華為業(yè)務領導給HRBP的一封信附：華為的HRBP模型

1、【標桿】華為業(yè)務領導給HRBP的一封信（附：華為的HRBP模型） 導讀緊隨財務體系的轉型，華為人力資源體系也全面轉型為“業(yè)務伙伴”。人力資源的角色職責變革由傳統(tǒng)的人力資源功能變革為服務業(yè)務和服務業(yè)務部門，從單點的人力資源服務演進為面向業(yè)務的完整的人力資源解決方案服務。進入正文HI 博文：給HRP的一封信作者：馮偉雄XX：首先，我要向你致以歉意，對不起！在很多人眼中，我是一個好脾氣的人，但是在你看來可能恰恰相反。我罵得最多的人是你，最不領你的情，天天把你呼來喝去，沒有表揚過你一句話。有一個場景我依然記得，那天我粗暴地打斷你與機關的例會，讓你立即跑到H公司去。我當時的臉色和語氣肯定讓你很不舒服。對

2、不起！你曾經(jīng)與我探討過，HRBP在區(qū)域BU應該干什么？我的理解是，你如何干才能拿A？給員工一個大的愿景，一個清晰的使命和可以衡量的目標，是我義不容辭的職責。這個問題回答不好，確實是我的問題，員工的潛能也難以得到最大的發(fā)揮。在地區(qū)部中，有一件事大家很受啟發(fā)，一個做支撐工作的員工在問同樣一個問題時，管理團隊給出一個開玩笑式的回答：KPI在全球排前三，就打A。原來按照他講的話，工作太雜太亂，不知道干什么好，整天有人催他干這個干那個。自從有了這個“標準”之后，這位兄弟是“滿血復活向前沖”。讓優(yōu)秀的人“升官發(fā)財”，這也是我很簡單的愿望。我多么希望在我地區(qū)部的兄弟，個個都能夠升職，可以到其他地區(qū)部或機關做

3、個關鍵崗位中高級干部。一般升了職，公司的薪酬待遇也會跟上來，錢也隨之而來。但是，在公司的人力資源體系框架下，如何讓優(yōu)秀的人可以“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”，我們立意也不要太高?？匆豢次覀冞@個崗位能干什么？首先，要深入業(yè)務實踐。機關各個行管曾給我派過多個支撐崗位員工，我都“挪”出他用了，一個被派去做交付項目管理，一個被派去做銷售項目概算預算。在區(qū)域沒有“親臨一線”的說法，就是掄起胳膊自己干，砍過一百棵樹，就知道磨柴刀這一工序是多么重要了。這次H公司的融合，與機關討論各種各樣的“可能性”是不可能解決問題的，你最終呈現(xiàn)自己價值的地方還是與本地員工坐在一起，分析個人和組織的得失，為每一個人解決實

4、實在在的利益。我想，你應該驕傲，在一場足以引起惡性事件中你起到了中流砥柱作用，我很清楚這一點。沒有BU主管、SDM、PM等區(qū)域關鍵崗位的經(jīng)驗，是無法理解組織和員工的“痛”的。第二，要傾聽，用心傾聽。傾聽是一個很了不起的工具，銷售是這樣，HR也是。這大半年來，我至少與二三十個本地員工溝通過。我始終相信高手在民間，關鍵在于他愿不愿意告訴我們。有時候，我自以為是地制定一套規(guī)則制度，以為可以“為民請命”，實際上往往是“火上澆油”，沒有理解員工或基層組織真正的困難和問題。許多人以為本地化程度很低是本地員工能力較差，與好幾個我們認為能力很強的骨干員工溝通之后，我發(fā)現(xiàn)是華為中方員工根本不給人家機會，連試一試

5、的機會都沒有。一個中方新員工來到項目組馬上就可以當“頭”，而一個已經(jīng)干了三年的本地員工還是啥也不是。只有與最小顆粒作戰(zhàn)單元的員工做過細致溝通，我才真正能夠理解他們的行為。第三，將心比心。我很反感那種“大義凜然”的HR，把公司的政策背得滾瓜亂熟，但對員工是一種高高在上資本家態(tài)度。一件事情，經(jīng)過衡量，如果我自己也做不到、做不好，那么我就失去指責或指導別人的權利了。我們只有放下架子，不要以征服者的態(tài)度去反擊員工的指責，與他們站在同一立場上，在公司的框架和流程允許的范圍內(nèi)最大程度地激勵我們的員工。昨天你寫的一個關于SDM主管郵件，讓我特別感動。我覺得，你是理解了那位主管彼時彼刻內(nèi)心中最煎熬的那點痛，你

6、做的是傾聽、理解、撫慰和幫助。將心比心，我們終究也有老去干不動的那一天！第四，綠燈亮，紅燈也要亮。君子愛財，取之有道。大多數(shù)情況下，HR要做綠燈，告訴大家“大道”通向哪里。有時候，也要做紅燈，做規(guī)則的執(zhí)行者，甚至要敢于當責做“惡人”。我們的規(guī)則都是透明的、公開的，大家可以參與討論的。我們待人處事的規(guī)則，要如同我辦公室的門一樣，為工作而隨時開著，沒有任何一件事需要保留什么秘密的。正如，我寫給你的這封信，也是可以公開的。HR的事情是探索不盡的，在區(qū)域這個崗位上，我愿意與你一起探索、分享和共勉。一首詩The Road Not Taken，我很喜歡：I took the one less travel

