn)爐煉鋼廠、煉轉(zhuǎn)爐煉鋼廠、煉鋼廠、軋鋼廠、鋼管廠鋼廠、軋鋼廠、鋼管廠、銀亮廠、帶鋼廠、鍛、銀亮廠、帶

11、鋼廠、鍛造廠、特冶分公司、能造廠、特冶分公司、能源部生產(chǎn)計(jì)劃科）源部生產(chǎn)計(jì)劃科）財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理訪談的部門：訪談的部門：計(jì)劃財(cái)務(wù)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部裝備部裝備部營銷管理部營銷管理部ERPERP辦公室辦公室Page 13基于現(xiàn)狀理解及訪談發(fā)現(xiàn)，參照最佳實(shí)踐，作差異分析五鋼現(xiàn)有營銷管理、生產(chǎn)與計(jì)劃管理、采購供應(yīng)管理及財(cái)務(wù)管理的運(yùn)作流程包括企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造涉及的財(cái)務(wù)模型、指標(biāo)計(jì)算公式等基于現(xiàn)狀流程的診斷分析，結(jié)合五鋼發(fā)展規(guī)劃而設(shè)計(jì)的未來流程項(xiàng)目結(jié)束的最終匯報(bào)文檔，包括對項(xiàng)目工作的總結(jié)與回顧，及對未來的設(shè)計(jì)和展望畢博咨詢?yōu)槲邃摳鳂I(yè)務(wù)部門提供的有針對性培訓(xùn)材料，主要包括ERP、SCM、CRM等部分根據(jù)未來流程設(shè)計(jì)及

12、變革要求，規(guī)劃五鋼未來信息化建設(shè)的具體進(jìn)程和步驟最終交付文件清單最終交付文件清單“管理流程改革與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造管理流程改革與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造”項(xiàng)目最終報(bào)告項(xiàng)目最終報(bào)告Page 15人均創(chuàng)收從人均創(chuàng)收從61.461.4萬提高到萬提高到8484萬，估計(jì)增萬，估計(jì)增加營業(yè)收入加營業(yè)收入2.462.46億元人民幣。億元人民幣。五鋼：五鋼： 61.461.4萬萬樣本企業(yè)樣本企業(yè)平均水平：平均水平： 137 137萬萬行業(yè)最優(yōu)：行業(yè)最優(yōu)： 259 259萬萬每個(gè)雇員帶來收益每個(gè)雇員帶來收益6110825916034123137-50100150200250300TimkenTimkenSandvikSandvi

13、k2.46億億總總 收收 入入3.制制 定定 清清 晰晰 明明 確確 的的 定定 價(jià)價(jià) 政政 策策4.采采 用用 ERP系系 統(tǒng)統(tǒng) 協(xié)協(xié) 助助 價(jià)價(jià) 格格 信信 息息 的的 調(diào)調(diào)整整 ， 減減 少少 手手 工工 操操 作作損損益益表表2.46億億總總 收收 入入3.制制 定定 清清 晰晰 明明 確確 的的 定定 價(jià)價(jià) 政政 策策4.采采 用用 ERP系系 統(tǒng)統(tǒng) 協(xié)協(xié) 助助 價(jià)價(jià) 格格 信信 息息 的的 調(diào)調(diào)整整 ， 減減 少少 手手 工工 操操 作作損損益益表表企業(yè)總體指標(biāo)企業(yè)總體指標(biāo)- -人均創(chuàng)收人均創(chuàng)收說明：圖中的行業(yè)平均值是指樣本企業(yè)的平均水平說明：圖中的行業(yè)平均值是指樣本企業(yè)的平均水平

14、Page 16毛利率從毛利率從6%6%提高到提高到9.4%9.4%，估計(jì)增加毛利，估計(jì)增加毛利1.661.66億元人民幣。億元人民幣。五鋼：五鋼： 6%6%樣本企業(yè)樣本企業(yè)平均水平：平均水平： 18.3% 18.3%行業(yè)最優(yōu)：行業(yè)最優(yōu)： 30.5% 30.5%毛利率毛利率6.0%16.4%17.6%18.5%8.7%30.5%18.3%0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%30.0%35.0%TimkenTimkenSandvikSandvik百分比百分比1.66億億1.提提 高高 計(jì)計(jì) 劃劃 與與 預(yù)預(yù) 算算 流流 程程 的的 有有 效效 性性2.增增 強(qiáng)強(qiáng) 財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù) 的

15、的 決決 策策 支支 持持 功功 能能毛毛 利利 潤潤損損益益表表1.66億億1.提提 高高 計(jì)計(jì) 劃劃 與與 預(yù)預(yù) 算算 流流 程程 的的 有有 效效 性性2.增增 強(qiáng)強(qiáng) 財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù) 的的 決決 策策 支支 持持 功功 能能毛毛 利利 潤潤損損益益表表企業(yè)總體指標(biāo)企業(yè)總體指標(biāo)- -毛利毛利說明：圖中的行業(yè)平均值是指樣本企業(yè)的平均水平說明：圖中的行業(yè)平均值是指樣本企業(yè)的平均水平Page 17將應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)從將應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)從68.568.5天降低到天降低到5353天，估計(jì)減少資金占用成本天，估計(jì)減少資金占用成本11001100萬元人萬元人民幣。民幣。五鋼：五鋼： 68.568.5天天樣本

16、企業(yè)樣本企業(yè)平均水平：平均水平： 104 104天天行業(yè)最優(yōu)：行業(yè)最優(yōu)：4646天天應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)68.5145.90112.5654.94235.6573.50104.510.0050.00100.00150.00200.00250.00TimkenTimkenSandvikSandvik天天企業(yè)總體指標(biāo)企業(yè)總體指標(biāo)- -應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)說明：圖中的行業(yè)平均值是指樣本企業(yè)的平均水平說明：圖中的行業(yè)平均值是指樣本企業(yè)的平均水平Page 18將現(xiàn)金到現(xiàn)金循環(huán)時(shí)間從將現(xiàn)金到現(xiàn)金循環(huán)時(shí)間從7878天天, ,降低到降低到7272天，估計(jì)減少資金占用成本天，估計(jì)減少資金

17、占用成本16001600萬元人萬元人民幣，這是降低應(yīng)收賬款天數(shù)及庫存周民幣，這是降低應(yīng)收賬款天數(shù)及庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)的結(jié)果轉(zhuǎn)天數(shù)的結(jié)果五鋼：五鋼： 7878天天樣本企業(yè)樣本企業(yè)平均水平：平均水平： 105 105天天行業(yè)最優(yōu)：行業(yè)最優(yōu)：6464天天現(xiàn)金到現(xiàn)金循環(huán)周期現(xiàn)金到現(xiàn)金循環(huán)周期78.063.990.579.3150.9138.5104.7-20.0040.0060.0080.00100.00120.00140.00160.00TimkenTimkenSandvikSandvik天天企業(yè)總體指標(biāo)企業(yè)總體指標(biāo)- -現(xiàn)金到現(xiàn)金循環(huán)時(shí)間現(xiàn)金到現(xiàn)金循環(huán)時(shí)間說明：圖中的行業(yè)平均值是指樣本企業(yè)的平均水平說明

