扁平化管理規(guī)定的優(yōu)勢(shì)與實(shí)施條件

1、6扁平化管理的優(yōu)勢(shì) 相對(duì)于傳統(tǒng)的金字塔狀的企業(yè)管理模式而言，扁平化管理存在諸多優(yōu)勢(shì)。 首先是企業(yè)管理層次可以大大減少,控制幅度大大擴(kuò)展。 金字塔狀的企業(yè)結(jié)構(gòu)由高層、中層、基層管理者和操作層組成，董事長(zhǎng)和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過(guò)一級(jí)一級(jí)的管理層，最終傳達(dá)到操作層；操作層的信息通過(guò)一層一層的篩選，最后到達(dá)塔頂。傳統(tǒng)的管理幅度理論認(rèn)為，一個(gè)管理者所能管理的下屬人數(shù)是有限的；而且越往高層，一個(gè)管理者所能有效管理的下屬越少。這樣的情況下，最高層管理者的意圖傳遞到底層時(shí)已經(jīng)變樣；反之，底層的信息動(dòng)態(tài)傳遞到最高層時(shí)也會(huì)變樣。據(jù)說(shuō)上海寶鋼集團(tuán)公司曾經(jīng)失去大客戶上海汽車一事，頂層管理者三個(gè)月后才知道。但

2、信息化、網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)的發(fā)展，健全的規(guī)章制度和流程化管理的形成，使企業(yè)的管理幅度得到擴(kuò)展，企業(yè)的中間管理層次也就可以相應(yīng)縮減，而扁平化管理就是將原先承擔(dān)上傳下達(dá)任務(wù)的中間管理層次減少。美國(guó)管理學(xué)家德魯克一針見血地指出：“組織不良最常見的病癥，也就是最嚴(yán)重的病癥，便是管理層次太多，組織結(jié)構(gòu)上一項(xiàng)基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈”。如海爾集團(tuán)將原來(lái)的職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)達(dá)到了“三個(gè)零”顧客零距離、資金零占用和質(zhì)量零缺陷。 其次是企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力大大提高。 金字塔狀的企業(yè)對(duì)快速變化的市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，而扁平化管理的決策觸角直接伸向市場(chǎng)

3、,能根據(jù)瞬息萬(wàn)變的信息及時(shí)決策,并能立即得到響應(yīng)和執(zhí)行。如郭士納董事長(zhǎng)將IBM原來(lái)“中央集權(quán)”的金字塔變?yōu)橐环N扁平型的組織結(jié)構(gòu)后，曾經(jīng)因?yàn)闄C(jī)構(gòu)臃腫而變得步履蹣跚的 IBM對(duì)市場(chǎng)的敏感度和適應(yīng)性大增。 第三是分權(quán)管理成為一種流行趨勢(shì)。 金字塔狀的企業(yè)實(shí)行的是絕對(duì)集權(quán)管理，要求下屬絕對(duì)地服從上級(jí)的命令、聽從指揮。如IBM最高決策者的指令，在傳統(tǒng)管理體制下要通過(guò)18個(gè)管理層傳遞到最基層的操作者，傳遞過(guò)程和時(shí)間長(zhǎng)，信息易失真。而扁平化的企業(yè)實(shí)行的是分權(quán)管理為主，權(quán)力中心下移，各基層組織之間相對(duì)獨(dú)立，盡量減少?zèng)Q策在時(shí)間和空間上的延遲過(guò)程，這將提高決策民主化和決策的效率。 第四是優(yōu)秀的人才資源更容易成長(zhǎng)。

4、 金字塔狀的企業(yè)中，各個(gè)管理層和操作層被動(dòng)地接受和完成任務(wù)，在缺乏主觀能動(dòng)性的環(huán)境中長(zhǎng)期教化，成長(zhǎng)的周期要長(zhǎng)一些，能成長(zhǎng)起來(lái)的人才要少一些。但一個(gè)企業(yè)家組成不了優(yōu)秀的企業(yè)，需要一大批人才優(yōu)化組合才能支撐一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)。扁平化管理中，僅有的幾個(gè)層次的管理人員尤其是一線管理人員必須直接面對(duì)市場(chǎng)，獨(dú)立行使眾多原來(lái)由高層擁有和行使的職能，對(duì)管理人員的組織管理能力和決策能力提出了更高要求，在實(shí)戰(zhàn)中更容易盡快成長(zhǎng)起來(lái)，也更容易形成彼此互補(bǔ)、彼此合作的團(tuán)隊(duì)。7扁平化管理的應(yīng)用條件 并不是所有企業(yè)都能夠通過(guò)扁平化管理解決自身管理問(wèn)題，要想使扁平化管理在企業(yè)發(fā)揮作用，以下幾個(gè)條件應(yīng)該比較成熟。 1、能突破傳統(tǒng)的

