XXXX中華第章企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

1、第一章企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)投融資決策與集團(tuán)資金管理企業(yè)預(yù)算管理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)企業(yè)成本管理企業(yè)并購(gòu)特點(diǎn)：2. 內(nèi)容增加難度增加學(xué)習(xí)建議1保證學(xué)習(xí)時(shí)間基礎(chǔ)班階段立足于理解教材內(nèi)容（思考）課后要進(jìn)行內(nèi)容總結(jié)（思維導(dǎo)圖）并做題要定期進(jìn)行一次“全面復(fù)習(xí)”1. 【思考】財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是什么？2. 【答案】企業(yè)價(jià)值最大化（或股東財(cái)富最大化）企業(yè)價(jià)值如何計(jì)算？【答案】未來(lái)現(xiàn)金流量的現(xiàn)值現(xiàn)值100萬(wàn)元存入銀行1年，年剎率隣-利息5思考：如果某企業(yè)發(fā)行債券，利率為5%你會(huì)購(gòu)買(mǎi)嗎？ 價(jià)值是未來(lái)現(xiàn)金流量的現(xiàn)值折現(xiàn)率（投資人要求的報(bào)酬率）與現(xiàn)金流量的風(fēng)險(xiǎn)同方向變化三年的發(fā)展靠機(jī)遇，十年的發(fā)展靠戰(zhàn)略【思維導(dǎo)

2、圖】戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略分曲戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略萱理眾沫經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略寫(xiě)職能戰(zhàn)略&經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選澤公司沁公司戰(zhàn)略的糞型、陳華亭略的粧述/投資戰(zhàn)路齟盜戰(zhàn)略.分配戰(zhàn)略第一節(jié)戰(zhàn)略管理概述d點(diǎn)略弓戰(zhàn)略管理的-內(nèi)涵戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵（一）戰(zhàn)略的內(nèi)涵戰(zhàn)略“戰(zhàn)略”一詞來(lái)源于軍事，逐漸被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性、全局性、左右勝敗的謀略、方案和對(duì)策。戰(zhàn)略特征 全局性。必須從企業(yè)全局的角度出發(fā)，確定企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)和行動(dòng)綱領(lǐng)。 長(zhǎng)遠(yuǎn)性。戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)是企業(yè)的未來(lái)，是為了謀求企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。 綱領(lǐng)性。戰(zhàn)略是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定，是企業(yè)行動(dòng)的綱領(lǐng)。 客觀性。戰(zhàn)略的建立必須是建立在對(duì)內(nèi)外環(huán)

3、境客觀分析的基礎(chǔ)上。 競(jìng)爭(zhēng)性。戰(zhàn)略的一個(gè)重要目的就是要在競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手，贏得市場(chǎng)和顧客。 風(fēng)險(xiǎn)性。戰(zhàn)略著眼于未來(lái)，但未來(lái)充滿(mǎn)不確定性。動(dòng)作分級(jí)一動(dòng)作研究一標(biāo)準(zhǔn)操作程序一定額一有差別的計(jì)件工資制（二）戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理是在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定和選擇達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實(shí)施、進(jìn)行控制和評(píng)價(jià)的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。戰(zhàn)略管理特征 企業(yè)戰(zhàn)略管理是關(guān)于企業(yè)整體的管理 企業(yè)戰(zhàn)略管理需要管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系 企業(yè)戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性 企業(yè)戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革（三）戰(zhàn)略管理的要素、體系與過(guò)程1.戰(zhàn)略管理的要素產(chǎn)品與市場(chǎng)企業(yè)戰(zhàn)略管理首先要確定企業(yè)的產(chǎn)品

4、與市場(chǎng)領(lǐng)域，不僅要確定企業(yè)現(xiàn)在要做什么，而且要考慮企業(yè)將來(lái)應(yīng)該做什么成長(zhǎng)方向在明確產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)向什么方向發(fā)展成為第二個(gè)戰(zhàn)略管理要素。如是在現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)行擴(kuò)張，還是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品？是在新的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品，還是在新的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品？競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明確企業(yè)在產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域成長(zhǎng)發(fā)展中的優(yōu)勢(shì)與條件，既要正確認(rèn)識(shí)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還要充分利用企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)協(xié)同企業(yè)應(yīng)在從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域向新的產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域拓展時(shí)取得1+1>2或5-3>2的效果。協(xié)同效先進(jìn)國(guó)家的徵笑曲線附加倍效應(yīng)應(yīng)可表現(xiàn)在各個(gè)方面，如投資協(xié)冋效應(yīng)、管理協(xié)冋效應(yīng)，生產(chǎn)協(xié)冋效應(yīng)、技術(shù)協(xié)冋效應(yīng)，等等產(chǎn)品企業(yè)戰(zhàn)略管

5、理首先要確定企業(yè)的產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域，不僅要確定企業(yè)現(xiàn)在要做什么，而且要考慮企業(yè)與市場(chǎng)將來(lái)應(yīng)該做什么成長(zhǎng)方向在明確產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)向什么方向發(fā)展成為第二個(gè)戰(zhàn)略管理要素。如是在現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)行擴(kuò)張，還是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品？是在新的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品，還是在新的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品？競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明確企業(yè)在產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域成長(zhǎng)發(fā)展中的優(yōu)勢(shì)與條件，既要正確認(rèn)識(shí)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還要充分利用企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)協(xié)同效應(yīng)企業(yè)應(yīng)在從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域向新的產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域拓展時(shí)取得1+1>2或5-3>2的效果。協(xié)同效應(yīng)可表現(xiàn)在各個(gè)方面，如投資協(xié)冋效應(yīng)、管理協(xié)冋效應(yīng)，生產(chǎn)協(xié)冋效應(yīng)、技術(shù)協(xié)冋效應(yīng)，等等2.戰(zhàn)略管

6、理體系企業(yè)戰(zhàn)略管理體系是由公司戰(zhàn)略，事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個(gè)層次構(gòu)成的。巾研究£開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略職旨浪略生產(chǎn)戰(zhàn)略人力猊源戰(zhàn)略2008年收購(gòu)了以非油炸方牌方便面市場(chǎng)份額下降，為了肘務(wù)戰(zhàn)晡【案例】甲集團(tuán)是國(guó)內(nèi)大型糧油集團(tuán)公司，近年來(lái)致力于從田間到餐桌的產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，式生產(chǎn)“健康”牌方便面的乙公司，并全面更換了乙公司的管理團(tuán)隊(duì)。2009年“健康”從競(jìng)爭(zhēng)激烈的方便面市場(chǎng)上重新贏得原有市場(chǎng)份額，2010年初需要制定方便面競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。要求：判斷該競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略屬于企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中的公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略還是職能戰(zhàn)略？命答疑編號(hào)6177010201:針對(duì)該題提問(wèn)正確答案該競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略屬于戰(zhàn)略管理體系中的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略?！景咐?/p>

7、某公司的戰(zhàn)略規(guī)劃書(shū)中寫(xiě)道：“經(jīng)過(guò)5年的發(fā)展，本公司應(yīng)當(dāng)達(dá)到如下目標(biāo)：銷(xiāo)售總收入25億元，凈利潤(rùn)2億元，躋身行業(yè)第一梯隊(duì)。其中，三大業(yè)務(wù)的目標(biāo)分別是：A業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入13億元，凈利潤(rùn)1.1億元；B業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)收入7億元，凈利潤(rùn)5000萬(wàn)元；C業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)收入5億元，凈利潤(rùn)4000萬(wàn)元?！痹摴緫?zhàn)略規(guī)劃書(shū)的這段內(nèi)容屬于企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中的公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略還是職能戰(zhàn)略？潁答疑編號(hào)6177010202:針對(duì)該題提問(wèn)正確答案屬于戰(zhàn)略管理體系中公司戰(zhàn)略。3.戰(zhàn)略管理過(guò)程（四）企業(yè)愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略管理的第一步是確定企業(yè)的愿景，在此基礎(chǔ)上明確公司的使命，然后形成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。望、冋往、愿意亠二L到俞前最

