平臺KPI培訓(張博)

1、 為什么公司要大力推進為什么公司要大力推進KPIKPI工作工作 什么是什么是KPIKPI 神州數(shù)碼神州數(shù)碼KPIKPI體系創(chuàng)建的關鍵突破點體系創(chuàng)建的關鍵突破點 建立建立KPIKPI體系的步驟體系的步驟 投資資本回報率樹形圖投資資本回報率樹形圖KPIKPI分解實例分解實例提綱提綱 為什么公司要大力推進為什么公司要大力推進KPIKPI工作工作 什么是什么是KPIKPI 神州數(shù)碼神州數(shù)碼KPIKPI體系創(chuàng)建的關鍵突破點體系創(chuàng)建的關鍵突破點 建立建立KPIKPI體系的步驟體系的步驟 投資資本回報率樹形圖投資資本回報率樹形圖KPIKPI分解實例分解實例提綱提綱 因為在聯(lián)想集團拆分之前，聯(lián)想科技、聯(lián)想集成

2、都不是一間獨立的法人公司，每年只要完成對聯(lián)想控股董事會承諾的經(jīng)營指標即可。今年神州數(shù)碼上市以后，我們要直接面對股東和投資人，他們最看重的是企業(yè)的投資回報率和自由現(xiàn)金流等關鍵業(yè)績指標。這就要求我們管理者要徹底轉變我們以前只是考慮“毛利、銷售額”等單一財務指標的思維模式及經(jīng)營管理模式，將工作重心轉移到以為公司價值創(chuàng)造為導向的KPI體系上來。 郭總語 神州數(shù)碼原有業(yè)績考核系統(tǒng)面對的挑戰(zhàn)神州數(shù)碼原有業(yè)績考核系統(tǒng)面對的挑戰(zhàn) 制定適用于不同業(yè)務性質的不同考核指標體系是神州數(shù)碼現(xiàn)階段應解決的核心問題 原有考核體系暴露的問題原有考核體系暴露的問題 經(jīng)營部門考核指標集中于收入、利潤、風險控制和人員效率，尤以利潤

3、為重，未體現(xiàn)價值創(chuàng)造的理念 長期增長性業(yè)務以當期利潤作為衡量標準，造成短視效應 職能部門的衡量難以量化，責權利不夠統(tǒng)一 某些領導崗位承擔考核指標過多，不完全相關，難以集中精力完成工作重點 個人考核標準制定的完全放權，使考核標準各異，缺乏公司的整體一致性 對考核體系的新要求對考核體系的新要求 新的公司戰(zhàn)略及事業(yè)本部戰(zhàn)略需要考核標準進行調整，以反映不同業(yè)務的發(fā)展重點和在公司中的定位 新的組織結構需要為事業(yè)本部、事業(yè)部等新設機構制定相適應的考核標準原有體系存在問題舉例原有體系存在問題舉例KPI LTL子公司子公司稅前利潤銷售收入準備金率人均收入人均利潤神州綜合指標70分30分10分4分6分單純考核利

4、潤，未考慮資本的運作效率及價值創(chuàng)造應收帳款和存貨與應付綜合構成流動資金周轉，通常受收入/銷售成本驅動，不宜與利潤掛鉤受多種因素制約，不如人均銷售收入反映人員運作效率更為直接，與人均收入考核目的重復神州綜合指標中項目非常多，難以突出重點存在問題存在問題KPI LAS子公司子公司稅前利潤銷售收入準備金率人均創(chuàng)收人均創(chuàng)利軟硬件業(yè)務對應不同的發(fā)展戰(zhàn)略，需分別制定考核標準作為成長性業(yè)務的軟件業(yè)，主要考核標準不應是當期利潤，這不利于長期的品牌塑造和研發(fā)能力培養(yǎng)現(xiàn)有指標未反映一些重要的集成行業(yè)營運指標，如項目的收費額高低和實際實現(xiàn)比例，以及定制服務產(chǎn)品化的比例1 1、看清楚公司的價值創(chuàng)造體系，看清楚各級組織

5、的價值創(chuàng)造看清楚公司的價值創(chuàng)造體系，看清楚各級組織的價值創(chuàng)造內容，看清楚公司各級崗位的價值創(chuàng)造內容內容，看清楚公司各級崗位的價值創(chuàng)造內容2 2、看清楚公司的各級組織、各級崗位是否圍繞公司的整體價看清楚公司的各級組織、各級崗位是否圍繞公司的整體價值創(chuàng)造目標來工作值創(chuàng)造目標來工作3 3、看清楚公司的薪酬與激勵體制是否是按照價值創(chuàng)造體系來看清楚公司的薪酬與激勵體制是否是按照價值創(chuàng)造體系來設計的，考核體系是否是按照價值創(chuàng)造體系來設計的。設計的，考核體系是否是按照價值創(chuàng)造體系來設計的。 大力推行大力推行KPI工作的目的：工作的目的： 為什么公司要大力推進為什么公司要大力推進KPIKPI工作工作 什么是什