7、ed by. And that has made all the difference. 華為案例V-CROSS：華為的HRBP模型緊隨財務體系的轉型，華為人力資源體系也全面轉型為“業(yè)務伙伴”。人力資源的角色職責變革由傳統(tǒng)的人力資源功能變革為服務業(yè)務和服務業(yè)務部門，從單點的人力資源服務演進為面向業(yè)務的完整的人力資源解決方案服務。HRBP角色模型在轉型過程中，華為提煉了HRBP的角色模型：V-CROSS。在這個模型中，華為HRBP將在公司扮演六大角色：戰(zhàn)略伙伴：基于戰(zhàn)略目標設計有力的支撐措施，并輔助實施；HR解決方案集成者：打破模塊的界限，針對業(yè)務問題提供完整的解決方案；HR流程運作者：設計HR

8、流程并保持高效運轉；關系管理者：與內(nèi)外部利益相關者保持緊密的溝通，建立良好的關系；變革推動者：面向未來，輔助管理層推動必要的組織變革；核心價值觀傳承的驅(qū)動者：驅(qū)動華為“以客戶為中心、以奮斗者為本”的文化落地。HRBP能力要求相應地，對HRBP的能力也有了新的要求。由傳統(tǒng)的人力資源技能：績效管理、招聘、薪酬、學習與發(fā)展等，進一步發(fā)展為更為深入和全面的人力資源解決方案技能：戰(zhàn)略管理、診斷輔導、人才管理等。HRBP觀點【觀點】不癡迷于HRBP的形式，支持業(yè)務就是勝利作者：孫世同HRBP并不是一個孤立的存在，是一種理念轉變后的職能規(guī)劃的轉變，HR部門將內(nèi)部客戶分成三種：1、高管：需要HR部門成為組織變

9、革的推動者，更關注在體系建設，文化等方面的職能工作;2、部門經(jīng)理：需要HR發(fā)揮咨詢功能，提供技術或資源上的支持;3、普通員工：需要HR做事務性的服務支持工作，勞動關系事務相關的員工事務居多。上述3者：員工需求可以標準化，且HR專業(yè)要求不高，多是框定設定即可，對人員素質(zhì)要求也不高;但高管的要求非常集中且專注，需要專家水平的支持;業(yè)務經(jīng)理的要求相對靈活多變，難以適從。為了將以前的發(fā)揮管理職能為導向，變?yōu)橹С謽I(yè)務為導向，把以前的人力資源部門，分割成3條線：HRCOE(HR專家)、HRBP(HR業(yè)務合作伙伴)、HRSSC(HR一站式資源共享中心)，在實施中：HRBP通過整理業(yè)務部門需求提請解決方案和整

10、改機制，提交到HRCOE進行專業(yè)論述和技術支持指導，BP再和SSC達成一致，推行服務方案，更好的支持業(yè)務部門的基礎工作。上述描述較為簡略，核心只有一個，就是讓HR不在僅僅成為行政專家和員工事務代理人，更多的去支持業(yè)務。這種組織架構的改變，對企業(yè)的管理要求也很高。同時，對于BP的要求更高，一方面要對業(yè)務層面有足夠的認識和了解，另一方面要對企業(yè)的政策和一致要求有清醒認識，能夠準確的整理需求，逐步解決。當然，在通往成功的方向上，并不是只有一條路。只要HR們能夠認識到“業(yè)務導向”的意義，就可以通過部門人員配置和工作規(guī)劃，逐步來實現(xiàn)心里的想法。而組織架構的變化，則因企業(yè)而異。這里說幾種方式供大家參考：1

11、、對于小公司而言，整個HR部門就是BPA 從業(yè)務角度思考公司的相關內(nèi)部制度設計和管理流程是否可以改變B HR部門是否在考核中和企業(yè)的業(yè)績有一定程度的匹配C HR部門的人員配置中，要注重不同方向的人才培訓，事務性工作和技術服務性工作可以多向發(fā)展，可以吸收業(yè)務部門的優(yōu)秀人員加入HR部門2、中型企業(yè)，HRM先去BPA HRM們可以各部門兼副職或助理，參與日常活動，授權要謹慎，前期最好只參與不說話，以需求調(diào)研和問題搜集為主，回收診斷;B 各部門的輪值HRM可以一定周期進行變換，多角度觀察，以免偏頗C HR部門的人員配置中，以綜合性的人才為主，業(yè)務技術能力均要培養(yǎng)不管什么服務形式，思路決定出路，只要方向?qū)?，多種手段都可以嘗試，包括管理流程再造。最后，支持發(fā)展的核心，是人才。HRBP也好，綜合型的人力資源人才也好，都是一種方向。相對而言，HR們的素質(zhì)中有幾種要著重培養(yǎng)，以應對不斷變化的組織格局和市場。首先：學習能力和適應性要強，在部門中首先是了解業(yè)務，必要的情況下還要親自操作，要有很強的適應能力;再則：常用管理工具的操作能力要強，部門長有可能在初期把BP作為助理來使用，掌握一定的管理工具，提升效率，樹立專業(yè)形象尤為必要;還有：溝通能力，老生常談，作為組織派駐在業(yè)務部門的溝通鏈接，溝通能力必須很強;最后：系統(tǒng)思維和戰(zhàn)略角度，公