8、又稱(chēng)宗旨匚綱領(lǐng)。它反映一個(gè)組織之vW所u有在的理由和價(jià)值。戰(zhàn)略目標(biāo)反映企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方向和所要達(dá)到的水平，如業(yè)績(jī)水平、發(fā)展速度等。與企業(yè)使命不同的是，戰(zhàn)略目標(biāo)要有具體的數(shù)量特征與時(shí)間界限。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)，是戰(zhàn)略實(shí)施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。【確定戰(zhàn)略目標(biāo)的SMART原則】(1) S(Specific)具體一一不含糊(2) M(Measurable)可計(jì)量可以量化(3) A(Attainable)可行可以達(dá)到(4) R(Relevant)相關(guān)與使命一致(5) T(Time-bounded)定時(shí)有完成期限【案例】甲公司董事會(huì)在審議總經(jīng)理團(tuán)隊(duì)提出的未來(lái)三年

9、目標(biāo)時(shí)，對(duì)于其中的一個(gè)目標(biāo)一一“兩年內(nèi)使員工客戶(hù)意識(shí)有很大提高”提出了異議。要求：從確定戰(zhàn)略目標(biāo)的SMART!度分析董事會(huì)對(duì)該目標(biāo)提出異議的原因，你認(rèn)為應(yīng)如何修改該目標(biāo)？鈿答疑編號(hào)6177010203:針對(duì)該題提問(wèn)正確答案該目標(biāo)不符合SMART原則中的“目標(biāo)要具體”原則，太過(guò)含糊，不便于衡量和評(píng)價(jià)。應(yīng)當(dāng)引入能夠反映客戶(hù)意識(shí)的指標(biāo)，比如客戶(hù)投訴率或客戶(hù)滿(mǎn)意度等，并需要指出具體的指標(biāo)變動(dòng)情況，比如“三年內(nèi)將客戶(hù)投訴率由3%筆為1.5%”等。、戰(zhàn)略分析（一）外部環(huán)境分析1.宏觀環(huán)境分析（PEST分析）目的：確定宏觀環(huán)境中影響行業(yè)和企業(yè)的關(guān)鍵因素，預(yù)測(cè)這些關(guān)鍵因素未來(lái)的變化，以及這些變化對(duì)企業(yè)影響的程

10、度和性質(zhì)、機(jī)遇與威脅。（1）政治與法律環(huán)境因素（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素（3）社會(huì)和文化環(huán)境因素（4）技術(shù)環(huán)境【案例】某國(guó)際快餐連鎖公司宣布在中東開(kāi)設(shè)連鎖店，經(jīng)過(guò)對(duì)宏觀環(huán)境的分析，該公司決定在該地區(qū)只出售牛肉漢堡、雞肉漢堡和魚(yú)肉漢堡，不出售豬肉漢堡。要求：指出宏觀環(huán)境分析中需要考慮的關(guān)鍵因素有哪些？該公司的決定是基于對(duì)于哪一個(gè)因素的考慮？0答疑編號(hào)6177010301:針對(duì)該題提問(wèn)正確答案宏觀環(huán)境分析中關(guān)鍵因素包括：政治和法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)和文化因素和技術(shù)因素。該公司的決定是基于對(duì)社會(huì)和文化因素的考慮?！纠?-1】甲公司一家世界排名前十位的氧化鋁生產(chǎn)企業(yè)之一。在2008年甲公司已經(jīng)聯(lián)合另外一個(gè)公

11、司收購(gòu)乙公司的12%的股份。經(jīng)過(guò)與乙會(huì)司的接觸，甲公司認(rèn)為，并購(gòu)乙公司符合其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，因?yàn)橐夜臼侨蜃畲蟮馁Y源開(kāi)采和礦產(chǎn)品供應(yīng)商之一，而且也是世界三大鐵礦石供應(yīng)商之一，其業(yè)務(wù)在甲公司所在國(guó)發(fā)展迅速。2011年5月，甲公司認(rèn)為收購(gòu)乙公司的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。因而向乙公司的股東發(fā)出收購(gòu)要約，將通過(guò)建立合資公司和認(rèn)購(gòu)可轉(zhuǎn)換債券向乙公司投資215億美元，轉(zhuǎn)股之后，甲公司在乙公司的持股比例將升至21%在這之前甲公司與乙公司的交易需獲得以澳大利亞財(cái)政部為首組成的外國(guó)投資審查委員會(huì)最終審批。6月，澳洲外商投資審核委員會(huì)公布，就甲公司并購(gòu)乙公司的審查時(shí)間再延長(zhǎng)90天。盡管沒(méi)有進(jìn)一步的表態(tài)，但是澳洲官方對(duì)該交易

12、的謹(jǐn)慎無(wú)疑在升級(jí)。此時(shí)全球鋁價(jià)處于大幅下跌狀態(tài)，跌幅已超過(guò)5%;同時(shí)，甲公司在之前高價(jià)收購(gòu)的海外礦山因收支不平也存在一定業(yè)績(jī)隱患。要求：（1）甲公司作出收購(gòu)乙公司的決策時(shí)，應(yīng)當(dāng)特別考慮的政治環(huán)境因素是什么？該因素可能會(huì)給甲公司帶來(lái)何種風(fēng)險(xiǎn)？應(yīng)當(dāng)采取的主要措施有哪些？（2）除了政治環(huán)境因素以外，該并購(gòu)決策還需要考慮當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素有哪些？Q答疑編號(hào)6177010302:針對(duì)該題提問(wèn)正確答案（1）應(yīng)當(dāng)特別考慮的政治環(huán)境因素是政府的干預(yù)，即澳大利亞政府相關(guān)監(jiān)管部門(mén)表示要密切關(guān)注甲公司收購(gòu)乙公司事宜，可能會(huì)受到政府干預(yù)，導(dǎo)致收購(gòu)失敗。甲會(huì)司收購(gòu)乙公司可能存在政治風(fēng)險(xiǎn)。這種政治風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)為：a）政府干

13、預(yù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)很可能令當(dāng)?shù)卣J(rèn)為會(huì)影響當(dāng)?shù)鼐用竦墓ぷ鳈C(jī)會(huì)、攫取當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)資源等而進(jìn)行干預(yù)；b）所有權(quán)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)或其資產(chǎn)可能被國(guó)家沒(méi)收；c）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，即企業(yè)可能需要讓本地企業(yè)參與項(xiàng)目，而本地投資者亦可能須擁有受擔(dān)保的最低持股權(quán)；d）轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可能會(huì)受限于轉(zhuǎn)移資金或返回利潤(rùn)的能力。 甲企業(yè)可以采取的主要措施有：首先，在收購(gòu)乙公司前應(yīng)先進(jìn)行詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；其次，可選擇與其他企業(yè)共同參股、執(zhí)行項(xiàng)目以分散風(fēng)險(xiǎn)；再次，可以向本國(guó)政府尋求政治支持；最后，可選擇與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作以提高項(xiàng)目的可承接性并尋求政治支持。（2）除了政治環(huán)境因素以外，甲公司收購(gòu)乙公司還要考慮當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素：由于甲公司在收購(gòu)之

14、前已經(jīng)進(jìn)行了其他高額并購(gòu)，財(cái)務(wù)狀態(tài)并不理想，此時(shí)再進(jìn)行大手筆并購(gòu)，會(huì)給企業(yè)在資金周轉(zhuǎn)帶來(lái)一定壓力；全球鋁價(jià)處于低迷狀態(tài)，收購(gòu)后對(duì)于甲公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)可能會(huì)存在負(fù)面影響。2.行業(yè)環(huán)境分析（五力模型）目的：分析行業(yè)的盈利能力和盈利潛力。（1）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度分析現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度分析關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)程度越高，盈利水平越低影響因素行業(yè)增長(zhǎng)速度增長(zhǎng)速度越快，競(jìng)爭(zhēng)越弱；增長(zhǎng)越慢，競(jìng)爭(zhēng)越強(qiáng)。行業(yè)集中程度集中度咼，競(jìng)爭(zhēng)度低。1差異程度與替代成本產(chǎn)品差異程度越大，競(jìng)爭(zhēng)程度越低。替代成本（轉(zhuǎn)換成本）低，競(jìng)爭(zhēng)程度咼。規(guī)模經(jīng)濟(jì)具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)比較激烈。退出成本退出成本咼，競(jìng)爭(zhēng)激烈。新加入企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)威脅分析關(guān)系進(jìn)入壁壘越低，競(jìng)爭(zhēng)