6、么是KPIKPI 神州數(shù)碼神州數(shù)碼KPIKPI體系創(chuàng)建的關鍵突破點體系創(chuàng)建的關鍵突破點 建立建立KPIKPI體系的步驟體系的步驟 投資資本回報率樹形圖投資資本回報率樹形圖KPIKPI分解實例分解實例提綱提綱KPI 是是 Key Performance Indicator的縮寫，的縮寫，指指“關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標”。 v 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行v 為業(yè)績管理和上下級的交流為業(yè)績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎溝通奠定客觀基礎v 使高層領導清晰了解對公司使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經(jīng)營操作的情價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況況v 使管理人員集中精力于對業(yè)使管理人員集中

7、精力于對業(yè)績有最大驅動力的經(jīng)營活動績有最大驅動力的經(jīng)營活動v 使管理人員能及時診斷經(jīng)營使管理人員能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動中的問題并采取行動v基于對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨基于對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正公司戰(zhàn)略的演化而被修正v是能有效反映關鍵業(yè)績驅動因素的是能有效反映關鍵業(yè)績驅動因素的變化的衡量參數(shù)變化的衡量參數(shù)v是對業(yè)績結果中可影響部分的衡量是對業(yè)績結果中可影響部分的衡量v是對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而是對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映不是對所有操作過程的反映v是由高層領導決定并被考核者認同是由高層領導決定并被考核者認同的，在組織橫向和縱向保持

8、一致性的，在組織橫向和縱向保持一致性1、KPI體系的理論基礎2、價值樹與財務報表的關系3、KPI業(yè)績管理舉例4、投資回報的重要意義5、崗位責任制與KPI的關系6、KPI體系的作用關于關于KPI的幾點說明的幾點說明1、KPI體系的理論基礎2、價值樹與財務報表的關系3、KPI業(yè)績管理舉例4、投資回報的重要意義5、崗位責任制與KPI的關系6、KPI體系的作用關于關于KPI的幾點說明的幾點說明公司統(tǒng)一用杜邦投資回報樹模型來描述公司的關鍵業(yè)務要素公司統(tǒng)一用杜邦投資回報樹模型來描述公司的關鍵業(yè)務要素和關鍵業(yè)績指標之間的聯(lián)系。和關鍵業(yè)績指標之間的聯(lián)系。 投資回報率銷售凈利率資本周轉次數(shù)收入費用應收賬款天數(shù)存

9、貨天數(shù)應付賬款天數(shù)毛利1、KPI體系的理論基礎2、價值樹與財務報表的關系3、KPI業(yè)績管理舉例4、投資回報的重要意義5、崗位責任制與KPI的關系6、KPI體系的作用關于關于KPI的幾點說明的幾點說明投資回報率38稅前利潤率3.8資產(chǎn)周轉10次收入130000萬毛利10000萬費用4800萬應收周轉36天存貨周轉54天應付周轉54天（利潤）兩金合計250萬（應收/收入360）（存貨/成本360）（應付/成本360）360收入130000成本120000毛利10000毛利率毛利率7.7%7.7%費用4800費用率費用率3.7%3.7%壞帳準備金140削價準備金100稅前凈利4960凈利率凈利率3.

10、8%3.8%損益表損益表資產(chǎn)：資產(chǎn)：期初期末現(xiàn)金30003010應收11500 14500存貨16500 19500資產(chǎn)合計：資產(chǎn)合計：3100037010負債：負債：內部貸款13500 13550應付17500 18500所有者權益：所有者權益：未分配利潤04960股本00負債和所有負債和所有者權益合計：者權益合計：3100037010資產(chǎn)負債表資產(chǎn)負債表本期現(xiàn)金凈流入10萬元稅前凈利4960萬元營運資本增加5000萬元貸款額度增加50萬元應收凈額增加3000萬元存貨凈額增加3000萬元應付凈額增加1000萬元資產(chǎn)：資產(chǎn)：期初期末現(xiàn)金30003010應收11500 14500存貨16500

