企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)交流材料匯編之九

1、企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)交流材料匯編之九海爾的“市場(chǎng)鏈”和業(yè)務(wù)流程再造如何建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以訂單為紐帶，以增值為目標(biāo)，高質(zhì)量、高效率為客戶(hù)提供產(chǎn)品和服務(wù)的“責(zé)任鏈”，海爾的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。 編者一、以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵(一)“市場(chǎng)鏈”與業(yè)務(wù)流程再造的含義“市場(chǎng)鏈”主要是指把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團(tuán)的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來(lái)的單純行政機(jī)制(即縱向的依靠自上而下的計(jì)劃安排和行政指令，橫向依靠會(huì)議調(diào)度和上級(jí)命令協(xié)調(diào)；下級(jí)只服從上級(jí)，只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé))轉(zhuǎn)變成平等的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過(guò)這些關(guān)系把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的

2、市場(chǎng)訂單，形成以“訂單”為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈就是“市場(chǎng)鏈”?！皹I(yè)務(wù)流程再造”是指從根本上對(duì)原來(lái)的業(yè)務(wù)流程做徹底的重新設(shè)計(jì)，把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，它強(qiáng)調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來(lái)取代過(guò)去的被各種職能部門(mén)割裂的、不易看見(jiàn)也難于管理的破碎性流程。每一個(gè)業(yè)務(wù)流程都有直接服務(wù)的顧客；領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的是市場(chǎng)和顧客，而每一位員工同樣面對(duì)著市場(chǎng)和顧客；每一流程具有高度的決策自主權(quán)；每一個(gè)業(yè)務(wù)流程的經(jīng)營(yíng)效果都可以用貨幣計(jì)算；企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、成本和周期等績(jī)效指標(biāo)取得了顯著的改善。(二)以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的含義以“市場(chǎng)鏈為紐帶的企業(yè)業(yè)務(wù)

3、流程再造”主要是指把“市場(chǎng)鏈”和業(yè)務(wù)流程再造有機(jī)集成，以索酬(S)、索賠(S)和跳閘(T)為手段，以流程再造為核心，以“訂單”為憑據(jù)，重新整合管理資源與市場(chǎng)資源，在OEC管理平臺(tái)上形成每一個(gè)人(流程)都有自己的顧客、每一個(gè)人(流程)都與市場(chǎng)零距離、每一個(gè)人(流程)的收入都由“市場(chǎng)”來(lái)支付的管理運(yùn)營(yíng)模式。具體特征有以下幾個(gè)方面：1.以SST為手段：所謂的SST是指索酬、索賠、跳閘的第一個(gè)拼音字母的縮寫(xiě)，其中跳閘是指在訂單履行的過(guò)程當(dāng)中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，由利益相關(guān)的第三方制約并解決問(wèn)題。再造后形成的業(yè)務(wù)流程體系通過(guò)索酬、索賠和跳閘手段，形成業(yè)務(wù)流程“市場(chǎng)鏈”，在每一流程內(nèi)的上道工序崗位與下道工序崗位通過(guò)

4、索酬、索賠和跳閘手段，形成崗位之間的“市場(chǎng)鏈”。2.以流程再造為核心：流程再造從根本上對(duì)原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和整合，從原來(lái)直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化管理資源和市場(chǎng)資源的配置，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu)層次上提高企業(yè)管理系統(tǒng)的效率和柔性。3.以“訂單”為憑據(jù)：商流本部從外部客戶(hù)獲得訂單開(kāi)始，以完成客戶(hù)訂單為目標(biāo)，根據(jù)業(yè)務(wù)流程順序分解成一系列內(nèi)部流程“訂單”，通過(guò)內(nèi)部“訂單”的履行達(dá)到完成終端客戶(hù)的訂單目標(biāo)，流程之間以“訂單”為憑據(jù)，形成市場(chǎng)契約關(guān)系。4.以企業(yè)文化和OEC管理為平臺(tái)：OEC管理貫穿企業(yè)整個(gè)內(nèi)部市場(chǎng)鏈，流程之間的內(nèi)部“訂單”履行以O(shè)EC管