15、越激烈，盈利能力越低影響因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)程度越高，新企業(yè)進(jìn)入難度越大。先進(jìn)入優(yōu)勢(shì)因素行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則制定偏向于現(xiàn)有企業(yè)；現(xiàn)有企業(yè)通常具有成本優(yōu)勢(shì)。銷(xiāo)售網(wǎng)與關(guān)系網(wǎng)因素現(xiàn)有企業(yè)銷(xiāo)售網(wǎng)和關(guān)系網(wǎng)的規(guī)模與程度，將影響新企業(yè)進(jìn)入的難易程度。法律限制因素許多行業(yè)對(duì)新進(jìn)入企業(yè)在法律上有所規(guī)定和限制，如許可證、專(zhuān)利權(quán)等。替代產(chǎn)品或服務(wù)威脅分析替代產(chǎn)品多一一競(jìng)爭(zhēng)程度高替代產(chǎn)品少一一競(jìng)爭(zhēng)程度低消費(fèi)者在選擇替代產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，通?？紤]產(chǎn)品或服務(wù)的效用和價(jià)格兩個(gè)因素，如果替代品效用相同或相似，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)激烈。（2）市場(chǎng)議價(jià)能力分析 供應(yīng)商議價(jià)能力分析供應(yīng)商數(shù)量數(shù)量少，供應(yīng)商的議價(jià)能力強(qiáng)。供應(yīng)商的重要程度如果供應(yīng)商

16、的產(chǎn)品是企業(yè)產(chǎn)品的核心部件，而替代產(chǎn)品少，則供應(yīng)商的議價(jià)能力強(qiáng)。單個(gè)供應(yīng)商的供應(yīng)量單個(gè)供應(yīng)商的供應(yīng)量越大，往往對(duì)企業(yè)的影響與制約程度越大，其議價(jià)能力也越強(qiáng)?！揪W(wǎng)絡(luò)惡搞銀行簡(jiǎn)稱(chēng)】招商銀行-CMBC-"存嗎？不存？”中國(guó)工商銀行-ICBC-"愛(ài)存不存！” 客戶(hù)的議價(jià)能力分析影響因素很多，如替代成本、產(chǎn)品差異、成本和質(zhì)量的重要性、客戶(hù)數(shù)量等。歸納起來(lái)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，價(jià)格敏感程度。價(jià)格敏感程度取決于產(chǎn)品差別程度及替代成本水平。產(chǎn)品差別越小，替代成本越低，價(jià)格敏感度越高，客戶(hù)的議價(jià)能力越強(qiáng)。第二，相對(duì)議價(jià)能力。價(jià)格敏感程度雖然會(huì)對(duì)價(jià)格產(chǎn)生影響，但實(shí)際價(jià)格取決于客戶(hù)相對(duì)議價(jià)能

17、力。比如單個(gè)客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)量，可供選擇的替代產(chǎn)品的數(shù)量等?！景咐繂⒑接邢薰境闪⒂?001年12月，主要利用互聯(lián)網(wǎng)為國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)提供金融信息服務(wù)，主要產(chǎn)品有：網(wǎng)上行情交易系統(tǒng)、深度分析系統(tǒng)(Level2)、手機(jī)金融信息等，并擁有“啟航金融服務(wù)網(wǎng)”綜合性的金融信息門(mén)戶(hù)網(wǎng)站。2005年12月末，啟航有限公司整體變更為股份有限公司啟航股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)啟航公司)，股本為2400萬(wàn)元。啟航公司所處行業(yè)屬于互聯(lián)網(wǎng)金融信息服務(wù)行業(yè)，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)向用戶(hù)提供股票、基金、債券等有價(jià)證券相關(guān)信息服務(wù)，采用法律約束、行政管理和行業(yè)自律相結(jié)合的監(jiān)管模式，分別由工信部、中國(guó)證監(jiān)會(huì)、新聞出版總署、國(guó)務(wù)院新聞

18、辦公室、文化部等部門(mén)負(fù)責(zé)許可審批和監(jiān)督。該行業(yè)是知識(shí)密集型行業(yè)，企業(yè)需要有強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力，能夠建立和維護(hù)全國(guó)性高速、大信息量的實(shí)時(shí)行情信息技術(shù)平臺(tái)，又需要對(duì)互聯(lián)網(wǎng)和金融信息服務(wù)行業(yè)特有的業(yè)務(wù)規(guī)則、業(yè)務(wù)特征具有深刻理解，能夠不斷開(kāi)發(fā)和提供全面、便捷的信息服務(wù)。因此，只有在該行業(yè)長(zhǎng)期工作的技術(shù)人員才能積累相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)和能力。目前這些經(jīng)驗(yàn)豐富的高水平技術(shù)人員大多集中在行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)中。雖然該行業(yè)在最近幾年取得了很大發(fā)展，但是仍然處于發(fā)展的初級(jí)階段。相對(duì)于龐大的互聯(lián)網(wǎng)及手機(jī)用戶(hù)數(shù)量，該行業(yè)的用戶(hù)數(shù)量，尤其是收費(fèi)用戶(hù)的數(shù)量還是非常少。因此，該行業(yè)的資訊產(chǎn)品需要保有一個(gè)較大規(guī)模的用戶(hù)群，才能獲得一定數(shù)量的

19、收費(fèi)用戶(hù)群，并形成規(guī)模效應(yīng)。用戶(hù)對(duì)資訊產(chǎn)品的品牌依賴(lài)度較大。只有建立起一定的市場(chǎng)知名度和美譽(yù)度，方能取得客戶(hù)的信任，相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的推出、升級(jí)、更新?lián)Q代才能被市場(chǎng)快速接受。用戶(hù)對(duì)金融資訊產(chǎn)品需求廣度和深度都很高，有著很強(qiáng)的依賴(lài)性。對(duì)于滿(mǎn)足用戶(hù)需求的金融資訊產(chǎn)品，用戶(hù)久而久之會(huì)形成一定的消費(fèi)習(xí)慣，這種消費(fèi)習(xí)慣不會(huì)因資訊產(chǎn)品的更新?lián)Q代而改變。要求：列舉波特五力模型中五個(gè)評(píng)估要素。結(jié)合題中給出的資料，對(duì)啟航公司所在行業(yè)新進(jìn)入者威脅進(jìn)行分析，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。(1) 答疑編號(hào)6177010303:針對(duì)該題提問(wèn)正確答案略(2) 規(guī)模經(jīng)濟(jì)方面：由于該行業(yè)產(chǎn)品需要保有一個(gè)較大規(guī)模的用戶(hù)群，才能獲得一定數(shù)量的收

20、費(fèi)用戶(hù)群，并形成規(guī)模效應(yīng)。因此，從規(guī)模經(jīng)濟(jì)方面看，行業(yè)新進(jìn)入者難度較大。 先進(jìn)入優(yōu)勢(shì)方面：第一，由于該行業(yè)既需要擁有強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力，又要深刻理解該行業(yè)的規(guī)則和特征，因此對(duì)技術(shù)人員的素質(zhì)要求較高，所以較高的人才及技術(shù)壁壘限制了市場(chǎng)新進(jìn)入者短期進(jìn)入該行業(yè)。第二，由于該行業(yè)產(chǎn)品功能和服務(wù)與客戶(hù)的操作習(xí)慣息息相關(guān)，客戶(hù)往往會(huì)形成一定的依賴(lài)性，這種用戶(hù)消費(fèi)使用習(xí)慣使得客戶(hù)不會(huì)輕易更換所使用的產(chǎn)品和服務(wù)，因此，市場(chǎng)新進(jìn)入者難以在短期內(nèi)獲得客戶(hù)足夠的信任，以改變其原先的消費(fèi)習(xí)慣，從而限制了新進(jìn)入者獲得新的的市場(chǎng)份額。 銷(xiāo)售網(wǎng)與關(guān)系網(wǎng)方面：用戶(hù)對(duì)行業(yè)產(chǎn)品的品牌依賴(lài)度較大。只有建立起一定的市場(chǎng)知名度和美譽(yù)度