11、19500資產(chǎn)合計：資產(chǎn)合計：3100037010負債：負債：內部貸款13500 13550應付17500 18500所有者權益：所有者權益：未分配利潤04960股本00負債和所有負債和所有者權益合計：者權益合計：3100037010資產(chǎn)負債表資產(chǎn)負債表經(jīng)營性現(xiàn)金流為凈流出40萬元1、KPI體系的理論基礎2、價值樹與財務報表的關系3、KPI業(yè)績管理舉例4、投資回報的重要意義5、崗位責任制與KPI的關系6、KPI體系的作用關于關于KPI的幾點說明的幾點說明總經(jīng)理某某事業(yè)部，組織結構如下：事業(yè)部，組織結構如下：銷售經(jīng)理銷售員市場部經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理訂貨專員配貨專員資金管理投資回報率稅前利潤率資產(chǎn)周轉收

12、入毛 利費 用應收周轉存貨周轉應付周轉兩 金銷售毛利政策性返點市場費用訂貨控制配貨控制銷售員帳期控制財務費用根據(jù)其業(yè)務流程，繪出其根據(jù)其業(yè)務流程，繪出其價值創(chuàng)造關鍵過程如下：價值創(chuàng)造關鍵過程如下：根據(jù)對業(yè)務價值創(chuàng)造過根據(jù)對業(yè)務價值創(chuàng)造過程的理解，分解盈利的程的理解，分解盈利的關鍵驅動因素。關鍵驅動因素。其他銷售管理費用投資回報率38稅前利潤率3.8資產(chǎn)周轉36天收入130000萬毛利10000萬毛利率7.7費用4800萬應收周轉36天存貨周轉54天應付周轉54天兩金合計250萬分解收入3000萬銷售毛利5政策性返點2.7市場費用1000萬訂貨控制配貨控制銷售員帳期控制36天財務費用1000萬根

13、據(jù)任務目標和資源狀況，根據(jù)任務目標和資源狀況，對各級目標分解，并確定對各級目標分解，并確定各級指標負責人如下：各級指標負責人如下：總經(jīng)理總經(jīng)理銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理某某銷售員銷售員產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理某某銷售員銷售員產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理市場部經(jīng)理市場部經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理某某銷售員銷售員訂貨專員訂貨專員配貨專員配貨專員銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理其他銷售管理費用2800萬相關經(jīng)理相關經(jīng)理銷售銷售/產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品產(chǎn)品/銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理銷售銷售/產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理積壓處理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理銷售收入培訓收入市場份額各平臺銷售收入各業(yè)務員銷售收入各大區(qū)銷售收入培訓員A培訓員B培訓員C銷售助理技

14、術支持市場分析銷售毛利MBO返點成本調整各平臺銷售毛利各業(yè)務員銷售毛利各大區(qū)銷售毛利信用度準確度銷售助理技術支持市場分析期間費用 銷售費用直接營運費財務費用固定資產(chǎn)費間接營運費市場發(fā)展費人力資源費廣告及宣傳費宣傳制作費市場活動費市場服務費市場合作資金返還貸款額度貸款利息應收帳款周轉天數(shù)各平臺應收帳款周轉天數(shù)各業(yè)務員應收帳款周轉天數(shù)各大區(qū)應收帳款周轉天數(shù)信用審查欠款催收存貨周轉天數(shù) 北京周轉安全庫存退貨維修銷售統(tǒng)計上海周轉廣州周轉香港周轉積壓處理運貨周期安全庫存銷售統(tǒng)計安全庫存銷售統(tǒng)計安全庫存銷售統(tǒng)計信用額度實際信用期應付帳款周轉天數(shù) 可視化 可量化相關聯(lián)因素分解的三種境界因素分解的三種境界銷售

15、收入客戶滿意度銷售員能力 驅動因素 目標值上下級指標的函數(shù)關系根據(jù)根據(jù)KPI價值樹提取業(yè)績合同示例：價值樹提取業(yè)績合同示例：示例一：產(chǎn)品部經(jīng)理業(yè)績合同KPIKPI權重權重目標值目標值毛利率30%8%政策性返點10%3%存貨周轉30%45天示例二：某銷售員業(yè)績合同KPIKPI權重權重目標值目標值銷售收入40%3000萬銷售毛利30%5%應收帳款20%30天根據(jù)根據(jù)KPIKPI價值樹，定義統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫和指標詞典、確定價值樹，定義統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫和指標詞典、確定維護人員和維護周期，保證上述體系的運轉。維護人員和維護周期，保證上述體系的運轉。1、KPI體系的理論基礎2、價值樹與財務報表的關系3、KPI業(yè)績