5、理為保障，通過(guò)索酬、索賠和跳閘手段，在規(guī)定的時(shí)間、地點(diǎn)、和條件下迅速完成“訂單”的各項(xiàng)內(nèi)容。5.以追求顧客滿意度最大化為目標(biāo)：通過(guò)“市場(chǎng)鏈”，把終端客戶(hù)的滿意度無(wú)差異地傳遞給每一個(gè)業(yè)務(wù)流程和崗位，使每一個(gè)流程都有自己的直接“顧客”，每一個(gè)流程都與“市場(chǎng)”零距離。流程的工作方式是針對(duì)“顧客”的要求“主動(dòng)做”，而不是“等待向上級(jí)請(qǐng)示后再做”，從而快速滿足顧客的個(gè)性化要求。6.價(jià)值分配市場(chǎng)化：再造后所有的業(yè)務(wù)流程與崗位的收益不再是大鍋飯，而是全部由自己服務(wù)的“顧客”來(lái)支付。二、主要內(nèi)容與做法(一)構(gòu)建內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及其經(jīng)營(yíng)關(guān)系1.集團(tuán)內(nèi)部的核心流程和支持流程的建立組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以前，海爾集團(tuán)為傳統(tǒng)的事業(yè)

6、本部制結(jié)構(gòu)，集團(tuán)下設(shè)六個(gè)產(chǎn)品本部，每個(gè)本部根據(jù)具體的產(chǎn)品不同分設(shè)產(chǎn)品事業(yè)部，各事業(yè)部?jī)?nèi)分別設(shè)有資材、規(guī)劃、財(cái)務(wù)、勞人保、銷(xiāo)售、法律、科研、質(zhì)管、文化、設(shè)備、檢驗(yàn)等職能處室。同時(shí)集團(tuán)下設(shè)規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力、法律、營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、文化、保衛(wèi)八大職能中心，它和事業(yè)部下屬的職能處室是傳統(tǒng)的行政關(guān)系；產(chǎn)品本部和事業(yè)部是行政隸屬關(guān)系；產(chǎn)品事業(yè)部是獨(dú)立核算單位，它和下屬職能處室是行政隸屬關(guān)系。在這種組織機(jī)構(gòu)下，集團(tuán)是投資決策中心，本部是經(jīng)營(yíng)決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，分廠是成本中心，班組是質(zhì)量中心。這樣形成的業(yè)務(wù)流程是縱向一體化的結(jié)構(gòu)。海爾集團(tuán)根據(jù)國(guó)際化發(fā)展思路對(duì)原來(lái)的事業(yè)本部制的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整：第一步把

7、原來(lái)分屬于每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一結(jié)算；第二步把原來(lái)的職能管理資源進(jìn)行整合，如人力資源開(kāi)發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理、法律、保衛(wèi)等職能管理部門(mén)全部從各個(gè)事業(yè)本部分離出來(lái)，以集團(tuán)的職能中心為主體，注冊(cè)成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司；第三步把這些專(zhuān)業(yè)化的流程體系通過(guò)“市場(chǎng)鏈”連接起來(lái)，設(shè)計(jì)索酬、索賠、跳閘標(biāo)準(zhǔn)。整合后集團(tuán)形成直接面對(duì)市場(chǎng)的、完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、技術(shù)質(zhì)量管理、人力資源、設(shè)備管理等支持流程體系。經(jīng)過(guò)對(duì)原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部的重新設(shè)計(jì)，把原來(lái)的職能

8、型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的新業(yè)務(wù)流程。這種結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)相連，使企業(yè)形成一個(gè)開(kāi)放的而不是封閉的系統(tǒng)，這個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)通過(guò)整合各方面的資源來(lái)達(dá)到滿足用戶(hù)需求的目的，從而實(shí)現(xiàn)與用戶(hù)零距離。2.核心流程和支持流程內(nèi)部的流程的建立核心流程內(nèi)部的流程建立(以商流為例進(jìn)行說(shuō)明)：商流內(nèi)部建立企劃部、市場(chǎng)資源部、廣告部和全國(guó)各地工貿(mào)公司。全國(guó)各地工貿(mào)公司設(shè)產(chǎn)品線和區(qū)域線。這樣商流內(nèi)部便形成以產(chǎn)品線、市場(chǎng)資源部、區(qū)域線為核心流程，以企劃部和廣告部為支持流程的橫向網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)。在商流的核心流程當(dāng)中產(chǎn)品線主要負(fù)責(zé)市場(chǎng)“訂單”的獲得和產(chǎn)品的直銷(xiāo)工作；市場(chǎng)