21、，方能取得客戶(hù)的信任，才能提高客戶(hù)的忠誠(chéng)度。因此，品牌知名度的長(zhǎng)期建立阻礙了新進(jìn)入者獲得新的市場(chǎng)份額。 法律障礙方面：由于我國(guó)對(duì)于該行業(yè)的管理采用法律約束、行政管理和行業(yè)自律相結(jié)合的管理模式，分別由工業(yè)和信息化部、中國(guó)證監(jiān)會(huì)、新聞出版署、國(guó)務(wù)院新聞辦公室、文化部等監(jiān)管機(jī)構(gòu)分責(zé)許可審批、監(jiān)督。因此，政府可能會(huì)通過(guò)限制執(zhí)照發(fā)放，來(lái)限制市場(chǎng)新進(jìn)入者進(jìn)入該行業(yè)。3.經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì):主要作用在于幫助企業(yè)建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)涉及企業(yè)在市場(chǎng)中與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的每個(gè)方面，（二）內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)的內(nèi)部資源條件決定了其能否和如何有效利用外部環(huán)境提供的機(jī)會(huì)并消除可能的威脅，從而獲取持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在戰(zhàn)略分析中

22、，企業(yè)應(yīng)全面分析和評(píng)估內(nèi)部資源的構(gòu)成、數(shù)量和特點(diǎn)，識(shí)別企業(yè)在資源稟賦方面的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。1.企業(yè)資源分析有形資源分析 有形資源，是指可見(jiàn)的、能用貨幣直接計(jì)量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財(cái)務(wù)資源。 有形資源一般都反映在企業(yè)的資產(chǎn)中。但是，由于會(huì)計(jì)核算的要求，資產(chǎn)負(fù)債表所記錄的賬面價(jià)值并不能完全代表有形資產(chǎn)的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。無(wú)形資源分析 無(wú)形資源，是指企業(yè)長(zhǎng)期積累的、沒(méi)有實(shí)物形態(tài)的、甚至無(wú)法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專(zhuān)利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗(yàn)等。 盡管無(wú)形資源難以精確量化，但由于無(wú)形資源一般都難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解、購(gòu)買(mǎi)、模仿或替代，因此，無(wú)形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源。

23、 由于會(huì)計(jì)核算的原因，資產(chǎn)負(fù)債表中的無(wú)形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無(wú)形資源，甚至可以說(shuō)，有相當(dāng)一部分無(wú)形資源是游離在企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表之外的。組織資源分析 組織資源，是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。它將企業(yè)的有形資源或無(wú)形資源整合在一起，以實(shí)現(xiàn)投入向產(chǎn)出的轉(zhuǎn)化。 組織資源比有形資源和無(wú)形資源更加難以準(zhǔn)確界定，它蘊(yùn)含于企業(yè)的規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和控制系統(tǒng)中。 表現(xiàn)：相冋的投入，但產(chǎn)出的質(zhì)量和效率更高。2.企業(yè)能力分析企業(yè)能力，是指企業(yè)配置資源并發(fā)揮其生產(chǎn)和競(jìng)爭(zhēng)作用的能力。能力來(lái)源于企業(yè)有形資源、無(wú)形資源和組織資源的整合，是企業(yè)各種資源有機(jī)組合的結(jié)果。企業(yè)能力主要有研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營(yíng)銷(xiāo)

24、能力、財(cái)務(wù)能力和組織管理能力等組成。3.企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析含義核心競(jìng)爭(zhēng)力是指能為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。要素 對(duì)顧客有價(jià)值； 與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比有優(yōu)勢(shì)； 很難被模仿和復(fù)制。【提示】戰(zhàn)略分析的一個(gè)重點(diǎn)是識(shí)別哪些資源可以形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。三、戰(zhàn)略選擇（一）戰(zhàn)略選擇的程序戰(zhàn)略適宜性分析<2歩略篩疼二>應(yīng)做戰(zhàn)略的可行性分析可做戰(zhàn)略的可接受性分析進(jìn)擇行動(dòng)計(jì)劃（二）戰(zhàn)略選擇的類(lèi)型7公司戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略層級(jí)-1:事業(yè)毎戰(zhàn)略選揉內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略炭.展恵路.'并購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)合發(fā)展與戰(zhàn)IBg聯(lián)盟四、戰(zhàn)略實(shí)施（一）戰(zhàn)略實(shí)施模式d扌訴型模式變萃型模式廠戰(zhàn)略實(shí)施L模式合作型模式（文化型模式.H増

25、長(zhǎng)型模式1.指揮型模式特點(diǎn)八、企業(yè)高管層考慮如何制定一個(gè)最佳戰(zhàn)略的問(wèn)題。高管層確定了戰(zhàn)略之后，向其他管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行，而不再跟蹤戰(zhàn)略實(shí)施的問(wèn)題。缺點(diǎn)八、把戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者分開(kāi)。高層管理者制訂戰(zhàn)略，強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行戰(zhàn)略，因此，下層管理者缺少了執(zhí)行戰(zhàn)略的動(dòng)力和創(chuàng)造精神，甚至?xí)芙^執(zhí)行戰(zhàn)略。2.變革性模式特點(diǎn)八、企業(yè)高管層考慮如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實(shí)施中，總經(jīng)理本人或在其他方面的幫助下對(duì)企業(yè)進(jìn)行一系列的變革，如建立新的組織機(jī)構(gòu)，新的信息系統(tǒng)等以促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施，進(jìn)一步增強(qiáng)戰(zhàn)略成功的機(jī)會(huì)。評(píng)價(jià) 在許多企業(yè)中比指揮型模式更加有效。 沒(méi)有解決指揮型模式存在的如何獲得準(zhǔn)確信息

26、的問(wèn)題。 從長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)來(lái)看，環(huán)境不確定性的企業(yè)，應(yīng)該避免采用這種模式。3.合作型模式特點(diǎn)八、企業(yè)的高管層考慮如何讓其他層級(jí)管理人員從戰(zhàn)略實(shí)施一開(kāi)始就承擔(dān)有關(guān)的戰(zhàn)略責(zé)任。為發(fā)揮集體的智慧，企業(yè)總經(jīng)理要和企業(yè)其他該層管理人員一起對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題進(jìn)行充分的討論，形成較為一致的意見(jiàn)，制訂出戰(zhàn)略，進(jìn)一步落實(shí)和貫徹戰(zhàn)略，使每個(gè)高層管理者都能夠在戰(zhàn)略制訂及實(shí)施的過(guò)程中做出各自的貢獻(xiàn)。優(yōu)點(diǎn)八、克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性，使總經(jīng)理接近一線管理人員，獲得比較準(zhǔn)確的信息。同時(shí)，由于戰(zhàn)略的制訂是建立在集體考慮的基礎(chǔ)上的，從而提咼了戰(zhàn)略實(shí)施成功的可能性。缺點(diǎn)八、 由于戰(zhàn)略是不冋觀點(diǎn)、不冋目的的參與者相互協(xié)商

27、折衷的產(chǎn)物，有可能會(huì)使戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性有所降低。 仍然存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別，仍未能充分調(diào)動(dòng)全體管理人員的智慧和積極性。4.文化型模式特點(diǎn)八、企業(yè)高管層考慮如何動(dòng)員全體員工都參與戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)。即企業(yè)總經(jīng)理運(yùn)用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體成員灌輸戰(zhàn)略思想，建立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，使所有成員在共冋的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實(shí)施活動(dòng)。優(yōu)：由于這種模式打破了戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個(gè)員工都參與制訂實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，因此占八、使企業(yè)各部分人員都在共冋的戰(zhàn)略目標(biāo)下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施迅速，風(fēng)險(xiǎn)小，企業(yè)發(fā)展迅速。局限性要求企業(yè)職工的各方面的素質(zhì)都相當(dāng)高。5.增長(zhǎng)型模式特點(diǎn) 這種模式的特點(diǎn)使企業(yè)