16、管理舉例4、投資回報的重要意義5、崗位責任制與KPI的關系6、KPI體系的作用關于關于KPI的幾點說明的幾點說明從三個角度看投資資本回報的重要意義對各方而言，意味著利益能夠得到統(tǒng)一對企業(yè)而言，意味著獲得效率，實現(xiàn)長久發(fā)展對各部門而言，意味著一致性的核心管理目標股市股市客戶客戶員工員工追求投資資本回報，才能使各方利益得到統(tǒng)一 要求企業(yè)創(chuàng)造相對其投資的最大回報，而不單是利潤總額 要求企業(yè)創(chuàng)造長期穩(wěn)定回報，而不單是短期利潤 投資者更傾向追捧高效率的優(yōu)質公司客戶或合作伙伴更傾向于選擇具有長期競爭力的贏家公司能夠長期合作的客戶，才是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎。投資本回報的提高意味著每股收益的增加，進而能夠

17、提高股票價值 許多員工也是企業(yè)的股權擁有者優(yōu)質公司得到股市認同，員工利益才能得到保障投資資本回報反映出投入（資本）與產(chǎn)出（盈利）的效率資本的有限性是企業(yè)永恒的挑戰(zhàn)為資本提供回報是企業(yè)永恒的使命追求資本回報，才能使企業(yè)獲得長久發(fā)展提高投資資本回報，才能挖掘出企業(yè)的潛力，提高競爭能力投資資本回報利潤投資資本投資資本是投資人對企業(yè)的投入投資資本總是有限度的投資資本一定要求要有回報毫無疑問，利潤是企業(yè)能力和地位的重要標志但是利潤只是對產(chǎn)出的衡量，并不反映經(jīng)營效率。不考慮投入產(chǎn)出效率，會使企業(yè)難以維持長久發(fā)展權責發(fā)生制下，利潤包含著一定非現(xiàn)金收益，并不能完全反映企業(yè)價值的增加投資資本回報利潤資本周轉對各

18、部門而言，意味著一致性的核心管理目標多種途徑，核心目的是提高投資資本回報提高收入，增加規(guī)模提高毛利，增加利潤減少費用，增加利潤控制兩金，增加利潤減少應收，提高周轉減少存貨，提高周轉增加應付，提高周轉減少其他資產(chǎn)，提高 周轉收入毛利費用兩金應收存貨應付其他1、KPI體系的理論基礎2、價值樹與財務報表的關系3、KPI業(yè)績管理舉例4、投資回報的重要意義5、崗位責任制與KPI的關系6、KPI體系的作用關于關于KPI的幾點說明的幾點說明 就考核層面而言沒有本質的區(qū)別，但目標的來源與原就考核層面而言沒有本質的區(qū)別，但目標的來源與原來有區(qū)別。主要表現(xiàn)在來有區(qū)別。主要表現(xiàn)在KPI的目標指向很明確，每個人的的目

19、標指向很明確，每個人的職責都明確指向職責都明確指向“投資回報投資回報”價值樹中的具體分支上，每價值樹中的具體分支上，每個人都明白自己現(xiàn)在的工作創(chuàng)造了什么價值，在組織中占個人都明白自己現(xiàn)在的工作創(chuàng)造了什么價值，在組織中占多大的分量，在哪些位置創(chuàng)造價值（應量化），達到多大的分量，在哪些位置創(chuàng)造價值（應量化），達到KPI時相應的考核和激勵辦法等明確下來，轉變了從前比較強時相應的考核和激勵辦法等明確下來，轉變了從前比較強調某個崗位的職責和業(yè)績，從系統(tǒng)的角度深化了目標管理調某個崗位的職責和業(yè)績，從系統(tǒng)的角度深化了目標管理的做法。的做法。崗位責任制與崗位責任制與KPI的關系的關系1、KPI體系的理論基礎2

20、、價值樹與財務報表的關系3、KPI業(yè)績管理舉例4、投資回報的重要意義5、崗位責任制與KPI的關系6、KPI體系的作用關于關于KPI的幾點說明的幾點說明流程管理流程管理投資者觀念投資者觀念管理管理公司管理公司管理增長管理增長管理業(yè)績標準業(yè)績標準應應 用用v 銷售收入v 市場份額v 單元成本v 報廢率v 人工生產(chǎn)率v 專注于關鍵價值驅動因素v 運用于公司的各個層次，用來設定目標和衡量業(yè)績v 損益(P&L)v 投資資本回報率(ROIC)v 經(jīng)濟利潤(EP)v 資本充足度v 清償能力v 衡量業(yè)務單元和公司的近期業(yè)績v 匯總日常業(yè)績v 凈現(xiàn)值(NPV)v 貼現(xiàn)現(xiàn)金流(DCF)v 評價并比較增長和