9、資源部主要負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)渠道的建設(shè)和管理；區(qū)域線主要負(fù)責(zé)商業(yè)單位“訂單”執(zhí)行及回款的控制。在商流的支持流程中，企劃部主要負(fù)責(zé)“訂單”的分解及商流的總體規(guī)劃；廣告部主要負(fù)責(zé)集團(tuán)廣告的策劃和媒體管理。支持流程內(nèi)部子流程的建立(以人力資源開(kāi)發(fā)中心為例進(jìn)行說(shuō)明)：人力資源開(kāi)發(fā)中心內(nèi)部設(shè)立生產(chǎn)效率組、市場(chǎng)效率組、培訓(xùn)部。這樣人力資源開(kāi)發(fā)中心內(nèi)部形成以生產(chǎn)效率組和市場(chǎng)效率組為核心流程，以培訓(xùn)部和中心人力主管為支持流程的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。生產(chǎn)效率組長(zhǎng)和市場(chǎng)效率組長(zhǎng)分別通過(guò)現(xiàn)狀的調(diào)查研究，從“市場(chǎng)(生產(chǎn)效率組的“市場(chǎng)”指各產(chǎn)品事業(yè)部，市場(chǎng)效率組的“市場(chǎng)”指商流、物流、資金流)”獲得需要提高效率的訂單，將訂單傳遞給人力主

10、管和人事、分配、用工、培訓(xùn)管理員，由他們操作完成訂單，滿足顧客需求，從而獲得報(bào)酬，這樣就形成人力資源開(kāi)發(fā)中心的核心流程。在核心流程的業(yè)務(wù)操作過(guò)程當(dāng)中，人力主管、分配管理員、用工保險(xiǎn)管理員、人事管理員要分別從中心主管(包括中心效率主管、分配主管、用工保險(xiǎn)主管和人事主管)獲得信息、政策及平臺(tái)等方面的支持；培訓(xùn)管理員需要從培訓(xùn)部獲得培訓(xùn)課題、教材、設(shè)備等方面的支持，這樣就形成了中心主管和培訓(xùn)部為主的支持流程。3.流程的崗位負(fù)債經(jīng)營(yíng)機(jī)制的確立流程再造后，員工工作行為是對(duì)“顧客”負(fù)責(zé)，而“顧客”滿意是動(dòng)態(tài)的，是個(gè)性化的，反過(guò)來(lái)要求每一個(gè)員工必須不斷創(chuàng)新，這種激勵(lì)約束機(jī)制就是負(fù)債經(jīng)營(yíng)機(jī)制。簡(jiǎn)單地說(shuō)，負(fù)債經(jīng)

11、營(yíng)機(jī)制就是將企業(yè)以前無(wú)償給員工使用的資源(如設(shè)備、工具、材料等)轉(zhuǎn)變?yōu)橛袃斒褂茫髽I(yè)給你提供的這些資源就是你的負(fù)債。你經(jīng)營(yíng)這些資源就必須運(yùn)用創(chuàng)新的辦法使資源增值。負(fù)債經(jīng)營(yíng)機(jī)制的確立實(shí)際上經(jīng)歷了兩個(gè)發(fā)展階段。第一階段是以O(shè)EC管理為平臺(tái)，通過(guò)“市場(chǎng)鏈”把每個(gè)員工自己的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。每個(gè)人都有一個(gè)“市場(chǎng)”，每個(gè)人根據(jù)“市場(chǎng)”的需求(與“市場(chǎng)”簽定SST合同/契約)確定自己的主項(xiàng)指標(biāo)和輔項(xiàng)指標(biāo)，并且量化指標(biāo)及酬勞。通過(guò)三E卡(OEC管理)進(jìn)行控制，每天都有差異，每天都有索酬，如果服務(wù)不到位，每天都有索賠。每個(gè)人的收入都用目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，只要每個(gè)人的工作都達(dá)到目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)效果，那么他就