28、總經(jīng)理考慮的是如何激勵(lì)下層管理人員制訂實(shí)施戰(zhàn)略的積極性及主動(dòng)性，為企業(yè)效益的增長(zhǎng)而奮斗。 這種模式鼓勵(lì)員工的首創(chuàng)精神，企業(yè)戰(zhàn)略不是自上而下的推行，而是自下而上的產(chǎn)生。局限性要求企業(yè)有很好的戰(zhàn)略實(shí)施支持系統(tǒng)，否則很難取得預(yù)期成效。【提示】在企業(yè)中上述五種模式往往是交叉或交錯(cuò)使用的。【案例】甲公司于2013年初，在一家咨詢(xún)公司的協(xié)助下，制定了公司未來(lái)5年的發(fā)展戰(zhàn)略。之后，公司高管層利用各種機(jī)會(huì)，采取多種形式，不斷向企業(yè)全體成員灌輸戰(zhàn)略思想，建立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，力圖使所有成員都參與戰(zhàn)略的實(shí)施活動(dòng)之中。要求：列舉企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的模式，并指出甲公司采取的是那種戰(zhàn)略實(shí)施模式。Q答疑編號(hào)6177010

29、401:針對(duì)該題提問(wèn)施義所在高級(jí)會(huì)計(jì)師評(píng)審娠正確答案戰(zhàn)略實(shí)施模式包括：指揮型模式、變革型模式、合作型模式、文化型模式和增長(zhǎng)型模式。甲公司采取的是文化型模式。（二）戰(zhàn)略實(shí)施的支持系統(tǒng)組織支持系統(tǒng) 不冋的戰(zhàn)略要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不冋。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)等應(yīng)按照戰(zhàn)略實(shí)施的要求進(jìn)行調(diào)整，包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程調(diào)整、權(quán)責(zé)關(guān)系調(diào)整等?！咎崾尽拷M織支持系統(tǒng)是戰(zhàn)略實(shí)施支持系統(tǒng)的基礎(chǔ)與關(guān)鍵。資源支持系統(tǒng)是指調(diào)動(dòng)企業(yè)不冋領(lǐng)域的各種資源來(lái)適應(yīng)新的戰(zhàn)略，包括人力資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)和信息資源等，促進(jìn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成功。管理支持系統(tǒng)是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，需要改變企業(yè)管理理念、管理制度及企業(yè)文化。因此，企業(yè)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略實(shí)施

30、進(jìn)行管理制度、內(nèi)部控制制度等的創(chuàng)新；要使企業(yè)的文化、管理理念風(fēng)格等與企業(yè)戰(zhàn)略選擇相一致。五、戰(zhàn)略控制含是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際效果進(jìn)行比較，檢測(cè)偏差程度，評(píng)價(jià)其是否符合預(yù)期目標(biāo)要求，發(fā)現(xiàn)問(wèn)（一）戰(zhàn)略控制的含義含是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際效果進(jìn)行比較，檢測(cè)偏差程度，評(píng)價(jià)其是否符合預(yù)期目標(biāo)要求，發(fā)現(xiàn)問(wèn)義題并及時(shí)米取措施，借以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)過(guò)程廣義戰(zhàn)略制定控制決定戰(zhàn)略的過(guò)程控制管理控制決定如何執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程控制作業(yè)控制是戰(zhàn)略控制和管理控制過(guò)程中的具體任務(wù)被有效執(zhí)行的控制。狹義管理控制，即管理者影響企業(yè)中的其他成員以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。（二）管理控制的程序管理控制的程序通常包括戰(zhàn)

31、略目標(biāo)分解、控制標(biāo)準(zhǔn)制定、內(nèi)部控制報(bào)告、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、管理者報(bào)酬五個(gè)步驟。戰(zhàn)略目標(biāo)分解戰(zhàn)略目標(biāo)分解具體涉及從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)到戰(zhàn)略規(guī)劃（長(zhǎng)期），再?gòu)膽?zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略計(jì)劃（短期）的分解過(guò)程。戰(zhàn)略計(jì)劃是關(guān)鍵，它一方面使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃具體化、制度化、系統(tǒng)化，另一方面它是明確控制變量、制定控制標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)?？刂茦?biāo)準(zhǔn)制定管理控制標(biāo)準(zhǔn)制定從具體環(huán)節(jié)上包括：第一，明確企業(yè)目標(biāo)影響因素或目標(biāo)驅(qū)動(dòng)因素；第二，找出影響戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行的重要變量；第三，確定關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)變量作為控制重點(diǎn)；第四，制定先進(jìn)、可行的管理控制標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)部控制報(bào)告內(nèi)部控制報(bào)告的編制應(yīng)按控制標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)際業(yè)績(jī)、差異計(jì)量、差異程度、差異分析幾個(gè)步驟進(jìn)行，但其關(guān)鍵

32、步驟在于實(shí)際業(yè)績(jī)計(jì)量與差異分析。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)實(shí)際上也是控制者業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，如果對(duì)控制成效缺少評(píng)價(jià)必然影響控制者的積極性。管理者報(bào)酬管理控制的效果只有與管理者的報(bào)酬相銜接才能保證管理控制的長(zhǎng)期有效運(yùn)行。從這點(diǎn)看，管理者報(bào)酬既是管理控制的終點(diǎn)，也是管理控制的起點(diǎn)。目前，實(shí)踐中的長(zhǎng)期激勵(lì)方式主要有股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票、業(yè)績(jī)股份等，其中股票期權(quán)是最主要的長(zhǎng)期激勵(lì)方式。（三）管理控制模式制度控制模式11預(yù)算控制模齊）管理控制模式T:評(píng)價(jià)控制模式卜r激勵(lì)控制模式L-1.制度控制模式含義 是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，通過(guò)規(guī)瘴、準(zhǔn)則等形式規(guī)范與限制企業(yè)中各級(jí)管理者與員工的行為，以保證管理活動(dòng)不違背

33、或有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 從控制程序或控制環(huán)節(jié)角度看，包括制度制疋、制度執(zhí)行、制度考核及獎(jiǎng)懲幾個(gè)環(huán)節(jié)。優(yōu)占八、企業(yè)行為規(guī)則明確；操作簡(jiǎn)單，便于全員執(zhí)行；制度控制建立的環(huán)境與條件限制較少。缺占八、限制管理者及職工的主觀能動(dòng)性；定量控制不夠，缺乏與企業(yè)目標(biāo)的直接銜接。適用適用于所有的企業(yè)。2.預(yù)算控制模式含義 是指通過(guò)預(yù)算的形式規(guī)范企業(yè)的目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)行為過(guò)程，調(diào)整與修正管理行為與目標(biāo)偏差，保證各級(jí)目標(biāo)、策略、政策和規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。 預(yù)算控制包括預(yù)算計(jì)劃、預(yù)算控制、預(yù)算評(píng)價(jià)和預(yù)算激勵(lì)幾個(gè)環(huán)節(jié)。優(yōu)占八、企業(yè)行為量化標(biāo)準(zhǔn)明確；企業(yè)體目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)緊密銜接；突出過(guò)程控制，可及時(shí)發(fā)現(xiàn)冋題、糾正偏差缺預(yù)算制定比