21、投資戰(zhàn)略v 進行長期利弊的權衡v 股價v 加權平均資本(WACC) v 評估公司的總體質量v 反映了對高層管理層的信心度 建立建立KPIKPI體系的過程體系的過程，實際上是把公司、本部的年，實際上是把公司、本部的年度戰(zhàn)略規(guī)劃向戰(zhàn)術層層落實的過程，而且是目標指向非度戰(zhàn)略規(guī)劃向戰(zhàn)術層層落實的過程，而且是目標指向非常明確一致的落實過程，形成整個公司的價值場，所有常明確一致的落實過程，形成整個公司的價值場，所有的目標都指向的目標都指向“投資回報率投資回報率”。 企業(yè)目標KPI視圖企業(yè)目標投資回報率（1）它首先是一個戰(zhàn)術上的業(yè)務規(guī)劃工具。 要求所有經(jīng)營者針對“收入”“毛利”“費用”“周轉”等六個重要財務

22、指標，分析業(yè)務工作的關鍵要素和要做的重要舉措，然后把任務分解到人員。（2）它是一個過程監(jiān)控和指導的工具。 要求經(jīng)營者針對這個價值樹中的關鍵要素和關鍵舉措監(jiān)控業(yè)務行進過程，發(fā)現(xiàn)問題時能比較準確的知道是什么環(huán)節(jié)的問題并有針對性的提出指導意見。它還能讓上級經(jīng)營者清楚地看到下級經(jīng)營者的問題在哪里。KPIKPI是一個重要的管理工具是一個重要的管理工具（3）它是一個總結的工具。 它要求經(jīng)營者按照價值樹這個統(tǒng)一語言來總結自己的工作，有助于管理人員的成長。（4）它能夠讓各級員工都明白自己的工作價值在哪里，因此更能發(fā)揮主觀能動性 （5）讓管理者據(jù)此設計出合理的激勵方案。 KPIKPI是一個重要的管理工具是一個重

23、要的管理工具 為什么公司要大力推進為什么公司要大力推進KPIKPI工作工作 什么是什么是KPIKPI 神州數(shù)碼神州數(shù)碼KPIKPI體系創(chuàng)建的關鍵突破點體系創(chuàng)建的關鍵突破點 建立建立KPIKPI體系的步驟體系的步驟 投資資本回報率樹形圖投資資本回報率樹形圖KPIKPI分解實例分解實例提綱提綱KPI體系KPI體系創(chuàng)建KPI體系運行關鍵指標權重分配目標數(shù)值評分標準計算公式指標口徑數(shù)據(jù)來源KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系KPI體系創(chuàng)建KPI體系運行KPI執(zhí)行報告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持關鍵指標權重分配目標數(shù)值評分標準計算公式指標口徑數(shù)據(jù)來源指標模塊目標模塊規(guī)則模塊KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運

24、行KPI執(zhí)行報告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系關鍵指標權重分配目標數(shù)值評分標準計算公式指標口徑數(shù)據(jù)來源指標模塊目標模塊規(guī)則模塊規(guī)劃預算KPI辭典部門大預算崗位價值目標高中級其他KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運行KPI執(zhí)行報告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系？關鍵指標權重分配目標數(shù)值評分標準計算公式指標口徑數(shù)據(jù)來源指標模塊目標模塊規(guī)則模塊價值樹視圖規(guī)劃預算KPI辭典部門大預算崗位價值目標高中級其他？KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運行KPI執(zhí)行報告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系內部分解方法流程？關鍵關鍵指標指標權重分配目標數(shù)值評分標準計算公式指標口徑數(shù)據(jù)來源指標模塊指標

25、模塊目標模塊規(guī)則模塊規(guī)劃預算KPI辭典部門大預算崗位價值目標高中級其他？關鍵突破點關鍵突破點KPI體系創(chuàng)建要素體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建體系創(chuàng)建KPI體系運行KPI執(zhí)行報告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系價值樹視圖內部分解方法流程投資回報率銷售凈利率資本周轉次數(shù)毛利率費用率應收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應付賬款天數(shù)價值樹示意圖用于呈現(xiàn)理念它能告訴我們：僅是價值樹前端基本架構投資回報率銷售凈利率資本周轉次數(shù)毛利率費用率應收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應付賬款天數(shù)價值樹前端：樹干價值樹后端：樹杈、樹根價值樹視圖，用于建立價值樹，具有功能：價值樹視圖，用于建立價值樹，具有功能：1，具有四個維度分解：因素、責任、時間、數(shù)值