18、：圖中的行業(yè)平均值是指樣本企業(yè)的平均水平Page 192.784.775.234.752.172.623.910.001.002.003.004.005.006.00TimkenTimkenSandvikSandvik次次數(shù)數(shù)將年存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)從將年存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)從2.782.78次增加到次增加到4.24.2次次，估計(jì)減少資金占用成本，估計(jì)減少資金占用成本26002600萬元人民萬元人民幣。幣。五鋼：五鋼： 2.782.78次次樣本企業(yè)樣本企業(yè)平均水平：平均水平： 3.9 3.9次次行業(yè)最優(yōu)：行業(yè)最優(yōu)： 5.2 5.2次次庫存周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率企業(yè)總體指標(biāo)企業(yè)總體指標(biāo)- -存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)說

19、明：圖中的行業(yè)平均值是指樣本企業(yè)的平均水平說明：圖中的行業(yè)平均值是指樣本企業(yè)的平均水平Page 20指標(biāo)指標(biāo) 定義定義 當(dāng)前值當(dāng)前值 目標(biāo)值目標(biāo)值 收益折算成人民收益折算成人民幣（可量化指幣（可量化指標(biāo)）標(biāo)） 特鋼收入特鋼收入/特鋼特鋼銷售人員總數(shù)銷售人員總數(shù)（元（元/年）年） 特鋼總收入除特鋼總收入除以特鋼銷售人以特鋼銷售人員數(shù)量員數(shù)量 5100 萬萬 5640 萬萬 2.06 億億 五鋼在客戶購五鋼在客戶購買量中所占的買量中所占的百分比百分比 五鋼在特鋼前十五鋼在特鋼前十位客戶購買量中位客戶購買量中所占百分比所占百分比 50% 60% 70% 80% 7100 萬萬 1.42 億億 2.1

20、3 億億 準(zhǔn)時(shí)交貨率準(zhǔn)時(shí)交貨率 產(chǎn)成品在預(yù)計(jì)時(shí)產(chǎn)成品在預(yù)計(jì)時(shí)間內(nèi)完成比例間內(nèi)完成比例 65% 98% 流程指標(biāo)流程指標(biāo)- -營銷管理營銷管理上述指標(biāo)反映五鋼在合同跟蹤、客戶服務(wù)、客戶關(guān)系上述指標(biāo)反映五鋼在合同跟蹤、客戶服務(wù)、客戶關(guān)系、市場策劃等方面有待進(jìn)一步改善、市場策劃等方面有待進(jìn)一步改善Page 21指指標(biāo)標(biāo) 定定義義 當(dāng)當(dāng)前前值值 目目標(biāo)標(biāo)值值 收收益益折折算算成成人人民民幣幣（可可量量化化指指標(biāo)標(biāo)） 計(jì)計(jì)劃劃制制訂訂周周期期 月月度度計(jì)計(jì)劃劃需需花花費(fèi)費(fèi)的的時(shí)時(shí)間間 7 天天 1 天天 3 萬萬 原原材材料料存存貨貨周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)天天數(shù)數(shù) （原原材材料料存存貨貨365 天天） / 銷銷售售收

21、收入入 22 天天 18 天天 4000 萬萬 流程指標(biāo)流程指標(biāo)- -采購與供應(yīng)采購與供應(yīng)上述指標(biāo)反映五鋼在庫存監(jiān)控、物料需求計(jì)劃等方面有進(jìn)一步上述指標(biāo)反映五鋼在庫存監(jiān)控、物料需求計(jì)劃等方面有進(jìn)一步提高的空間提高的空間Page 22指指標(biāo)標(biāo) 定定義義 當(dāng)當(dāng)前前值值 目目標(biāo)標(biāo)值值 收收益益折折算算成成人人民民幣幣（可可量量化化指指標(biāo)標(biāo)） 在在制制品品與與半半成成品品庫庫存存周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)天天數(shù)數(shù) 在在制制品品與與半半成成品品庫庫存存的的平平均均周周期期 41 天天庫庫存存 30 天天庫庫存存 500 萬萬 客客戶戶訂訂單單完完成成周周期期 從從訂訂單單確確認(rèn)認(rèn)到到交交付付的的平平均均時(shí)時(shí)間間，不不含含

22、成成品品庫庫存存占占用用時(shí)時(shí)間間 45 天天 25 天天 1970 萬萬 流程指標(biāo)流程指標(biāo)- -生產(chǎn)計(jì)劃與管理生產(chǎn)計(jì)劃與管理上述指標(biāo)反映五鋼在生產(chǎn)計(jì)劃和排程等方面有待改進(jìn)上述指標(biāo)反映五鋼在生產(chǎn)計(jì)劃和排程等方面有待改進(jìn)Page 23營運(yùn)利潤營運(yùn)利潤 財(cái)務(wù)報(bào)表財(cái)務(wù)報(bào)表2.46億（收入億（收入/員工）員工）3800萬（收入增長率）萬（收入增長率）1.28億（銷售成本億（銷售成本占總收入占總收入%）1.66億（毛利率）億（毛利率）不適用不適用4900萬（營業(yè)利潤率）萬（營業(yè)利潤率）295萬（凈利潤率）萬（凈利潤率）利用標(biāo)準(zhǔn)成本及作業(yè)成本法獲利用標(biāo)準(zhǔn)成本及作業(yè)成本法獲得精確的產(chǎn)品成本得精確的產(chǎn)品成本采用

23、戰(zhàn)略貨源管理，加強(qiáng)供應(yīng)采用戰(zhàn)略貨源管理，加強(qiáng)供應(yīng)商管理，降低采購成本商管理，降低采購成本提高計(jì)劃與預(yù)算流程的有效性提高計(jì)劃與預(yù)算流程的有效性增強(qiáng)財(cái)務(wù)的決策支持功能增強(qiáng)財(cái)務(wù)的決策支持功能已售產(chǎn)已售產(chǎn)品成本品成本總收入總收入管理銷管理銷售費(fèi)用售費(fèi)用毛利潤毛利潤純收益純收益制定清晰明確的定價(jià)政策制定清晰明確的定價(jià)政策采用采用ERP系統(tǒng)協(xié)助價(jià)格信息的系統(tǒng)協(xié)助價(jià)格信息的調(diào)整，減少手工操作調(diào)整，減少手工操作增強(qiáng)財(cái)務(wù)的決策支持功能增強(qiáng)財(cái)務(wù)的決策支持功能提高交貨準(zhǔn)時(shí)率，降低因不準(zhǔn)提高交貨準(zhǔn)時(shí)率，降低因不準(zhǔn)時(shí)交貨而引起的時(shí)交貨而引起的賠款賠款制定清晰明確的定價(jià)政策制定清晰明確的定價(jià)政策整合系統(tǒng)，減少手工操作整合

24、系統(tǒng)，減少手工操作增強(qiáng)財(cái)務(wù)的決策支持功能增強(qiáng)財(cái)務(wù)的決策支持功能每年收益每年收益損益表損益表幫助達(dá)到目標(biāo)幫助達(dá)到目標(biāo)的推薦方案的推薦方案收益折算成人民幣收益折算成人民幣(可量化指標(biāo)可量化指標(biāo))影響財(cái)務(wù)報(bào)影響財(cái)務(wù)報(bào)表中的項(xiàng)目表中的項(xiàng)目每年潛在的收益機(jī)會每年潛在的收益機(jī)會Page 24計(jì)算公式計(jì)算公式收益折算收益折算成人民幣成人民幣相關(guān)可量化相關(guān)可量化指標(biāo)指標(biāo)收益計(jì)算收益計(jì)算 1.66 億億 毛利率毛利率收益收益 銷售收入銷售收入（目標(biāo)值（目標(biāo)值當(dāng)前值）當(dāng)前值） 1.66 億億49.14 億（億（9.4%6%）2.46 億億 收入收入/員工員工收益收益 （目標(biāo)值（目標(biāo)值當(dāng)前值）當(dāng)前值）員工數(shù)員工數(shù)