34、較復(fù)雜；在某種程度上限制了管理者及職工的主觀能動(dòng)性；預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)剛性使控制不點(diǎn)八、能隨著環(huán)境變化而變化適用適用于所有的企業(yè)3.評(píng)價(jià)控制模式含義 評(píng)價(jià)控制是指企業(yè)通過(guò)評(píng)價(jià)的方式規(guī)范企業(yè)中各級(jí)管理者及員工的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)行為。 評(píng)價(jià)控制強(qiáng)調(diào)的是控制目標(biāo)而不是控制過(guò)程，只要實(shí)現(xiàn)各級(jí)管理目標(biāo)則企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)將得以實(shí)現(xiàn)。 評(píng)價(jià)控制應(yīng)包括戰(zhàn)略計(jì)劃、評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)程序與方法、評(píng)價(jià)報(bào)告、獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰幾個(gè)環(huán)節(jié)。優(yōu)點(diǎn)八、既有明確的控制目標(biāo)，又有相應(yīng)的靈活性，有利于管理者及員工在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中主觀能動(dòng)性的發(fā)揮。缺點(diǎn)八、缺少程序或過(guò)程控制，不利于隨時(shí)發(fā)現(xiàn)與糾正偏差。評(píng)價(jià)控制相對(duì)于預(yù)算控制和制度控制是一種較高層次的控制。適用

35、評(píng)價(jià)控制的適用條件與范圍比較窄。需要管理者及職工有較高的素質(zhì)、企業(yè)文化與理念已深人人心，職工以為企業(yè)做貢獻(xiàn)而感到自豪。4.激勵(lì)控制模式含義 是指企業(yè)通過(guò)激勵(lì)的方式控制管理者的行為，使管理者的行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào)。 激勵(lì)控制應(yīng)包括戰(zhàn)略計(jì)劃、激勵(lì)方式選擇、激勵(lì)中的約束（合約）、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)幾個(gè)環(huán)節(jié)。優(yōu)點(diǎn)八、將管理者的利益與所有者的利益相聯(lián)系，通過(guò)利益約束機(jī)制規(guī)范管理者的行為；管理者可根據(jù)變化的環(huán)境及時(shí)調(diào)整目標(biāo)和戰(zhàn)略，保證企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)缺點(diǎn)八、具體目標(biāo)不明確，對(duì)企業(yè)文化、管理者素質(zhì)要求較高。激勵(lì)控制模式是一種高層次的、靈活性的控制模式。適用企業(yè)有較高的管理水平和良好的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行環(huán)境。第二節(jié)公

36、司戰(zhàn)略rf公司戰(zhàn)略的內(nèi)涵公司戰(zhàn)略h公司戰(zhàn)略的類(lèi)型hJ公司戰(zhàn)略的選揮、公司戰(zhàn)略的內(nèi)涵含義公司戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對(duì)企業(yè)未來(lái)基本發(fā)展方向所做出的長(zhǎng)期性、總體性的謀劃。公司戰(zhàn)略決定了企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略謀劃期間的資源分配和發(fā)展方向。目標(biāo)確定企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間的總體發(fā)展方向，協(xié)調(diào)企業(yè)下屬的各個(gè)業(yè)務(wù)單位和職能部門(mén)之間的關(guān)系，合理配置企業(yè)資源，培育企業(yè)核心能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。公司戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)兩個(gè)方面的問(wèn)題：一是“公司應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)”，即從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內(nèi)部條件，確定企業(yè)的使命與任務(wù)、產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域；二是“怎樣管理這些業(yè)務(wù)”，即在企業(yè)不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位之間如何分配資源以及米取何

37、種成長(zhǎng)方向等，以實(shí)現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖。、公司戰(zhàn)略的類(lèi)型成長(zhǎng)型戰(zhàn)略成長(zhǎng)型戰(zhàn)略以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模、資產(chǎn)、利潤(rùn)或新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等某一方面或幾方面獲得增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。包括：密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱(chēng)為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒(méi)有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場(chǎng)地位和產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營(yíng)為宗旨的戰(zhàn)略。包括：無(wú)增戰(zhàn)略、維持利潤(rùn)戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略，也稱(chēng)為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，在一定時(shí)期內(nèi)縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承┊a(chǎn)品生產(chǎn)的一種戰(zhàn)略。包括：扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、

38、放棄戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的類(lèi)型包括：密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略產(chǎn)品現(xiàn)有的新的有的帀場(chǎng)市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)幵發(fā)多元化新的企業(yè)成長(zhǎng)矩陣（安索夫巨陣）經(jīng)管鏈條成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的類(lèi)型一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢(shì)和增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向擴(kuò)大業(yè)務(wù)的深體度和廣度，以擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)。一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為縱向一體化和化橫向一體化。密密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，也稱(chēng)為加強(qiáng)型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品集或服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略。型主要包括三種類(lèi)型：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。多元化多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)上增加新的業(yè)

39、務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域與新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度，可將多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元和不相關(guān)多元化兩類(lèi)。密集型戰(zhàn)略一一市場(chǎng)滲透含義是指企業(yè)通過(guò)更大的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)途徑 提高現(xiàn)有顧客的使用頻率 吸引競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客和潛在用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)現(xiàn)有產(chǎn)品。主要措施包括：增加銷(xiāo)售人員、增加廣告開(kāi)支、采取多樣化的促銷(xiāo)手段或加強(qiáng)公關(guān)宣傳。適用情況 企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)中還未達(dá)到飽和； 現(xiàn)有用戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高； 整個(gè)產(chǎn)業(yè)的銷(xiāo)售在增長(zhǎng)，但主要競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額在下降； 歷史上銷(xiāo)售額與營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用咼度相關(guān)； 規(guī)模擴(kuò)大能夠帶來(lái)明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。密集型戰(zhàn)略一一市場(chǎng)開(kāi)發(fā)含義是指

40、將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場(chǎng)的戰(zhàn)略?！咎崾尽渴袌?chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的成本和風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較低。實(shí)現(xiàn)途徑包括開(kāi)辟其他區(qū)域市場(chǎng)和其他細(xì)分市場(chǎng)。適用情況存在未開(kāi)發(fā)或未飽和的市場(chǎng)； 可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷(xiāo)售渠道;企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域十分成功；企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的資金和人力資源；企業(yè)存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力；企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。密集型戰(zhàn)略一一產(chǎn)品開(kāi)發(fā)含義通過(guò)改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)以增加產(chǎn)品銷(xiāo)售量的戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)途徑包括開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品性能、型號(hào)、規(guī)格和質(zhì)量差異。【提示】實(shí)施產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略通常需要大量的研究和開(kāi)發(fā)費(fèi)用。適用情況 企業(yè)產(chǎn)品具有較咼的市場(chǎng)信譽(yù)度和顧客滿(mǎn)意度； 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適且創(chuàng)新的咼速發(fā)展的

41、咼新技術(shù)產(chǎn)業(yè)； 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于咼速增長(zhǎng)階段； 企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開(kāi)發(fā)能力； 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以類(lèi)似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。一體化戰(zhàn)略橫向一體化含義是指企業(yè)收購(gòu)、兼并或聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的戰(zhàn)略。目的減少競(jìng)爭(zhēng)壓力、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和增強(qiáng)自身實(shí)力以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)途徑 購(gòu)買(mǎi)，即一家實(shí)力占據(jù)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)購(gòu)買(mǎi)與之競(jìng)爭(zhēng)的另一家企業(yè)； 合并，即兩家相互競(jìng)爭(zhēng)而實(shí)力和規(guī)模較為接近的企業(yè)合并為一個(gè)新的企業(yè)； 聯(lián)合，即兩個(gè)或兩個(gè)以上相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行聯(lián)合投資、開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)。適用情況 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈； 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著； 企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；

42、 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大； 企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。90一體化戰(zhàn)略縱向一體化含義指企業(yè)向原生產(chǎn)活動(dòng)的上游和下游生產(chǎn)階段擴(kuò)展分類(lèi)縱向一體化包括后向一體化和前向一體化。后向一體化指企業(yè)介入原供應(yīng)商的生產(chǎn)活動(dòng)；前向一體化指企業(yè)控制其原屬客戶(hù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)?？v向一體化是公司增長(zhǎng)到一定階段的主要擴(kuò)張戰(zhàn)略。通常，公司通過(guò)橫向一體化打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，達(dá)到市場(chǎng)多頭壟斷地位后，便會(huì)進(jìn)入縱向一體化擴(kuò)張，以占領(lǐng)其供應(yīng)和市場(chǎng)領(lǐng)域。一旦公司在一生產(chǎn)部門(mén)占領(lǐng)重要地位之后，向多種部門(mén)擴(kuò)張便成為其唯一的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略類(lèi)型相關(guān)多元化指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但它與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)