12、能獲得較高的收入。在“市場(chǎng)鏈”運(yùn)行過(guò)程中，如何進(jìn)一步把“市場(chǎng)鏈”對(duì)員工的目標(biāo)牽引作用和激勵(lì)作用與企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源最有效地利用結(jié)合起來(lái)，始終瞄準(zhǔn)“顧客”的個(gè)性化需求來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)力和美譽(yù)度，海爾提出了負(fù)債經(jīng)營(yíng)方式。負(fù)債經(jīng)營(yíng)的過(guò)程首先確定負(fù)債資源，建立負(fù)債經(jīng)營(yíng)計(jì)算平臺(tái)，對(duì)比國(guó)際先進(jìn)水平、本企業(yè)上一年度最高水平，確定資源增值的目標(biāo)。通過(guò)競(jìng)標(biāo)的形式確定經(jīng)營(yíng)自我的創(chuàng)新主體，然后創(chuàng)新主體與下一流程簽訂負(fù)債經(jīng)營(yíng)合同，明確SST標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)新主體利用創(chuàng)新的工作方式去經(jīng)營(yíng)負(fù)債資源，最后達(dá)到資源增值的目標(biāo)。4.建立內(nèi)部?jī)r(jià)格體系以下僅列舉幾個(gè)主要流程之間的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系的建立，其它流程之間價(jià)格體系雷同。產(chǎn)品事業(yè)部與商流的價(jià)格體系

13、是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部的銷(xiāo)售費(fèi)用占銷(xiāo)售額的比例作為基數(shù)(以后根據(jù)上年度的銷(xiāo)售費(fèi)用作為基數(shù))，以此為標(biāo)準(zhǔn)，雙方通過(guò)協(xié)商確定新的折扣比例，核算出商流從事業(yè)部采購(gòu)價(jià)，即采購(gòu)價(jià)產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格×(1-折扣比例)。產(chǎn)品事業(yè)部與物流的價(jià)格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部每批次采購(gòu)物品所需的采購(gòu)費(fèi)用作為基數(shù)(以后根據(jù)上年度的采購(gòu)費(fèi)用作為基數(shù))，以此為標(biāo)準(zhǔn)，雙方通過(guò)協(xié)商確定新的折扣比例，核算出事業(yè)部從物流的采購(gòu)價(jià)，即采購(gòu)價(jià)物流采購(gòu)價(jià)×(1+折扣比例)。人力資源中心與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系是根據(jù)由于人力資源中心的服務(wù)而提高生產(chǎn)效率從而降低的成本作為基數(shù)，雙方經(jīng)過(guò)協(xié)商確定一個(gè)比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額，

14、作為人力資源中心應(yīng)得的報(bào)酬。研發(fā)中心與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系是根據(jù)研發(fā)的新產(chǎn)品帶來(lái)的新增利潤(rùn)作為基數(shù)，然后雙方經(jīng)過(guò)協(xié)商確定一個(gè)比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額作為研發(fā)公司應(yīng)得的報(bào)酬。5.建立流程(崗位)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系“市場(chǎng)”工資模式流程再造前后業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和分配體系截然不同，以海外出口舉例：我們假設(shè)100萬(wàn)元的訂單計(jì)劃，對(duì)應(yīng)酬勞為100元的訂單流為例來(lái)描述整合前后的流程(崗位)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系的變化。假設(shè)完成100萬(wàn)元訂單的三個(gè)流程市場(chǎng)經(jīng)理、備貨經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理分別占工作的50%、30%、20%(此比例的分解在實(shí)際操作中主要依據(jù)海爾集團(tuán)的計(jì)效聯(lián)酬和點(diǎn)數(shù)工資方案中各崗位之間的計(jì)效或點(diǎn)

15、數(shù)關(guān)系確定)。市場(chǎng)經(jīng)理從市場(chǎng)獲得了100萬(wàn)元的訂單并把訂單轉(zhuǎn)化到備貨經(jīng)理；備貨經(jīng)理根據(jù)訂單計(jì)劃完成100萬(wàn)元的備貨；但是商務(wù)經(jīng)理卻由于自己的原因只完成85萬(wàn)元的訂單出運(yùn)。在整合前三人的收入分別為：市場(chǎng)經(jīng)理100×50%50元；備貨經(jīng)理100×30%30元；商務(wù)經(jīng)理85×2017元。合計(jì)企業(yè)支出97元工資，但是根據(jù)100萬(wàn)元訂單對(duì)應(yīng)100元的關(guān)系，根據(jù)實(shí)際市場(chǎng)效果企業(yè)只應(yīng)該支付85元的工資，也就是說(shuō)企業(yè)在這種評(píng)價(jià)體系和分配體系下多支出12元的工資。在整合后，三者成為一種“購(gòu)買(mǎi)”關(guān)系，即市場(chǎng)經(jīng)理向備貨經(jīng)理提供100萬(wàn)元的訂單，備貨經(jīng)理應(yīng)該支付市場(chǎng)經(jīng)理酬勞50元；備貨經(jīng)