25、2.46 億億（645,023614,308）80001.28 億億 銷售成本銷售成本占總收入占總收入%收益收益 銷售收入銷售收入（當(dāng)前值（當(dāng)前值目標(biāo)值）目標(biāo)值）1.28 億億 49.14億億（94%91.4%）4900 萬萬 營業(yè)營業(yè)利潤率利潤率收益收益 銷售收入銷售收入（目標(biāo)值（目標(biāo)值當(dāng)前值）當(dāng)前值）4900 萬萬49.14億億（4%3%） 295 萬萬 凈利潤率凈利潤率收益收益 銷售收入銷售收入（目標(biāo)值（目標(biāo)值當(dāng)前值）當(dāng)前值）295 萬萬49.14 億（億（0.38%0.32%）3800 萬萬 收入增長率收入增長率收益收益 銷售收入銷售收入（目標(biāo)值（目標(biāo)值當(dāng)前值）當(dāng)前值）3800 萬萬4

26、9.14 億（億（5%4.2%）注：根據(jù)注：根據(jù) 20022002 年年 1 1 至至 7 7 月的數(shù)據(jù)，估算出月的數(shù)據(jù)，估算出 20022002 全年總收入全年總收入 Page 251600萬（現(xiàn)金到現(xiàn)金萬（現(xiàn)金到現(xiàn)金循環(huán)時(shí)間循環(huán)時(shí)間CTCCT）494萬（萬（存貨存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)周轉(zhuǎn)天數(shù)DOS）2600萬萬（存貨周轉(zhuǎn)率）（存貨周轉(zhuǎn)率）不適用不適用1100萬（萬（應(yīng)收帳應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)款周轉(zhuǎn)天數(shù)DSO）620萬（萬（資產(chǎn)資產(chǎn)回報(bào)率回報(bào)率ROA）通過通過ERP系統(tǒng)，制訂協(xié)同的計(jì)系統(tǒng)，制訂協(xié)同的計(jì)劃體系加快庫存計(jì)劃精度，劃體系加快庫存計(jì)劃精度，加快原材料的周轉(zhuǎn)速率，分析加快原材料的周轉(zhuǎn)速率，分析呆滯庫

27、存，減少資金占用呆滯庫存，減少資金占用通過通過ERP系統(tǒng)，制訂協(xié)同的計(jì)系統(tǒng)，制訂協(xié)同的計(jì)劃體系加快庫存計(jì)劃精度劃體系加快庫存計(jì)劃精度加快原材料的周轉(zhuǎn)速率，分析加快原材料的周轉(zhuǎn)速率，分析呆滯庫存，減少資金占用呆滯庫存，減少資金占用已售產(chǎn)品已售產(chǎn)品成本成本凈利潤凈利潤應(yīng)收應(yīng)收現(xiàn)金現(xiàn)金庫存庫存資產(chǎn)資產(chǎn)收入收入向財(cái)務(wù)提供合同信息向財(cái)務(wù)提供合同信息 ；對供應(yīng)；對供應(yīng)商和客戶信息進(jìn)行整理商和客戶信息進(jìn)行整理實(shí)現(xiàn)唯一性，建立協(xié)同計(jì)劃體實(shí)現(xiàn)唯一性，建立協(xié)同計(jì)劃體系，降低庫存資金占用系，降低庫存資金占用對供應(yīng)商和客戶信息進(jìn)行整理，對供應(yīng)商和客戶信息進(jìn)行整理，實(shí)現(xiàn)唯一性，并建立聯(lián)系實(shí)現(xiàn)唯一性，并建立聯(lián)系加強(qiáng)對采購

28、合同條款的事先審加強(qiáng)對采購合同條款的事先審核核向財(cái)務(wù)提供合同信息向財(cái)務(wù)提供合同信息提高產(chǎn)能利用率，提高閑置資提高產(chǎn)能利用率，提高閑置資金利用率金利用率資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表應(yīng)付應(yīng)付 財(cái)務(wù)報(bào)表財(cái)務(wù)報(bào)表幫助達(dá)到目標(biāo)幫助達(dá)到目標(biāo)的推薦方案的推薦方案收益折算成人民幣收益折算成人民幣(可量化指標(biāo)可量化指標(biāo))影響財(cái)務(wù)報(bào)影響財(cái)務(wù)報(bào)表中的項(xiàng)目表中的項(xiàng)目一次性收益一次性收益一次性收益的潛在機(jī)會一次性收益的潛在機(jī)會Page 26計(jì)算公式計(jì)算公式收益折算收益折算成人民幣成人民幣相關(guān)可量化相關(guān)可量化指標(biāo)指標(biāo)收益計(jì)算收益計(jì)算 2600 萬萬 存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率收益收益 總庫存總庫存（目標(biāo)值當(dāng)前值）（目標(biāo)值當(dāng)前值）/當(dāng)前

29、值當(dāng)前值WACC2600 萬萬9.68 億億（4.22.78）/2.785.3%494 萬萬 存貨存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)周轉(zhuǎn)天數(shù)(DOS)收益收益 總庫存總庫存（當(dāng)前值目標(biāo)值）（當(dāng)前值目標(biāo)值）/當(dāng)前值當(dāng)前值WACC494 萬萬9.68 億億（71.9365）/655.3%1100 萬萬 應(yīng)收帳應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)款周轉(zhuǎn)天數(shù)(DSO)收益收益 應(yīng)收賬款應(yīng)收賬款（當(dāng)前值目標(biāo)值）（當(dāng)前值目標(biāo)值）/當(dāng)前值當(dāng)前值WACC1100 萬萬= =9.22 億億（68.5153）/68.515.3%1600 萬萬 現(xiàn)金到現(xiàn)金現(xiàn)金到現(xiàn)金循環(huán)時(shí)間循環(huán)時(shí)間(CTCCT)收益收益 DOS收益收益+DSO 收益收益(假設(shè)假設(shè) DPO

30、未帶來收益未帶來收益)1600 萬萬= =494 萬萬+1100 萬萬620 萬萬 資產(chǎn)回報(bào)率資產(chǎn)回報(bào)率(ROA)收益收益 總資產(chǎn)總資產(chǎn)（目標(biāo)值（目標(biāo)值當(dāng)前值）當(dāng)前值）620 萬萬= = 69.76 億（億（0.265%0.176%）注：總注：總庫存、應(yīng)庫存、應(yīng)收收賬款與總資產(chǎn)采用賬款與總資產(chǎn)采用 20022002 年年 7 7 月底的數(shù)據(jù)月底的數(shù)據(jù) “管理流程改革與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造管理流程改革與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造”項(xiàng)目最終報(bào)告項(xiàng)目最終報(bào)告Page 28發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)1 1：市場策劃職能薄弱：市場策劃職能薄弱，缺乏對市場變化趨勢的掌握以，缺乏對市場變化趨勢的掌握以及對競爭對手的分析，無法為供應(yīng)鏈策略的制定提供