43、性，在技術(shù)、工藝、銷(xiāo)售渠道或產(chǎn)品等方面具有共冋的或者相近的特點(diǎn)不相關(guān)多元化指企業(yè)通過(guò)收購(gòu)、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)或投資于其他行業(yè)，開(kāi)拓出與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域沒(méi)有關(guān)系的業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，分散企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力缺點(diǎn)分散企業(yè)資源，增加管理難度和運(yùn)作費(fèi)用等【小資料】美國(guó)大企業(yè)在20世紀(jì)50年代起施行多元化戰(zhàn)略，在70年代達(dá)到了高峰，80年代進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換期,年代多數(shù)大企業(yè)開(kāi)始實(shí)施歸核化戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略無(wú)增戰(zhàn)略無(wú)增戰(zhàn)略似乎是一種沒(méi)有增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。采用它的企業(yè)可能基于以下兩個(gè)原因：一是企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)相當(dāng)成功，并且企業(yè)內(nèi)外環(huán)境沒(méi)有發(fā)生重大變化。二是企業(yè)并不存在重大的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題或隱患，因而戰(zhàn)略管

44、理者沒(méi)有必要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，或者害怕戰(zhàn)略調(diào)整會(huì)給企業(yè)帶來(lái)資源分配的困難。采用無(wú)增戰(zhàn)略的企業(yè)除了每年按通貨膨脹率調(diào)整其目標(biāo)外，其它暫時(shí)保持不變維持利潤(rùn)戰(zhàn)略這是一種犧牲企業(yè)未來(lái)發(fā)展來(lái)維持目前利潤(rùn)的戰(zhàn)略。維持利潤(rùn)戰(zhàn)略注重短期效果而忽略長(zhǎng)期利益，其根本意圖是渡過(guò)暫時(shí)性的難關(guān)，因而往往在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不景氣時(shí)被采用，以維持過(guò)去的經(jīng)濟(jì)狀況和效益，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。但如果使用不當(dāng)?shù)脑挘S持利潤(rùn)戰(zhàn)略可能會(huì)使企業(yè)的元?dú)馐艿絺?，影響企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展暫停戰(zhàn)略在一段較長(zhǎng)時(shí)間的快速發(fā)展后，企業(yè)可能會(huì)遇到一些問(wèn)題使得效率下降，這是就可以采用暫停戰(zhàn)略，即在一定時(shí)期內(nèi)降低企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展速度。暫停戰(zhàn)略可以充分達(dá)到讓企業(yè)積聚能量，為今后的發(fā)

45、展做準(zhǔn)備謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略如果企業(yè)外部環(huán)境中某一重要因素難以預(yù)測(cè)或變化趨勢(shì)不明顯，企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就要有意識(shí)的降低實(shí)施進(jìn)度，步步為營(yíng)，這就是所謂謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，或稱(chēng)調(diào)整性收縮戰(zhàn)略，指當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的市場(chǎng)吸引力微弱、失去發(fā)展活力而趨向衰退，企業(yè)市場(chǎng)占有率受到侵蝕，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生困難，或發(fā)現(xiàn)了更好的發(fā)展領(lǐng)域和機(jī)會(huì)時(shí)，為了從原有領(lǐng)域脫身，轉(zhuǎn)移陣地，另辟道路所實(shí)行的收縮，在原有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)采取減少投資、壓縮支出、降低費(fèi)用、削減人員的辦法，目的是逐步收回資金和抽出資源用以發(fā)展新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，在新的事業(yè)中找到出路，推動(dòng)企業(yè)更快地發(fā)展放棄戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略，或稱(chēng)適應(yīng)性收縮戰(zhàn)略，是指企業(yè)賣(mài)掉其下屬

46、的某個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（如子公司或某一部門(mén)）或?qū)⑵髽I(yè)的一個(gè)主要部門(mén)轉(zhuǎn)讓、出賣(mài)或停止經(jīng)營(yíng)。這是在企業(yè)采取選擇性收縮戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略均無(wú)效時(shí)而采取的收縮戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略的目的是去掉經(jīng)營(yíng)贅瘤，收回資金，集中資源，加強(qiáng)其他部門(mén)的經(jīng)營(yíng)實(shí)力，或者利用獲得的資源發(fā)展新的事業(yè)領(lǐng)域，或者用來(lái)改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)素質(zhì)，抓住更大的發(fā)展機(jī)會(huì)清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略，或稱(chēng)失敗性收縮戰(zhàn)略，指企業(yè)受到全面威脅、瀕于破產(chǎn)時(shí)，通過(guò)將企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、出賣(mài)或者停止全部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)來(lái)結(jié)束企業(yè)的生命。毫無(wú)疑冋，對(duì)任何一個(gè)企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)，清算都是其最不期望、取不愿意做出的選擇，通常只有在其他戰(zhàn)略全部失效時(shí)才采用?！究偨Y(jié)】出謚StSS別奔戰(zhàn)is三、公司戰(zhàn)略選擇（

47、一）公司戰(zhàn)略選擇的影響因素1. 公司過(guò)去的戰(zhàn)略。2. 戰(zhàn)略選擇決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。3. 公司環(huán)境應(yīng)變性。4. 公司文化與管理者風(fēng)格。5. 競(jìng)爭(zhēng)者的行為與反應(yīng)。6. 戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)限。（二）成長(zhǎng)型戰(zhàn)略選擇1. 成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的特征（1）實(shí)施成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個(gè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度快，但他們往往比其產(chǎn)品所在的市場(chǎng)增長(zhǎng)得快。（2）實(shí)施成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的企業(yè)往往取得大大超過(guò)社會(huì)平均利潤(rùn)率的利潤(rùn)水平。（3）實(shí)施成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于采用非價(jià)格的手段同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。（4）實(shí)施成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于通過(guò)創(chuàng)造本身并不存在的產(chǎn)品或服務(wù)的需求來(lái)改變外部環(huán)境并使之適合自身。要真正實(shí)現(xiàn)既定的發(fā)展目標(biāo)，僅僅適應(yīng)環(huán)境是不夠的，影

48、響或改變環(huán)境以有利于自身發(fā)展更為重要?！拘≠Y料】當(dāng)市場(chǎng)占有率超過(guò)40%，投資回報(bào)率可達(dá)30%左右，其投資利潤(rùn)率是市場(chǎng)占有率在10%以下企業(yè)的三倍。2. 成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的適用條件（1）成長(zhǎng)型戰(zhàn)略必須與宏觀經(jīng)濟(jì)景氣度和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況相適應(yīng)。（2）成長(zhǎng)型戰(zhàn)略必須符合政府管制機(jī)構(gòu)的政策法規(guī)和條例等的約束。例如，世界上大多數(shù)國(guó)家都鼓勵(lì)高新技術(shù)的發(fā)展，因而一般來(lái)說(shuō)這類(lèi)企業(yè)可以考慮使用成長(zhǎng)型戰(zhàn)略。（3）成長(zhǎng)型戰(zhàn)略與公司可獲得的資源相適應(yīng)。由于采用成長(zhǎng)型戰(zhàn)略需要較多的資源投入，因此從企業(yè)內(nèi)部和外部獲得資源的能力就顯得十分重要，包括人力資源、物力資源、財(cái)力資源等。（4）成長(zhǎng)型戰(zhàn)略與企業(yè)文化的適合性。如果一個(gè)企業(yè)的文化