26、，具有四個維度分解：因素、責任、時間、數(shù)值2，形成從高到低，從前到末，橫貫一體，形成從高到低，從前到末，橫貫一體3，建立層級之間的鏈接關系，以及與上下價值樹的關系，建立層級之間的鏈接關系，以及與上下價值樹的關系4，通過測算，系統(tǒng)適配，通過測算，系統(tǒng)適配，5，映像價值過程（，映像價值過程（PI)5，定義關鍵控制點和控制線定義關鍵控制點和控制線 (KPI)責任模塊集團價值樹本部價值樹事業(yè)部價值樹責任連接責任模塊責任模塊責任連接我們需要什么樣的我們需要什么樣的KPIKPI？ 不同的組織需要不同的KPI。我們所有人的共同使命就是創(chuàng)造價值，因此， 每一個單位，無論業(yè)務和職能，都要建立一棵“價值樹”，每個

27、成員都要成為價值樹的枝杈，從而搭建起神州數(shù)碼的總體價值樹。 這棵樹，以投資資本回報為龍頭，按照價值產(chǎn)出因素、崗位責任人員、完成時間要求三個維度逐級分解、定義產(chǎn)出標準，直至價值樹的末端，亦即我們認識和把握的“邊際”。 這棵樹，不是一般的目標管理，也不是崗位責任制的簡單翻版，而是貫穿到底的價值管理，價值創(chuàng)造是它的核心靈魂。 這棵樹，應該全面覆蓋和展示神州數(shù)碼價值創(chuàng)造的全部過程，因此，它應是我們業(yè)務流程（職責履行）的價值范疇中的數(shù)字化映像，并且應是層級分明、無縫鏈接， 這棵樹，應該清晰地定義和展示價值創(chuàng)造過程的的關鍵節(jié)點和關鍵路線，通過對此進行有效的計劃和控制，使整個價值樹在各個層級、各個維度的達到

28、系統(tǒng)適配。 這棵樹，以投資資本回報為龍頭，并逐級、逐層呈現(xiàn)出一種價值樹態(tài)：在高端（崗位）、前端（組織），綜合性、財務性，比率性指標較多，在低端、后端，單性性、業(yè)務性、水平性指標較多。 這棵樹，直觀上應該是一個多種功能視圖，既能反映價值創(chuàng)造的內在關系，又能直觀地展現(xiàn)出：“由誰？在什么時間？通過什么驅動因素，創(chuàng)造了什么價值產(chǎn)出”。因此，它應具有覆蓋功能、描述功能、測算功能、適配功能、檢驗功能，沒有這個視圖，我們很難憑空建立、拓展、把握和平衡這么復雜的思維，難以達到KPI所要求的多種維度的平衡關系。沒有這個工具，我們很難輔導、支持、推進和驗收各個部門KPI的深化工作。 這棵樹，應該橫貫我們的規(guī)劃預算

29、、崗位職責、分析監(jiān)控、激勵考核等各項管理，將這些環(huán)節(jié)緊密結合，因此，它既是業(yè)績的顯示器，也是規(guī)劃預算、崗位設置、激勵考評的指示工具。我們需要什么樣的我們需要什么樣的KPIKPI？KPIKPI視圖的功能視圖的功能1、層層分解公司目標，形成整個公司的“價值場”企業(yè)目標KPI視圖企業(yè)目標KPIKPI視圖的功能視圖的功能2、系統(tǒng)規(guī)劃經(jīng)營業(yè)績，通過選擇指標“組合”達到最優(yōu)KPIKPI視圖的功能視圖的功能3、明確關鍵因素和關鍵路徑，提高管理的有效性KPIKPI視圖的功能視圖的功能4、通過可視透明的視圖，使個人經(jīng)驗制度化和體系化 為什么公司要大力推進為什么公司要大力推進KPIKPI工作工作 什么是什么是KP

30、IKPI 神州數(shù)碼神州數(shù)碼KPIKPI體系創(chuàng)建的關鍵突破點體系創(chuàng)建的關鍵突破點 建立建立KPIKPI體系的步驟體系的步驟 投資資本回報率樹形圖投資資本回報率樹形圖KPIKPI分解實例分解實例提綱提綱1、部門組織結構以及人員分布2、部門規(guī)劃預算以及分解狀況3、部門業(yè)務流程情況描述4、收集部門各個崗位現(xiàn)有的業(yè)績考核書KPI視圖的結構搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運轉、維護1 1、收集資料、收集資料投資資本回報率盈利能力比率資產(chǎn)周轉比率盈利能力構成資產(chǎn)周轉構成現(xiàn)金流構成收入驅動分解毛利驅動分解費用驅動分解兩金驅動分解周轉驅動分解驅動分解第二級第二級第一級第一級第三級第三級第四級第四級KPI視圖的結構搭建