31、依據(jù)及對競爭對手的分析，無法為供應(yīng)鏈策略的制定提供依據(jù) 計(jì)財(cái)部計(jì)財(cái)部營銷管理部營銷管理部行業(yè)協(xié)會行業(yè)協(xié)會其他數(shù)據(jù)調(diào)其他數(shù)據(jù)調(diào)研公司研公司市場信息收集與分析市場信息收集與分析產(chǎn)品成本產(chǎn)品成本/ /獲利能獲利能力力定價(jià)策略定價(jià)策略產(chǎn)品價(jià)格產(chǎn)品價(jià)格競爭者價(jià)競爭者價(jià)格、成本格、成本、產(chǎn)量等、產(chǎn)量等信息信息財(cái)務(wù)經(jīng)營的目財(cái)務(wù)經(jīng)營的目標(biāo)標(biāo)其他市場信息其他市場信息: :宏觀經(jīng)濟(jì)增宏觀經(jīng)濟(jì)增長，國家重點(diǎn)長，國家重點(diǎn)建設(shè)投資項(xiàng)目建設(shè)投資項(xiàng)目等等市場走訪情況市場走訪情況市場拓展實(shí)施市場拓展實(shí)施小結(jié)小結(jié)其他其他內(nèi)部內(nèi)部信息信息外部外部信息信息營銷規(guī)劃及營銷規(guī)劃及不同版本的不同版本的銷售計(jì)劃銷售計(jì)劃缺乏對未來缺乏對未來

32、市場的預(yù)測市場的預(yù)測未針對細(xì)分市未針對細(xì)分市場制定不同的場制定不同的營銷策略營銷策略內(nèi)部信息流內(nèi)部信息流轉(zhuǎn)不暢，信轉(zhuǎn)不暢，信息不充分息不充分外部信息收集外部信息收集不完整不完整銷售渠道：分銷售渠道：分銷商、代理商銷商、代理商等等銷售渠道銷售渠道的預(yù)測的預(yù)測Page 29有較詳細(xì)檔案有較詳細(xì)檔案檔案信息欠缺檔案信息欠缺五鋼五鋼1 1年有年有20002000多家客戶，但僅有多家客戶，但僅有7070家客戶有家客戶有較詳細(xì)的客戶檔案（也不完整），并且大多較詳細(xì)的客戶檔案（也不完整），并且大多數(shù)客戶檔案沒有及時(shí)更新數(shù)客戶檔案沒有及時(shí)更新客戶代碼客戶代碼客戶名稱客戶名稱資信等級資信等級行業(yè)行業(yè)090057

33、00900570上海寶山鋼管鍍鋅廠上海寶山鋼管鍍鋅廠無無其他其他10356201035620太倉市直塘鎮(zhèn)鑫發(fā)模具廠太倉市直塘鎮(zhèn)鑫發(fā)模具廠無無娛樂業(yè)娛樂業(yè)14016501401650江西省制藥機(jī)械廠江西省制藥機(jī)械廠無無出版業(yè)出版業(yè)。五鋼對客戶分類的方式有限五鋼對客戶分類的方式有限，現(xiàn)僅按行業(yè)劃分，但此劃，現(xiàn)僅按行業(yè)劃分，但此劃分隨意性大，正確性不高，分隨意性大，正確性不高，且有約且有約10%10%的客戶沒有劃分的客戶沒有劃分具體行業(yè)（歸于其它類）具體行業(yè)（歸于其它類），因此也無法按照此客戶分類因此也無法按照此客戶分類對歷史的銷售作進(jìn)一步分析對歷史的銷售作進(jìn)一步分析。缺乏資信控制政缺乏資信控制政策

34、和資信等級管策和資信等級管理制度，不利于理制度，不利于銷售的擴(kuò)大和應(yīng)銷售的擴(kuò)大和應(yīng)收風(fēng)險(xiǎn)的控制收風(fēng)險(xiǎn)的控制發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)2 2：客戶檔案管理不夠完善，未對客戶進(jìn)行系統(tǒng)有效的：客戶檔案管理不夠完善，未對客戶進(jìn)行系統(tǒng)有效的分類和信用等級制度的管理分類和信用等級制度的管理Page 30配料完成配料完成工序工序1-n入庫入庫生產(chǎn)排程生產(chǎn)排程？客戶客戶銷售人銷售人員員合同狀合同狀態(tài)態(tài)？生產(chǎn)人生產(chǎn)人員員合同狀合同狀態(tài)態(tài)發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)3 3：銷售合同交貨周期長，準(zhǔn)時(shí)交貨率低，遲交現(xiàn)象普：銷售合同交貨周期長，準(zhǔn)時(shí)交貨率低，遲交現(xiàn)象普遍，客戶滿意度下降遍，客戶滿意度下降銷售合同平均交貨周期為銷售合同平均交貨周期為4545天

35、，準(zhǔn)時(shí)交貨率不足天，準(zhǔn)時(shí)交貨率不足65%65%，最高拖欠量可達(dá)每，最高拖欠量可達(dá)每月產(chǎn)能的月產(chǎn)能的50%50%，平均拖欠占產(chǎn)能的，平均拖欠占產(chǎn)能的30%30%，影響了下游客戶的排產(chǎn)，客戶滿意，影響了下游客戶的排產(chǎn)，客戶滿意度下降；度下降；產(chǎn)品制造部在將合同分解為各分廠的生產(chǎn)指令后對合同的執(zhí)行情況缺少有產(chǎn)品制造部在將合同分解為各分廠的生產(chǎn)指令后對合同的執(zhí)行情況缺少有效的過程監(jiān)控與事后追蹤手段，銷售人員也很難查詢合同的執(zhí)行狀態(tài)；效的過程監(jiān)控與事后追蹤手段，銷售人員也很難查詢合同的執(zhí)行狀態(tài)；某訂單原定交貨日期應(yīng)為某訂單原定交貨日期應(yīng)為20022002年年2 2月，由于某些原因未能及時(shí)開始生產(chǎn)，月，由

36、于某些原因未能及時(shí)開始生產(chǎn)，但直到但直到20022002年年7 7月，才發(fā)現(xiàn)該事件。月，才發(fā)現(xiàn)該事件。Page 31現(xiàn)有成品庫存中超過現(xiàn)有成品庫存中超過20%20%的庫存是的庫存是20022002年前入庫的，年前入庫的，20022002年入庫的庫存中有年入庫的庫存中有16%16%是超過是超過4545天的。截至天的。截至20022002年年7 7月底，月底，超過超過4545天的庫存超過天的庫存超過1 1萬噸萬噸，其中形成庫存的主要原因是客戶，其中形成庫存的主要原因是客戶未提貨。五鋼沒有采取有效的手段對積壓進(jìn)行處理和避免客戶不提貨以減少新的庫存積未提貨。五鋼沒有采取有效的手段對積壓進(jìn)行處理和避免客