49、是以穩(wěn)定性為其主旋律的話，那么成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的實(shí)施就要克服相應(yīng)的文化阻力。當(dāng)然，企業(yè)文化也并不是一成不變的事物，事實(shí)上，積極和有效的企業(yè)文化的培育必須以企業(yè)戰(zhàn)略作為指導(dǎo)依據(jù)。（三）穩(wěn)定型戰(zhàn)略選擇1.穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特征（1）企業(yè)對(duì)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)表示滿(mǎn)意，決定追求既定的或與過(guò)去相似的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。比如說(shuō)，企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于市場(chǎng)領(lǐng)先者的地位，穩(wěn)定型戰(zhàn)略意味著在今后的一段時(shí)期里依然以這一目標(biāo)作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。（2）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績(jī)效按大體的比例遞增。與成長(zhǎng)型戰(zhàn)略不同，這里的增長(zhǎng)是一種常規(guī)意義上的增長(zhǎng)，而非大規(guī)模的和非常迅猛的發(fā)展。例如，穩(wěn)定型增長(zhǎng)可以指在市場(chǎng)占有率保持不變的情況下，

50、隨著總的市場(chǎng)容量的增長(zhǎng)，企業(yè)的銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)，而這種情況則并不能算典型的成長(zhǎng)型戰(zhàn)略。實(shí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，總是在市場(chǎng)占有率、產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)?；蚩傮w利潤(rùn)水平上保持現(xiàn)狀或略有增加，從而穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)地位。2.穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件（1）采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，一般處在市場(chǎng)需求及行業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定或者較小動(dòng)蕩的外部環(huán)境中，因而企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)和發(fā)展機(jī)會(huì)都相對(duì)較少。（2）有些企業(yè)在市場(chǎng)需求以較大的幅度增長(zhǎng)或是外部環(huán)境提供了較多的發(fā)展機(jī)遇的情況下也會(huì)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。這些企業(yè)一般來(lái)說(shuō)是由于資源狀況不足以使其抓住新的發(fā)展機(jī)會(huì)，因而選擇相對(duì)穩(wěn)定的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)。(3) 企業(yè)實(shí)施成長(zhǎng)型戰(zhàn)略后，市場(chǎng)占有率等過(guò)高可能會(huì)引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

51、手的攻擊和政府的干預(yù)，因此，企業(yè)在一定時(shí)期選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略。(4) 一些企業(yè)管理者不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，或?yàn)榱吮苊庠鲩L(zhǎng)過(guò)快帶來(lái)的管理難度，也適宜于選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略。(四) 收縮型戰(zhàn)略選擇1. 收縮型戰(zhàn)略的特征(1) 對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品/市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退的措施，削減某些產(chǎn)品的市場(chǎng)規(guī)模，放棄某些產(chǎn)品系列,甚至完全退出目前的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。(2) 逐步縮小企業(yè)的產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模，降低市場(chǎng)占有率，同時(shí)相應(yīng)地降低某些經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)。(3) 目標(biāo)重點(diǎn)是改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，爭(zhēng)取較大收益和資金價(jià)值。在資源的運(yùn)用上，采取嚴(yán)格控制和盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用支出、只投人最低限度經(jīng)營(yíng)資源的方針和措施。(4) 具有過(guò)渡的性質(zhì)。一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)只

52、是短期內(nèi)奉行這一戰(zhàn)略，其基本目的是使自己擺脫困境，渡過(guò)危機(jī)，保存實(shí)力，或者消除經(jīng)濟(jì)贅瘤，集中資源，然后轉(zhuǎn)而采取其他戰(zhàn)略。2. 收縮型戰(zhàn)略的適用條件(1) 采取收縮型戰(zhàn)略的企業(yè)往往是由于外部環(huán)境的變化，經(jīng)濟(jì)陷入衰退之中。例如，宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)整、緊縮作用于某一行業(yè)的供應(yīng)、生產(chǎn)、需求等方面而引起的突發(fā)性、暫時(shí)性衰退，致使企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中處于不利地位，財(cái)務(wù)狀況不佳難以維持目前的經(jīng)營(yíng)狀況。(2) 采用收縮型戰(zhàn)略也可能是企業(yè)經(jīng)營(yíng)失誤情況下的選擇。由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)失誤，只有撤退才有可能最大限度地保存企業(yè)實(shí)力時(shí)被迫采取緊縮型戰(zhàn)略。(3) 選擇收縮型戰(zhàn)略還可能是企業(yè)發(fā)現(xiàn)更有利的發(fā)展機(jī)會(huì)。這是一種以長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)為出

53、發(fā)點(diǎn)的積極的收縮縮型戰(zhàn)略或調(diào)整型收縮戰(zhàn)略【案例】乙公司為國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)多年的制藥公司，近期成功研制了一種預(yù)防新型流感的疫苗。乙公司管理層計(jì)劃將此疫苗規(guī)?；a(chǎn)，并同時(shí)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)外市場(chǎng)銷(xiāo)售，預(yù)計(jì)該疫苗的銷(xiāo)售可為公司未來(lái)數(shù)年帶來(lái)較高的凈收益。要求：列舉成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的類(lèi)型，判斷乙公司進(jìn)軍國(guó)外市場(chǎng)的計(jì)劃屬于哪一種成長(zhǎng)型戰(zhàn)略。0答疑編號(hào)6177010501:針對(duì)該題提問(wèn)正確答案成長(zhǎng)型戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。乙公司進(jìn)軍國(guó)外市場(chǎng)的計(jì)劃屬于多元化戰(zhàn)略。【案例】一家位于美國(guó)加利福尼亞州的主題公園為實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，利用同樣的卡通主題和模式，數(shù)十年間，在多個(gè)地方，如日本、巴黎、香港等地開(kāi)設(shè)主題公園，成

54、為旅游熱點(diǎn)。為繼續(xù)打入新市場(chǎng)，最近更決定在上海再建一家主題公園。要求：判斷該公司采取的是哪一種成長(zhǎng)型戰(zhàn)略（如果可以細(xì)分，需進(jìn)一步進(jìn)行戰(zhàn)略細(xì)分）。Q答疑編號(hào)6177010502:針對(duì)該題提問(wèn)正確答案該公司采取的是密集型戰(zhàn)略，且屬于密集型戰(zhàn)略中的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)展戰(zhàn)略?！景咐考坠臼且患覈?guó)有全資電力公司，主要為國(guó)內(nèi)企事業(yè)單位和個(gè)人提供生產(chǎn)、生活用電。甲公司成立于一百多年前，一直采用煤炭發(fā)電。甲公司承擔(dān)著保持社會(huì)穩(wěn)定發(fā)展及民生的責(zé)任，為居民提供合理或較低價(jià)格水平的電力服務(wù)，政府對(duì)甲公司產(chǎn)生的虧損提供補(bǔ)貼。為鼓勵(lì)甲公司提高營(yíng)運(yùn)效率，建立符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求的運(yùn)行模式，政府于2010年決定將甲公司改制為股份有限公

55、司，通過(guò)公開(kāi)招股籌集資金并將其股票上市交易。2011年，甲公司股票上市后，政府持有甲公司股票的比率由原有的100%筆至51%甲公司上市后，開(kāi)始著手研究并實(shí)行低成本、低碳排放的發(fā)電模式，如研究用風(fēng)力發(fā)電、地?zé)岚l(fā)電、天然氣發(fā)電取代煤炭發(fā)電的可能性。同時(shí)，甲公司還著手對(duì)上市前咨詢(xún)機(jī)構(gòu)提交的多個(gè)境外投資方案進(jìn)行評(píng)估。要求：分別簡(jiǎn)要分析甲公司上市前后的總體戰(zhàn)略及其選擇該種戰(zhàn)略的主要原因（無(wú)需進(jìn)一步進(jìn)行戰(zhàn)略細(xì)分）0答疑編號(hào)6177010503：針對(duì)該題提問(wèn)*顯M答憲正確答案上市前采用的是穩(wěn)定型戰(zhàn)略，企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒(méi)有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場(chǎng)地位和產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以完全經(jīng)營(yíng)為宗旨。甲公司為居民提供合理或較低價(jià)格的電力服務(wù)，政府對(duì)其補(bǔ)貼，說(shuō)明其是采用保持現(xiàn)有狀況的穩(wěn)定型戰(zhàn)略。上市后采用的是成長(zhǎng)型戰(zhàn)略，以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模、資產(chǎn)、利潤(rùn)或新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等某一方面或某幾方面獲得增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。甲公司研究風(fēng)力、地