31、系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運轉、維護2 2、建立框架、建立框架“移栽樹干”價值樹樹干 價值樹的前端為“樹干”，主要依據(jù)杜邦財務模型分解，各本部之間具有通用性，可以直接“移栽” 在每個節(jié)點上至少定義三個因素：指標、責任人、目標值 事業(yè)（本）部班子成員的職責與價值樹的樹干應有明確的對應關系，避免責任的重疊或缺位資產(chǎn)周轉構成存貨周轉分解第三級第三級第四級第四級 是價值樹的核心部分，與部門業(yè)務流程緊密相關，是深化KPI成敗的關鍵。 分解的三種方法：驅動因素分解、責任人員分解、時間進度分解。我們認為應盡量按驅動因素進行分解與集合，而不是將上級目標按人頭簡單分解。訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級

32、第五級第六級第六級KPI視圖的結構搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運轉、維護3 3、細化分支、細化分支“從樹枝到葉片從樹枝到葉片”驅動因素分解驅動因素分解盈利能力構成收入驅動分解第三級第三級第四級第四級 是價值樹的核心部分，與部門業(yè)務流程緊密相關，是深化KPI成敗的關鍵。 分解的三種方法：驅動因素分解、責任人員分解、時間進度分解。我們認為應盡量按驅動因素進行分解與集合，而不是將上級目標按人頭簡單分解。平臺1平臺2平臺3人員1人員2人員3人員4第五級第五級第六級第六級KPI視圖的結構搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運轉、維護3 3、細化分支、細化分支“從樹枝到葉片從樹枝到葉片”責任人員分解責任人員分解3 3

33、、細化分支、細化分支“從樹枝到葉片從樹枝到葉片” 可視化 可量化可明確衡量對上級指標的影響因素分解的三種境界因素分解的三種境界市場服務費信用額度銷售預測KPI視圖的結構搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運轉、維護 驅動因素 目標值上下級指標的函數(shù)關系 各個指標是否按照價值形成的原則細化分解? 各個分枝是否都分解到可視的邊際？ 各個指標是否互相獨立? 所有各項驅動因素是否都有確定的人員控制？KPI視圖的結構搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運轉、維護3 3、細化分支、細化分支“從樹枝到葉片從樹枝到葉片”自上而下，將任務目標逐一分解到各個節(jié)點上。 自下而上，將各級計劃目標逐級匯總。4 4、匹配賦值、匹配賦值KPI

34、視圖的結構搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運轉、維護 價值樹與組織結構的匹配 目標值與部門預算的匹配 上級下達與下級匯總的匹配KPI視圖的結構搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運轉、維護5 5、提取合同、提取合同1. KPI生成生成2. 2. KPIKPI篩選篩選3. 3. 賦予權重賦予權重ROICROIC分解分解關鍵成功因素：KPIKPI矩陣矩陣KPIabcdef 崗位12345KPI A. B. C. 權權重重分分配配%KPI權重權重財務類：神州投資資本回報率事業(yè)本部投資資本回報率自由現(xiàn)金流稅前利潤營運類：銷售額毛利率流動資金周轉率已有渠道銷售收入增長新增渠道銷售收入比例組織類：人均銷售收入員工滿意度5

35、%20%10%10%15%10%10%5%5%5%5%4 4、成生合同、成生合同6 6、編制詞典、編制詞典KPI視圖的結構搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運轉、維護 每一詞條應包括以下幾項內容： 指標名稱、定義公式、目標值、打分規(guī)則、數(shù)據(jù)來源、適用范圍、考核周期示例：總裁室成員KPI詞典7 7、系統(tǒng)運行與維護、系統(tǒng)運行與維護KPI視圖的結構搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運轉、維護 1，由誰負責收集整理KPI體系所需數(shù)據(jù) 2，由誰負責編制KPI考核報告 3，由誰定期對KPI考核體系進行總結完善（指標、數(shù)值、權重、打分規(guī)則等） 為什么公司要大力推進為什么公司要大力推進KPIKPI工作工作 什么是什么是KPI