37、戶不提貨以減少新的庫存積壓。壓。2002年2002年2001年2001年2000年2000年2000年前2000年前2000年前1.25%2000年2.24%2001年17.95%2002年78.55%庫存超過庫存超過45天：16%庫存在庫存在45天內(nèi)：84%成品庫存的入庫時(shí)間成品庫存的入庫時(shí)間結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)資料來源：五鋼數(shù)據(jù)客戶未提貨客戶未提貨營銷所備現(xiàn)貨營銷所備現(xiàn)貨抵債物資抵債物資質(zhì)量異議質(zhì)量異議其他原因其他原因超過超過45天的庫存原因：天的庫存原因：客戶未提貨客戶未提貨發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)4 4：成品庫存平均占用資金：成品庫存平均占用資金1.51.5億，缺乏有效的措施處億，缺乏有效的措施處理歷史庫存和避免

38、新的積壓的產(chǎn)生理歷史庫存和避免新的積壓的產(chǎn)生Page 32五鋼客戶反映五鋼五鋼客戶反映五鋼都是為了特定目的都是為了特定目的，而不是從客戶角，而不是從客戶角度出發(fā)作客戶滿意度出發(fā)作客戶滿意度調(diào)查，事后也沒度調(diào)查，事后也沒有跟蹤響應(yīng)有跟蹤響應(yīng)五鋼客戶反映五鋼現(xiàn)五鋼客戶反映五鋼現(xiàn)在與客戶的溝通較少在與客戶的溝通較少。以前還有訂貨會，。以前還有訂貨會，可交流和聯(lián)絡(luò)感情，可交流和聯(lián)絡(luò)感情，現(xiàn)在沒有這種機(jī)會了現(xiàn)在沒有這種機(jī)會了質(zhì)量異議處理現(xiàn)在還存在由分廠質(zhì)量異議處理現(xiàn)在還存在由分廠技術(shù)人員去現(xiàn)場檢驗(yàn)，分廠經(jīng)常技術(shù)人員去現(xiàn)場檢驗(yàn)，分廠經(jīng)常推諉責(zé)任，使顧客投訴遲遲不能推諉責(zé)任，使顧客投訴遲遲不能解決（如重慶軸

39、承廠）解決（如重慶軸承廠）可能降低客戶滿意度，從而失去訂單，增加退貨，降低銷售收入可能降低客戶滿意度，從而失去訂單，增加退貨，降低銷售收入客戶客戶銷售人員銷售人員合同狀態(tài)合同狀態(tài)幾個(gè)重點(diǎn)客戶的銷售代表沒有幾個(gè)重點(diǎn)客戶的銷售代表沒有把精力放到市場開拓上，而是把精力放到市場開拓上，而是在履行客戶服務(wù)人員的職責(zé)在履行客戶服務(wù)人員的職責(zé)發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)5 5：缺乏定期有效的客戶滿意度調(diào)查、分析及長期的客：缺乏定期有效的客戶滿意度調(diào)查、分析及長期的客戶關(guān)系維護(hù)；銷售人員與客戶服務(wù)人員的職能劃分不清戶關(guān)系維護(hù)；銷售人員與客戶服務(wù)人員的職能劃分不清通過對五鋼客戶的訪談我們了解到：通過對五鋼客戶的訪談我們了解到：Pa

40、ge 33每月產(chǎn)品制造部制定的月度生產(chǎn)計(jì)劃只包含煉鋼和開坯的計(jì)劃，對其他分每月產(chǎn)品制造部制定的月度生產(chǎn)計(jì)劃只包含煉鋼和開坯的計(jì)劃，對其他分廠的計(jì)劃缺乏指導(dǎo)廠的計(jì)劃缺乏指導(dǎo)產(chǎn)品制造部的月度計(jì)劃沒有明確的開工和完工時(shí)間，主要反映月度生產(chǎn)總產(chǎn)品制造部的月度計(jì)劃沒有明確的開工和完工時(shí)間，主要反映月度生產(chǎn)總量，不利于分廠之間計(jì)劃的協(xié)調(diào)量，不利于分廠之間計(jì)劃的協(xié)調(diào)產(chǎn)品制造部接到銷售合同后，直接轉(zhuǎn)到成材分廠，沒有進(jìn)行合同的組批，產(chǎn)品制造部接到銷售合同后，直接轉(zhuǎn)到成材分廠，沒有進(jìn)行合同的組批，不利于整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃的優(yōu)化不利于整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃的優(yōu)化各分廠在生產(chǎn)計(jì)劃上有很大的自由度，有時(shí)在沒有產(chǎn)品制造部的指令下私各分廠

41、在生產(chǎn)計(jì)劃上有很大的自由度，有時(shí)在沒有產(chǎn)品制造部的指令下私自生產(chǎn)自生產(chǎn)發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)6 6：產(chǎn)品制造部集中計(jì)劃職能較弱，分廠二級計(jì)劃自由：產(chǎn)品制造部集中計(jì)劃職能較弱，分廠二級計(jì)劃自由度很大，無集中協(xié)調(diào)的計(jì)劃，導(dǎo)致半成品庫存積壓度很大，無集中協(xié)調(diào)的計(jì)劃，導(dǎo)致半成品庫存積壓Page 34銷售合同交付全過程（以碳結(jié)小口徑圓鋼為例）銷售合同交付全過程（以碳結(jié)小口徑圓鋼為例）合同評審合同評審簽訂合同簽訂合同合同轉(zhuǎn)至生合同轉(zhuǎn)至生產(chǎn)計(jì)劃科產(chǎn)計(jì)劃科合同轉(zhuǎn)至軋合同轉(zhuǎn)至軋鋼廠鋼廠軋鋼廠合同軋鋼廠合同歸并歸并依照庫存計(jì)算依照庫存計(jì)算坯料凈需求坯料凈需求坯料平衡會上坯料平衡會上提出坯料需求提出坯料需求煉鋼計(jì)劃煉鋼計(jì)劃煉鋼排

42、程煉鋼排程煉鋼廠生產(chǎn)煉鋼廠生產(chǎn)鋼錠鋼錠質(zhì)檢質(zhì)檢轉(zhuǎn)至中間庫轉(zhuǎn)至中間庫初軋廠開坯初軋廠開坯（3-7天）天）質(zhì)檢質(zhì)檢（3天）天）轉(zhuǎn)至中間庫轉(zhuǎn)至中間庫軋鋼廠生產(chǎn)軋鋼廠生產(chǎn)圓鋼圓鋼質(zhì)檢質(zhì)檢（3天）天）入成品庫入成品庫客戶付款客戶付款發(fā)貨發(fā)貨1 1天天1 1天天1 1天天1-51-5天天1 1天天2-92-9天天1 1天天1 1天天7 7天天1 1天天1 1天天1 1天天1010天天 整張銷售合同在生產(chǎn)環(huán)節(jié)共需38-5338-53天的時(shí)間進(jìn)行處理，在優(yōu)化的排產(chǎn)情況下最快可在14天內(nèi)完成。分廠之間的計(jì)劃不銜接，生產(chǎn)組織效率低是供貨周期長的主要原因情景：1，煉鋼廠對初軋廠實(shí)現(xiàn)鋼錠的冷送，沒有使用連鑄坯；2，軋