16、理向商務(wù)經(jīng)理提供100 萬(wàn)元的貨物，商務(wù)經(jīng)理應(yīng)該支付備貨經(jīng)理80元酬勞；商務(wù)經(jīng)理向市場(chǎng)出運(yùn)100萬(wàn)元的貨物可獲得100元的酬勞。根據(jù)以上的關(guān)系，商務(wù)經(jīng)理實(shí)際出運(yùn)85萬(wàn)元貨物，應(yīng)該獲得85元酬勞，用來(lái)“購(gòu)買(mǎi)”備貨經(jīng)理100萬(wàn)元的貨物用掉80元，實(shí)際獲得酬勞5元；備貨經(jīng)理得到80元酬勞，用來(lái)購(gòu)買(mǎi)市場(chǎng)經(jīng)理的100萬(wàn)元訂單用掉50元，備貨經(jīng)理實(shí)際得到30元；市場(chǎng)經(jīng)理得到50元酬勞。這些復(fù)雜的計(jì)算辦法我們?nèi)孔鞒绍浖孟冗M(jìn)的計(jì)算機(jī)設(shè)備來(lái)計(jì)算每個(gè)人的酬勞，資金流推進(jìn)本部把實(shí)際的出口創(chuàng)匯額輸入計(jì)算機(jī)、企劃部門(mén)把產(chǎn)品的產(chǎn)量輸入計(jì)算機(jī)，各崗位得到的酬勞便自動(dòng)生成。我們把這種評(píng)價(jià)體系和分配體系形象地

17、稱(chēng)為“市場(chǎng)”工資模式。6.以O(shè)EC作為業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)管理OEC管理是海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造的一個(gè)主要平臺(tái)，無(wú)論是流程管理，還是崗位管理，無(wú)論是負(fù)債經(jīng)營(yíng)，還是市場(chǎng)鏈，都是以O(shè)EC為基礎(chǔ)和保障的。OEC的核心是體現(xiàn)在每一個(gè)崗位、每一流程都有一個(gè)3E卡?？傊鲜隽鶄€(gè)方面的實(shí)施都離不開(kāi)OEC管理。(三)支持流程與核心流程的整合1.支持流程與核心流程的整合支持流程必須要向核心流程提供信息、服務(wù)和有效的指導(dǎo)，核心流程才能在外部市場(chǎng)上取得更好的銷(xiāo)售成績(jī)，才能據(jù)此付費(fèi)給支持流程，兩個(gè)流程之間的關(guān)系是相互支持、相互制約、互為“市場(chǎng)”。它們之間的關(guān)系是契約關(guān)系。業(yè)務(wù)流程再造前后職能管理業(yè)務(wù)發(fā)生了一系列變化，職能部門(mén)

18、過(guò)去主要是行使管理職能，整合后職能部門(mén)變成獨(dú)立核算的服務(wù)型公司，主要是行使服務(wù)職能。只有被服務(wù)單位對(duì)服務(wù)效果認(rèn)可了，才能從被服務(wù)單位獲得報(bào)酬。下面以人力資源開(kāi)發(fā)中心和研發(fā)流程為例，對(duì)比整合前后職能變化：研發(fā)流程整合后開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的速度大幅度提高，以開(kāi)發(fā)“美高美”彩電為例，傳統(tǒng)的職能管理下需經(jīng)過(guò)20個(gè)過(guò)程，約8-10月的時(shí)間，整合后只需2-3個(gè)月的時(shí)間，能更快地滿足市場(chǎng)的需求。人力資源整合后為了更快地、更準(zhǔn)確地控制勞動(dòng)生產(chǎn)率信息，委托信息中心設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)了海爾集團(tuán)勞動(dòng)生產(chǎn)率管理系統(tǒng)，通過(guò)此系統(tǒng)的運(yùn)行，可掌握各事業(yè)部每天勞動(dòng)生產(chǎn)率完成情況、工作時(shí)間情況、銷(xiāo)售收入情況，并根據(jù)各項(xiàng)數(shù)據(jù)對(duì)各單位進(jìn)行排序，當(dāng)日