5、管理理念和文化束縛，形成系統(tǒng)的管理理念。 經(jīng)過(guò)五千年封建等級(jí)制度熏陶的中國(guó)人，形成了“民可使由之、不可使知之”的“上智下愚”的傳統(tǒng)管理文化和高度森嚴(yán)等級(jí)制、塔式管理模式，眾多層次的中層管理者在這樣的體系中可以相對(duì)承擔(dān)較少的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施大幅削減中間管理層的扁平化管理必定會(huì)受到他們思想上和行動(dòng)上的抵制；長(zhǎng)期奉行的管理幅度理論也將影響扁平化管理的實(shí)施。而扁平化管理旨在打破原有的中間管理層次，直接以優(yōu)化的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)快速適應(yīng)市場(chǎng)變化，因此系統(tǒng)觀念必須養(yǎng)成。 學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)始人彼德·圣吉在所提出的五項(xiàng)修煉中，重要的一條內(nèi)容就是“系統(tǒng)思考”。用系統(tǒng)論的觀點(diǎn)思考問(wèn)題，企業(yè)組織就不會(huì)狹隘地形成各部門

6、、各子公司之間信息、資源互不相連接的孤島。系統(tǒng)論專家、創(chuàng)始人馮·伯塔郎菲認(rèn)為，管理人員應(yīng)用系統(tǒng)論的方法就可闡明組織系統(tǒng)的目標(biāo)，確定評(píng)價(jià)系統(tǒng)工作成績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，并將企業(yè)與各種周邊環(huán)境更好的聯(lián)系起來(lái)系統(tǒng)地考慮問(wèn)題，最優(yōu)化地解決問(wèn)題。因此，系統(tǒng)論在企業(yè)各管理層的接受程度將直接影響到扁平化管理的推行效果。 2、管理流程能較好地實(shí)現(xiàn)扁平化設(shè)計(jì)。 美國(guó)管理學(xué)家德魯克在較早時(shí)期就運(yùn)用了一個(gè)交響樂(lè)團(tuán)的例子來(lái)說(shuō)明組織的“扁平化”特征，他指出：幾百名音樂(lè)家能夠與他們的首席執(zhí)行官一起演奏，是因?yàn)榇蠹夜餐褂弥粡埧傋V。這張總譜就是一個(gè)流程，所有的音樂(lè)家拿到它就知道該在何時(shí)干何事。企業(yè)扁平化管理也需要每一個(gè)崗

7、位拿到一張管理流程的“總譜”，不管換了誰(shuí)拿到流程圖就知道自己該干什么。 讓我們來(lái)看看美國(guó)圣莫尼卡高速公路事件，你就能明白管理流程扁平化的重要作用。1994年1月17日，圣莫尼卡高速公路的一座大橋在洛杉磯地震中倒塌了，這一事件迫使幾百萬(wàn)駕車者改道上班；洛城交通因此造成大規(guī)模塞車。加利福尼亞交通部官員起初預(yù)測(cè)修復(fù)高速公路得花12至18個(gè)月?？紤]到交通受阻帶來(lái)的嚴(yán)重后果，加州交通部表示將把合同交付給能夠在6個(gè)月內(nèi)完成公路修復(fù)工程的承包商，并將集中力量不惜代價(jià)盡快完成此工程。修復(fù)工作最后僅花了短短的66天。這一奇跡通過(guò)改變以往的審核流程得到了實(shí)現(xiàn)：加州交通部門派工作人員攜帶施工計(jì)劃及說(shuō)明書乘飛機(jī)去與承

8、包商洽談，這樣五位承包商同時(shí)獲得了相同的信息；標(biāo)價(jià)的審定及合同簽訂在同一天完成。設(shè)計(jì)組于6天內(nèi)將施工圖送交承包商，通常這需要約9個(gè)月時(shí)間。原來(lái)，橋梁建設(shè)計(jì)劃一般由加州交通部審核（此過(guò)程需要幾周甚至幾個(gè)月）；然后同級(jí)部門復(fù)審（花去更多時(shí)間）；最后復(fù)審的計(jì)劃送交承包商進(jìn)行投標(biāo)。而這一次，在交通部門批準(zhǔn)的同時(shí)承包商已得到施工計(jì)劃，準(zhǔn)備就緒；同級(jí)復(fù)審與工程開工同步進(jìn)行；為了防止突發(fā)事件及不確定因素，加州交通部門的特派工程師和政府監(jiān)督員隨后就被派駐公路建設(shè)現(xiàn)場(chǎng)，負(fù)責(zé)整個(gè)建設(shè)過(guò)程，這協(xié)安排都大大減少了工作審批時(shí)間。 在企業(yè)管理流程扁平化設(shè)計(jì)中也需要如此，一切都服務(wù)于流程的簡(jiǎn)化，根據(jù)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行管理業(yè)務(wù)流程