43、鋼廠沒有可用的坯料庫存可供直接生產(chǎn)；現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)7 7：生產(chǎn)的組織效率低：生產(chǎn)的組織效率低, ,合同交貨周期長，接到合同后合同交貨周期長，接到合同后要兩周之后才組織生產(chǎn)要兩周之后才組織生產(chǎn)Page 35合同交貨期的確認(rèn)只有合同交貨期的確認(rèn)只有5%5%精確到旬或日，精確到旬或日，95%95%只確認(rèn)到月只確認(rèn)到月月度計(jì)劃中大部分沒有明確的進(jìn)度要求月度計(jì)劃中大部分沒有明確的進(jìn)度要求每周坯料協(xié)調(diào)會上成材分廠提下周的坯料需求，沒有明確到日每周坯料協(xié)調(diào)會上成材分廠提下周的坯料需求，沒有明確到日月度計(jì)劃中沒有明確的需求日期，每周再進(jìn)行協(xié)調(diào)發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)8 8：需求傳遞未明確日期，計(jì)劃精度低，導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃：需求

44、傳遞未明確日期，計(jì)劃精度低，導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃間銜接性差，分廠間直供率低，半成品積壓間銜接性差，分廠間直供率低，半成品積壓, ,交貨周期長交貨周期長Page 361 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1229 30時(shí)間時(shí)間工工序序工工序序各分廠制定的訂單各分廠制定的訂單A A計(jì)劃排產(chǎn)日期計(jì)劃排產(chǎn)日期各分廠制定的訂單各分廠制定的訂單B B計(jì)劃排產(chǎn)日期計(jì)劃排產(chǎn)日期生產(chǎn)周期拉長生產(chǎn)周期拉長1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1229 30煉鋼煉鋼開胚開胚成材成材煉鋼煉鋼開胚開胚成材成材發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)8 8：需求傳遞未明確日期，計(jì)劃精度低，導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃間：需求傳遞未明確日期，計(jì)劃精度低，導(dǎo)致

45、生產(chǎn)計(jì)劃間銜接性差，分廠間直供率低，半成品積壓銜接性差，分廠間直供率低，半成品積壓, ,交貨周期長交貨周期長( (續(xù)續(xù)) )半成品和在制品庫存半成品和在制品庫存平均水平：平均水平：3.53.5億億Page 37半成品庫存平均資金占用半成品庫存平均資金占用3.53.5億，周轉(zhuǎn)天數(shù)為億，周轉(zhuǎn)天數(shù)為4141天，對庫存的結(jié)構(gòu)和天，對庫存的結(jié)構(gòu)和形成庫存的原因沒有進(jìn)行分析；形成庫存的原因沒有進(jìn)行分析；錠坯半成品庫存曾經(jīng)減少至錠坯半成品庫存曾經(jīng)減少至2.32.3萬噸，由于產(chǎn)品種類的增多，半成品萬噸，由于產(chǎn)品種類的增多，半成品庫存有回升的趨勢；庫存有回升的趨勢；產(chǎn)品制造部不能及時(shí)監(jiān)控到各分廠的半成品庫存，各

46、分廠每月一次產(chǎn)品制造部不能及時(shí)監(jiān)控到各分廠的半成品庫存，各分廠每月一次上報(bào)，對半成品庫存水平?jīng)]有有效的控制；上報(bào)，對半成品庫存水平?jīng)]有有效的控制；缺少對庫存水平合理性的分析，對安全庫存的設(shè)置缺乏依據(jù)。缺少對庫存水平合理性的分析，對安全庫存的設(shè)置缺乏依據(jù)。半成品和在產(chǎn)品庫存的統(tǒng)計(jì)半成品和在產(chǎn)品庫存的統(tǒng)計(jì)2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月3.6723.672億億3.6723.672億億3.6823.682億億3.5293.529億億3.45873.4587億億發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)9 9：缺乏庫存監(jiān)控的流程和安全庫存水平合理性的分析缺乏庫存監(jiān)控的流程和安全庫存水平合理性的分析Page 38 質(zhì)量

47、統(tǒng)計(jì)手段落后，質(zhì)量信息分散在產(chǎn)品制造部和各生產(chǎn)分廠質(zhì)量統(tǒng)計(jì)手段落后，質(zhì)量信息分散在產(chǎn)品制造部和各生產(chǎn)分廠, ,不能保證不能保證數(shù)據(jù)收集的及時(shí)性和準(zhǔn)確性；數(shù)據(jù)收集的及時(shí)性和準(zhǔn)確性； 每個(gè)月底，產(chǎn)品制造部質(zhì)量科統(tǒng)計(jì)人員通過電話向各分廠質(zhì)量檢驗(yàn)員詢每個(gè)月底，產(chǎn)品制造部質(zhì)量科統(tǒng)計(jì)人員通過電話向各分廠質(zhì)量檢驗(yàn)員詢問當(dāng)月質(zhì)量統(tǒng)計(jì)情況；問當(dāng)月質(zhì)量統(tǒng)計(jì)情況； 質(zhì)量信息的統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表相對簡單，產(chǎn)品制造部對生產(chǎn)過程的質(zhì)量信息質(zhì)量信息的統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表相對簡單，產(chǎn)品制造部對生產(chǎn)過程的質(zhì)量信息缺乏有效的控制手段。缺乏有效的控制手段。發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)1010：質(zhì)量統(tǒng)計(jì)體系缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)收集手段，多通過：質(zhì)量統(tǒng)計(jì)體系缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)收

48、集手段，多通過電話、紙面等形式上報(bào)數(shù)據(jù)電話、紙面等形式上報(bào)數(shù)據(jù)Page 39供應(yīng)商結(jié)構(gòu)需進(jìn)一步合理化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)需進(jìn)一步合理化 合格供應(yīng)商根據(jù)物資分為ABC三類，共689家 A類供應(yīng)商 128家 B類供應(yīng)商 136家 C類供應(yīng)商 425家 合格供應(yīng)商根據(jù)供應(yīng)商性質(zhì)分 生產(chǎn)型供應(yīng)商 473家 流通型供應(yīng)商 216家供應(yīng)商選擇評審缺乏全面的量化指標(biāo)體系供應(yīng)商選擇評審缺乏全面的量化指標(biāo)體系 目前供應(yīng)商評審主要關(guān)注于價(jià)格，對質(zhì)量保證度的認(rèn)證主要局限于信函調(diào)查和進(jìn)貨檢驗(yàn)?zāi)壳肮?yīng)商評審主要關(guān)注于價(jià)格，對質(zhì)量保證度的認(rèn)證主要局限于信函調(diào)查和進(jìn)貨檢驗(yàn)方面，以及對交貨準(zhǔn)時(shí)性的要求尚需進(jìn)一步加強(qiáng)方面，以及對交貨準(zhǔn)時(shí)

49、性的要求尚需進(jìn)一步加強(qiáng) 使用部門、研究一所等部門在合格供應(yīng)商評審和名單確定方面的參與需進(jìn)一步加強(qiáng)使用部門、研究一所等部門在合格供應(yīng)商評審和名單確定方面的參與需進(jìn)一步加強(qiáng)合格供應(yīng)商目錄調(diào)整和更新不及時(shí)合格供應(yīng)商目錄調(diào)整和更新不及時(shí) 一次性供應(yīng)商使用以及供應(yīng)商整改行為需進(jìn)一步加強(qiáng)控制一次性供應(yīng)商使用以及供應(yīng)商整改行為需進(jìn)一步加強(qiáng)控制發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)1111：供應(yīng)商結(jié)構(gòu)不夠合理；缺乏完善的供應(yīng)商選擇和：供應(yīng)商結(jié)構(gòu)不夠合理；缺乏完善的供應(yīng)商選擇和評估體系評估體系Page 40發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)1212：采購合同信息缺乏共享，導(dǎo)致后續(xù)采購驗(yàn)收入庫：采購合同信息缺乏共享，導(dǎo)致后續(xù)采購驗(yàn)收入庫和發(fā)票檢驗(yàn)操作缺乏信息參照依據(jù)和