19、未完成計(jì)劃值，單位系統(tǒng)進(jìn)行自動(dòng)報(bào)警(顯示藍(lán)色)，這樣中心效率組長(zhǎng)可以根據(jù)系統(tǒng)每日產(chǎn)生的信息獲得各事業(yè)部勞動(dòng)生產(chǎn)率的情況并進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研分析，及時(shí)優(yōu)化，及時(shí)調(diào)整，以一流的服務(wù)爭(zhēng)取相關(guān)事業(yè)部需要提高效率的訂單。各欄目數(shù)據(jù)來(lái)源如下：A、B欄由資金流推進(jìn)本部輸入；C欄自動(dòng)累計(jì)；D、E、F三欄由各事業(yè)部考勤系統(tǒng)自動(dòng)生成；G欄由人力中心每月根據(jù)年度計(jì)劃確定；H、I、J欄自動(dòng)生成，這樣可避免出現(xiàn)虛假數(shù)據(jù)的現(xiàn)象。運(yùn)用此系統(tǒng)可掌握各事業(yè)部每天勞動(dòng)生產(chǎn)率完成情況、工作時(shí)間情況、銷(xiāo)售收入情況，并根據(jù)各項(xiàng)數(shù)據(jù)對(duì)各單位進(jìn)行排序，同時(shí)當(dāng)日的實(shí)際完成情況與人力資源開(kāi)發(fā)中心駐該單位的人力主管的收入直接掛鉤。所示的數(shù)值為2000

20、年7月6日的勞動(dòng)生產(chǎn)率情況，由于電子事業(yè)部當(dāng)日勞動(dòng)生產(chǎn)率僅完成計(jì)劃的28%(這種情況已經(jīng)連續(xù)出現(xiàn)一周多)，因此當(dāng)日駐電子事業(yè)部的人力主管的工資被否決；同時(shí)效率組長(zhǎng)通過(guò)到現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)影響電子事業(yè)部效率的原因一是現(xiàn)場(chǎng)操作工的技能不高，迫切需要培訓(xùn)，二是現(xiàn)場(chǎng)工人的分配制度存在不合理現(xiàn)象，人員的積極性不高。于是便與事業(yè)部協(xié)商獲取提高效率的訂單，通過(guò)培訓(xùn)部對(duì)員工的培訓(xùn)和調(diào)整人員的分配制度使電子事業(yè)部的勞動(dòng)效率不斷提高，到9月份達(dá)到建線以來(lái)的最高水平。同時(shí)，人力中心也從電子事業(yè)部獲得了17萬(wàn)元的酬勞。2.外部市場(chǎng)資源與內(nèi)部流程的整合縱向整合規(guī)定了在一個(gè)企業(yè)和其供應(yīng)商、銷(xiāo)售渠道、買(mǎi)方之間的各種活動(dòng)的分工。

21、例如，企業(yè)可以外購(gòu)零配件而不是自制，或者將服務(wù)承包出去而不是擁有一個(gè)服務(wù)組織。同樣，營(yíng)銷(xiāo)渠道可以代替企業(yè)實(shí)施許多分銷(xiāo)、服務(wù)和市場(chǎng)功能。海爾集團(tuán)在1999年分別成立了物流本部和商流本部就是為了最大限度地整合市場(chǎng)資源，大幅度降低運(yùn)營(yíng)成本，取得整合的集成效益。其中最主要的部分，一是物流與分供方的“市場(chǎng)鏈”整合，納入國(guó)際化供應(yīng)商，實(shí)施全球化規(guī)模采購(gòu)，借力整合郵政配送網(wǎng)絡(luò)；二是商流與銷(xiāo)售渠道的“市場(chǎng)鏈”整合，海爾集團(tuán)提出了“商家設(shè)計(jì)，海爾制造”的與市場(chǎng)零距離營(yíng)銷(xiāo)模式。物流與分供方的整合機(jī)制物流在經(jīng)營(yíng)中通常被稱(chēng)為“第三利潤(rùn)源泉”，物流能力對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。分供方作為供應(yīng)鏈的起點(diǎn)，直接影響著物料供應(yīng)的及時(shí)