36、KPI 神州數(shù)碼神州數(shù)碼KPIKPI體系創(chuàng)建的關鍵突破點體系創(chuàng)建的關鍵突破點 建立建立KPIKPI體系的步驟體系的步驟 投資資本回報率樹形圖投資資本回報率樹形圖KPIKPI分解實例分解實例提綱提綱6600萬胡樹云30蘭曦/閆國榮40網(wǎng)絡分銷本部投資資本回報率樹形圖網(wǎng)絡分銷本部投資資本回報率樹形圖KPIKPI投資資本回報率息稅前利潤資本周轉率折扣回傭后銷售毛利費用銷售收入折扣回傭前毛利率折扣回傭X+北方大區(qū)西區(qū)華東大區(qū)華南大區(qū)MBO返點Fulfill回傭降價保護13.33億胡樹云15/閆國榮256.6次/年胡樹云15/閆國榮1032.7%胡樹云20蘭曦/閆國榮銷售費用財務費用+流動資金周轉率固定

37、資產(chǎn)周轉率應收帳款周轉率庫存周轉率應付帳款周轉率+華中區(qū)+需視廠商政策而定，無法預測（-10%）無法預測，原因同上閆國榮/吳新建/丁赭6168.7萬胡樹云/蘭曦/閆國榮5176.7萬閆國榮992萬閆國榮直接營運費市場發(fā)展費間接營運費人力資源費固定資產(chǎn)費+13028.7萬胡樹云蘭曦閆國榮兩金計提260萬閆國榮/吳新建/王俊峰+銷售收入13.33億胡樹云15/閆國榮25X 222.6萬 胡樹云/蘭曦716600萬胡樹云30蘭曦/閆國榮40網(wǎng)絡分銷本部投資資本回報率樹形圖網(wǎng)絡分銷本部投資資本回報率樹形圖KPIKPI投資資本回報率息稅前利潤資本周轉率折扣回傭后銷售毛利費用銷售收入折扣回傭前毛利率折扣回

38、傭X+北方大區(qū)西區(qū)華東大區(qū)華南大區(qū)MBO返點Fulfill回傭降價保護13.33億胡樹云15/閆國榮256.6次/年胡樹云15/閆國榮1032.7%胡樹云20蘭曦/閆國榮銷售費用財務費用+流動資金周轉率固定資產(chǎn)周轉率應收帳款周轉率庫存周轉率應付帳款周轉率+華中區(qū)+需視廠商政策而定，無法預測（-10%）無法預測，原因同上閆國榮/吳新建/丁赭6168.7萬胡樹云/蘭曦/閆國榮5176.7萬閆國榮992萬閆國榮直接營運費市場發(fā)展費間接營運費人力資源費固定資產(chǎn)費+13028.7萬胡樹云蘭曦閆國榮兩金計提260萬閆國榮/吳新建/王俊峰+銷售收入13.33億胡樹云15/閆國榮25X 222.6萬 胡樹云/

39、蘭曦72銷售收入西區(qū)華東大區(qū)華南大區(qū)華中區(qū)13.33億胡樹云15/閆國榮25北方大區(qū)沈陽濟南北京西安成都南京上海（含杭州）深圳福州廣州武漢5.92億李大慶401.01億李大慶403.38億黃晨402.6億盧昌400.42億王平405億葉海強200.42億李術全200.5億王福良200.67億倪慶紅200.34億周寧202.88億邵肖明330.5億陳亮331.24億徐浩波300.35億徐宇輝301.01億馬力30/李偉權300.42億王平406600萬胡樹云30蘭曦/閆國榮40網(wǎng)絡分銷本部投資資本回報率樹形圖網(wǎng)絡分銷本部投資資本回報率樹形圖KPIKPI投資資本回報率息稅前利潤資本周轉率折扣回傭后

40、銷售毛利費用銷售收入折扣回傭前毛利率折扣回傭X+北方大區(qū)西區(qū)華東大區(qū)華南大區(qū)MBO返點Fulfill回傭降價保護13.33億胡樹云15/閆國榮256.6次/年胡樹云15/閆國榮1032.7%胡樹云20蘭曦/閆國榮銷售費用財務費用+流動資金周轉率固定資產(chǎn)周轉率應收帳款周轉率庫存周轉率應付帳款周轉率+華中區(qū)+需視廠商政策而定，無法預測（-10%）無法預測，原因同上閆國榮/吳新建/丁赭6168.7萬胡樹云/蘭曦/閆國榮5176.7萬閆國榮992萬閆國榮直接營運費市場發(fā)展費間接營運費人力資源費固定資產(chǎn)費+13028.7萬胡樹云蘭曦閆國榮兩金計提260萬閆國榮/吳新建/王俊峰+銷售收入13.33億胡樹云15/閆國榮25X 222.6萬 胡樹云/蘭曦74費用財務費用銷售費用直接營運費市場發(fā)展費間接營運費人力資源費固定資產(chǎn)費6168.7萬胡樹云/蘭曦/閆國榮5176.7萬閆國榮992萬閆國榮3436.33萬閆國榮-400萬丁赭735