50、發(fā)票檢驗(yàn)操作缺乏信息參照依據(jù)采購合同信息缺乏部門間信息溝通，驗(yàn)收部門不了解合同中對驗(yàn)收的規(guī)定，財(cái)務(wù)部門采購合同信息缺乏部門間信息溝通，驗(yàn)收部門不了解合同中對驗(yàn)收的規(guī)定，財(cái)務(wù)部門不了解合同中對付款條款的約定。不了解合同中對付款條款的約定。Page 41采購職能需要進(jìn)一步加強(qiáng)集中（目前特冶分公司擁有獨(dú)立采購供應(yīng)職能，計(jì)劃和采采購職能需要進(jìn)一步加強(qiáng)集中（目前特冶分公司擁有獨(dú)立采購供應(yīng)職能，計(jì)劃和采購供應(yīng)以及庫存信息相對獨(dú)立購供應(yīng)以及庫存信息相對獨(dú)立, ,不利于公司總體物資供應(yīng)管理和資源調(diào)配）不利于公司總體物資供應(yīng)管理和資源調(diào)配）發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)1313：采購職能需要進(jìn)一步加強(qiáng)集中：采購職能需要進(jìn)一步加強(qiáng)集中

51、Page 42戰(zhàn)略規(guī)劃的管理與計(jì)劃預(yù)算管理脫節(jié)，在年度預(yù)算編制之前，通常尚未進(jìn)行戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃的管理與計(jì)劃預(yù)算管理脫節(jié)，在年度預(yù)算編制之前，通常尚未進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的年度分解。同時(shí)偏重預(yù)算管理而忽略了運(yùn)營計(jì)劃的集中管理，導(dǎo)致預(yù)算編規(guī)劃的年度分解。同時(shí)偏重預(yù)算管理而忽略了運(yùn)營計(jì)劃的集中管理，導(dǎo)致預(yù)算編制過程中上下或橫向的溝通需要重復(fù)多次，影響了編制的效率制過程中上下或橫向的溝通需要重復(fù)多次，影響了編制的效率預(yù)算的監(jiān)控主要依靠人工進(jìn)行，無法及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題，同時(shí)缺乏預(yù)算反饋機(jī)制戰(zhàn)略制定流程戰(zhàn)略制定流程與年度預(yù)算流與年度預(yù)算流程有斷點(diǎn)，可程有斷點(diǎn)，可能造成預(yù)算執(zhí)能造成預(yù)算執(zhí)行結(jié)果偏離戰(zhàn)行結(jié)果偏離戰(zhàn)略方向略方

52、向預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對公預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對公司戰(zhàn)略沒有起到指司戰(zhàn)略沒有起到指導(dǎo)作用，形成流程導(dǎo)作用，形成流程的開環(huán)的開環(huán)發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)1414：戰(zhàn)略規(guī)劃的管理與計(jì)劃預(yù)算管理脫節(jié)，同時(shí)偏重：戰(zhàn)略規(guī)劃的管理與計(jì)劃預(yù)算管理脫節(jié)，同時(shí)偏重預(yù)算管理而忽略了運(yùn)營計(jì)劃的集中管理預(yù)算管理而忽略了運(yùn)營計(jì)劃的集中管理Page 43產(chǎn)品成本的核算方法落后，成本分析手段單一目前有計(jì)劃成本和實(shí)際成本兩套，計(jì)劃成本僅作為考核用目前不同的步驟費(fèi)用使用同一綜合系數(shù)來分?jǐn)偅钩杀痉謹(jǐn)偤唵位?，但降低了精確度。各種計(jì)劃成本、綜合系數(shù)缺乏滾動(dòng)調(diào)整機(jī)制成本核算中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)大多以報(bào)表的形式傳遞，手工輸入、統(tǒng)計(jì)量大，成成本核算中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)大多以報(bào)表的形式

53、傳遞，手工輸入、統(tǒng)計(jì)量大，成為每個(gè)月底結(jié)帳的瓶頸環(huán)節(jié)為每個(gè)月底結(jié)帳的瓶頸環(huán)節(jié)成本核算流程成本核算流程發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)1515：成本核算方法落后：成本核算方法落后, ,成本核算不夠精確成本核算不夠精確，分析手段分析手段單一單一Page 44 目前總帳使用的是用友的財(cái)務(wù)軟件，但是財(cái)務(wù)系統(tǒng)只是一個(gè)孤立的系統(tǒng)，與采購、生產(chǎn)、營銷等系統(tǒng)都沒有接口。仍然存在重復(fù)輸入和大量單據(jù)處理的工作，因此大大降低了會計(jì)處理的效率。例如：總帳系統(tǒng)中無法查詢子模塊的明細(xì)信息；與成本信息沒有連接。每天下午4點(diǎn)將數(shù)據(jù)從采購、營銷系統(tǒng)中導(dǎo)入財(cái)務(wù)系統(tǒng)需要手工輸入發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)1616：總帳系統(tǒng)缺乏集成性，重復(fù)輸入的工作量大，不：總帳系統(tǒng)缺乏集成

54、性，重復(fù)輸入的工作量大，不能方便的進(jìn)行明細(xì)信息的查詢能方便的進(jìn)行明細(xì)信息的查詢Page 45目前流程及其特征目前流程及其特征n耗時(shí)n信息不共享n延長報(bào)表周期n準(zhǔn)確性不高從系統(tǒng)中取數(shù)重新分類調(diào)整業(yè)務(wù)輸入業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理報(bào)表管理報(bào)表Excel / Foxpro / 手工手工輸入手工輸入發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)1717：信息在各部門流轉(zhuǎn)不暢，缺乏全面的供應(yīng)鏈統(tǒng)計(jì)分析和績效：信息在各部門流轉(zhuǎn)不暢，缺乏全面的供應(yīng)鏈統(tǒng)計(jì)分析和績效監(jiān)控體系，統(tǒng)計(jì)報(bào)表和管理報(bào)告數(shù)據(jù)來源分散，缺乏實(shí)時(shí)性和精確度監(jiān)控體系，統(tǒng)計(jì)報(bào)表和管理報(bào)告數(shù)據(jù)來源分散，缺乏實(shí)時(shí)性和精確度 分析報(bào)告的流程和手段在目前的管理報(bào)告和分析的流程中，由于統(tǒng)計(jì)口徑不一