22、性與生產(chǎn)制造的順利進(jìn)行。物流整合開(kāi)始后，第一步就是整合采購(gòu)，將集團(tuán)的所有事業(yè)部的物資集中采購(gòu)，通過(guò)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，納入國(guó)際化的供應(yīng)商，在全球范圍內(nèi)采購(gòu)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零部件，既降低了產(chǎn)品成本和提高了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，又保持了產(chǎn)品質(zhì)量的一致性。有的分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，通過(guò)與國(guó)際化分供方建立起密切合作的伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)JIT。同時(shí)在內(nèi)部實(shí)施了ERP管理系統(tǒng)，通過(guò)以ERP為后臺(tái)的B2B網(wǎng)上采購(gòu)與網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上支付，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)、庫(kù)存、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、人力資源與外部供應(yīng)商和分銷(xiāo)商信息的共享與共同計(jì)劃，最大限度地縮短了采購(gòu)周期。在儲(chǔ)運(yùn)方面，統(tǒng)一運(yùn)輸，優(yōu)化運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)SST機(jī)制整合郵政的配送網(wǎng)絡(luò)，為零

23、距離銷(xiāo)售提供了保證。在生產(chǎn)物資配送方面，實(shí)施JIT送料，加快了庫(kù)存資金的周轉(zhuǎn)速度，減少了呆滯物資。傳統(tǒng)的物流體系中從原材料到半成品、成品庫(kù)存、商業(yè)庫(kù)存各個(gè)環(huán)節(jié)都相當(dāng)于一個(gè)個(gè)“水庫(kù)”，企業(yè)按照計(jì)劃為庫(kù)存采購(gòu)，而在每一個(gè)環(huán)節(jié)上都會(huì)因?yàn)楦鞣N原因?qū)е乱欢ǖ膸?kù)存，這樣積累下來(lái)，企業(yè)的庫(kù)存越來(lái)越大，逐漸阻礙企業(yè)的發(fā)展。而流程再造后將原來(lái)的“水庫(kù)”全部打通，形成一條流動(dòng)的“河”，企業(yè)圍繞訂單采購(gòu)，而不再是為庫(kù)存采購(gòu)。用JIT的流程速度消滅庫(kù)存的空間，同時(shí)與可參與設(shè)計(jì)的分供方聯(lián)合，真正保障JIT的實(shí)現(xiàn)。也就是說(shuō)物流的再造是“用時(shí)間來(lái)消滅空間”。商流與銷(xiāo)售渠道的“市場(chǎng)鏈”整合海爾成立商流的目的在于整合資源，提高

24、商品流通速度，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，降低商品流通過(guò)程中的運(yùn)行費(fèi)用，提高人均效益。從產(chǎn)品到商品的流動(dòng)過(guò)程即為商流，包括售前、售中、售后三部分，商流由海爾推進(jìn)本部和國(guó)內(nèi)推進(jìn)本部?jī)纱蟛糠謽?gòu)成。海外商流與國(guó)內(nèi)商流整合程序和機(jī)制基本相同，只是海外商流面對(duì)的是國(guó)際市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)商流面對(duì)的是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。海爾商流的整合主要分三個(gè)層次，一是業(yè)務(wù)流程的整合。整合前，各進(jìn)出口公司同產(chǎn)品事業(yè)部是一家，“訂單”執(zhí)行沒(méi)有規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)，而且各部有各部的“土辦法”。整合初，新成立的海外推進(jìn)本部對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造，從客戶(hù)洽談、技術(shù)確認(rèn)、“訂單”執(zhí)行到安全收匯共分成26步，清楚地規(guī)定了每一步的標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任人及操作的規(guī)范。由于流程清楚、責(zé)任到位和標(biāo)準(zhǔn)明確，大大提高了“訂單”的執(zhí)行效率。二是搭建商務(wù)操作平臺(tái)。整合前，各進(jìn)出口公司獨(dú)立對(duì)外，由于各公司同國(guó)際接軌的程度不一致，而且整合后的人員多是剛剛接觸外貿(mào)業(yè)務(wù)不久，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，為了規(guī)范統(tǒng)一的操作標(biāo)準(zhǔn)，提高一次準(zhǔn)確率，提高洽談成功率，搭建商務(wù)平臺(tái)，提高了內(nèi)部效率。三是推出“市場(chǎng)鏈”整合機(jī)制，為了實(shí)現(xiàn)倍速發(fā)展目標(biāo)，必須激活員工的能動(dòng)性。因此整合初期，海外推進(jìn)本部?jī)?nèi)外均采用了“市場(chǎng)鏈”的激勵(lì)辦法，對(duì)外同