55、致，而且各個(gè)部門之間的信息無法共享，需要多處的手工處理和調(diào)整，花費(fèi)大量的時(shí)間和人力，同時(shí)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)性和精確性也無法保證。 由于分析統(tǒng)計(jì)手段薄弱，信息系統(tǒng)環(huán)境不能滿足決策層提出的報(bào)表需求，采購方面僅采購預(yù)算計(jì)劃表，而庫存管理方面僅有收發(fā)存報(bào)表統(tǒng)計(jì)。“管理流程改革與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造管理流程改革與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造”項(xiàng)目最終報(bào)告項(xiàng)目最終報(bào)告Page 47增強(qiáng)市場策劃與管理職能，增加專業(yè)人員增強(qiáng)市場策劃與管理職能，增加專業(yè)人員建立銷售人員與高級技術(shù)人員相結(jié)合的營銷隊(duì)伍，提高營銷隊(duì)伍的技術(shù)含量建立銷售人員與高級技術(shù)人員相結(jié)合的營銷隊(duì)伍，提高營銷隊(duì)伍的技術(shù)含量將質(zhì)量異議處理科室從產(chǎn)品制造部脫離出來，歸入客戶服務(wù)中心

56、將質(zhì)量異議處理科室從產(chǎn)品制造部脫離出來，歸入客戶服務(wù)中心各分廠的生產(chǎn)計(jì)劃員統(tǒng)一由產(chǎn)品制造部負(fù)責(zé)管理，派駐在各分廠并負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃的排程工各分廠的生產(chǎn)計(jì)劃員統(tǒng)一由產(chǎn)品制造部負(fù)責(zé)管理，派駐在各分廠并負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃的排程工作作各分廠僅作為生產(chǎn)執(zhí)行的單位，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)和質(zhì)量的保證，同時(shí)保留分廠的知情權(quán)，各分廠僅作為生產(chǎn)執(zhí)行的單位，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)和質(zhì)量的保證，同時(shí)保留分廠的知情權(quán)，可以追溯到銷售合同的信息可以追溯到銷售合同的信息成立跨職能的戰(zhàn)略化采購行動(dòng)小組，對企業(yè)關(guān)鍵和重要物資在貨源分析、供方市場調(diào)研、成立跨職能的戰(zhàn)略化采購行動(dòng)小組，對企業(yè)關(guān)鍵和重要物資在貨源分析、供方市場調(diào)研、需求明確、成本定義和采購

57、策略制訂等方面以項(xiàng)目管理方式進(jìn)行運(yùn)作需求明確、成本定義和采購策略制訂等方面以項(xiàng)目管理方式進(jìn)行運(yùn)作采取集中的供應(yīng)商檔案信息管理模式，建議由綜合科將強(qiáng)對分散的采購信息資源進(jìn)行集中采取集中的供應(yīng)商檔案信息管理模式，建議由綜合科將強(qiáng)對分散的采購信息資源進(jìn)行集中管理管理財(cái)務(wù)人員結(jié)構(gòu)變化，減少業(yè)務(wù)處理人員，重點(diǎn)加強(qiáng)管理職能財(cái)務(wù)人員結(jié)構(gòu)變化，減少業(yè)務(wù)處理人員，重點(diǎn)加強(qiáng)管理職能人員培訓(xùn)：未來業(yè)務(wù)流程和新的系統(tǒng)功能的培訓(xùn)，財(cái)務(wù)知識的培訓(xùn)等人員培訓(xùn)：未來業(yè)務(wù)流程和新的系統(tǒng)功能的培訓(xùn)，財(cái)務(wù)知識的培訓(xùn)等完善員工績效考核體系完善員工績效考核體系人員人員/ /組織組織Page 48強(qiáng)化市場策劃與管理，進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和客戶分

58、析等研究，充分掌握五鋼上游和下游企業(yè)以及強(qiáng)化市場策劃與管理，進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和客戶分析等研究，充分掌握五鋼上游和下游企業(yè)以及競爭者的動(dòng)態(tài)信息，提高市場預(yù)測的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，為制定合理的價(jià)格政策和銷售策略提競爭者的動(dòng)態(tài)信息，提高市場預(yù)測的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，為制定合理的價(jià)格政策和銷售策略提供依據(jù)供依據(jù)在合同訂立時(shí)，遵循在合同訂立時(shí)，遵循“先現(xiàn)貨后生產(chǎn)先現(xiàn)貨后生產(chǎn)”的原則，并且及時(shí)將超過規(guī)定日期客戶未提的庫存轉(zhuǎn)的原則，并且及時(shí)將超過規(guī)定日期客戶未提的庫存轉(zhuǎn)為現(xiàn)貨，以減少歷史庫存，加快資金周轉(zhuǎn)為現(xiàn)貨，以減少歷史庫存，加快資金周轉(zhuǎn)每年產(chǎn)品制造部牽頭，公司各部門參與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的制定每年產(chǎn)品制造部牽頭，公司各部門

59、參與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的制定生產(chǎn)計(jì)劃由現(xiàn)在的二級計(jì)劃逐步向一級計(jì)劃體系轉(zhuǎn)變生產(chǎn)計(jì)劃由現(xiàn)在的二級計(jì)劃逐步向一級計(jì)劃體系轉(zhuǎn)變, ,以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)計(jì)劃的集中和統(tǒng)一管理以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)計(jì)劃的集中和統(tǒng)一管理 每季度產(chǎn)品制造部，營銷管理部，采購部共同對供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的執(zhí)行情況進(jìn)行回顧，并對其進(jìn)每季度產(chǎn)品制造部，營銷管理部，采購部共同對供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的執(zhí)行情況進(jìn)行回顧，并對其進(jìn)行修正行修正 產(chǎn)品制造部按月產(chǎn)品制造部按月/ /周的頻率制定滾動(dòng)的生產(chǎn)計(jì)劃，每天根據(jù)新到合同信息進(jìn)行計(jì)劃的補(bǔ)充以周的頻率制定滾動(dòng)的生產(chǎn)計(jì)劃，每天根據(jù)新到合同信息進(jìn)行計(jì)劃的補(bǔ)充以提高產(chǎn)能利用率和縮短交貨周期提高產(chǎn)能利用率和縮短交貨周期質(zhì)量信息的統(tǒng)計(jì)由現(xiàn)在分散的手

60、工記錄和手工統(tǒng)計(jì)匯總轉(zhuǎn)變?yōu)樵诟鱾€(gè)質(zhì)量檢測點(diǎn)上進(jìn)行系統(tǒng)質(zhì)量信息的統(tǒng)計(jì)由現(xiàn)在分散的手工記錄和手工統(tǒng)計(jì)匯總轉(zhuǎn)變?yōu)樵诟鱾€(gè)質(zhì)量檢測點(diǎn)上進(jìn)行系統(tǒng)的錄入，自動(dòng)的統(tǒng)計(jì)分析，提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性的錄入，自動(dòng)的統(tǒng)計(jì)分析，提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性流程流程Page 49完善供應(yīng)商信息檔案管理和評估體系，實(shí)施策略化采購，優(yōu)化供應(yīng)鏈完善供應(yīng)商信息檔案管理和評估體系，實(shí)施策略化采購，優(yōu)化供應(yīng)鏈采購計(jì)劃由按月平衡轉(zhuǎn)向按日平衡的方式制訂，并加快計(jì)劃執(zhí)行頻率，計(jì)劃員的職能由計(jì)劃采購計(jì)劃由按月平衡轉(zhuǎn)向按日平衡的方式制訂，并加快計(jì)劃執(zhí)行頻率，計(jì)劃員的職能由計(jì)劃制訂轉(zhuǎn)向只處理計(jì)劃例外情況制訂轉(zhuǎn)向只處理計(jì)劃例外情況以采購訂單的方式對