9、的總體設(shè)計(jì)，使總體業(yè)務(wù)流程達(dá)到最優(yōu)化，這是組織設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。按照優(yōu)化管理流程設(shè)計(jì)盡可能少的管理崗位，這時(shí)職能部門的作用就是高層管理和決策者進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理的助手和基層業(yè)務(wù)部門的服務(wù)者，設(shè)計(jì)出每個(gè)崗位最簡(jiǎn)潔的操作程序，一切工作均按最優(yōu)工作流程來(lái)設(shè)計(jì)和執(zhí)行，用工作規(guī)范將其固定下來(lái)，在流程中加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)的監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)的控制。 3、分權(quán)與集權(quán)能較好地融合。 20 世紀(jì)后半葉“分權(quán)”成為時(shí)尚。所謂分權(quán)，就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者將一部分經(jīng)營(yíng)決策權(quán)下放到職能部門，這樣可以免去不少因決策延誤導(dǎo)致的市場(chǎng)機(jī)會(huì)喪失。如果不實(shí)行分權(quán)決策和管理，使決策權(quán)和管理權(quán)集中在少數(shù)人身上，就會(huì)使決策和管理效率低下，難以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。扁平化管理就是

10、以分權(quán)為主、集權(quán)為輔的管理，有人稱為“有控制的分權(quán)”，分權(quán)是為了讓簡(jiǎn)化了的管理層次都能獲得相適應(yīng)的面對(duì)市場(chǎng)的獨(dú)立決策權(quán)和管理權(quán)；鼓勵(lì)下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而分擔(dān)更多一些的責(zé)任。集權(quán)則是能夠有效地對(duì)各個(gè)得到分權(quán)的部門和崗位進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)沒(méi)有按照流程和決策執(zhí)行的事情后能及時(shí)糾正，時(shí)時(shí)觀察全局計(jì)劃的進(jìn)展情況，對(duì)可能出現(xiàn)的偏離目標(biāo)的局部現(xiàn)象進(jìn)行協(xié)調(diào)。這樣企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)了，業(yè)務(wù)部門相應(yīng)的權(quán)限也就增大了，高層領(lǐng)導(dǎo)有充分的時(shí)間和精力致力于戰(zhàn)略性決策，基層主管又可以發(fā)揮主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，人人負(fù)責(zé)，執(zhí)行到位。 4、學(xué)習(xí)型員工和管理團(tuán)隊(duì)能夠在較好的企業(yè)文化背景中存在。 如果按照管理幅度理論，要指揮數(shù)百人的樂(lè)

11、隊(duì)，一個(gè)指揮家是根本不可能指揮那么多演奏家的。但是如前所述，一張總譜就能夠解決這個(gè)問(wèn)題，扁平化管理不僅需要有作為企業(yè)愿景的“總譜”，并在每位員工之間建立快捷的網(wǎng)絡(luò)鏈接；還必須每個(gè)人都是所從事領(lǐng)域內(nèi)的能手，他們對(duì)企業(yè)愿景有著共同的理解，在上級(jí)管理者的示意下掌握同一個(gè)節(jié)奏工作。 扁平化管理中，選人用人特別重要，不論是管理者還是被管理者，當(dāng)素質(zhì)達(dá)不到要求時(shí)，扁平化管理的效果將大打折扣。扁平化管理要求有高素質(zhì)、高能力的員工在各種變化著的團(tuán)隊(duì)中高效工作，形成一個(gè)人才資源的有效聚合。選拔那些對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)、有工作責(zé)任心、有執(zhí)行力和管理能力以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的人進(jìn)入有限的決策和管理崗位并對(duì)他們充分分權(quán)。這時(shí)，面對(duì)

12、越來(lái)越高的崗位工作能力的要求，每一個(gè)員工都不會(huì)認(rèn)為“學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、在學(xué)習(xí)”的要求過(guò)時(shí)和老套，而“ 終身學(xué)習(xí)”、“在工作中學(xué)習(xí)和在學(xué)習(xí)中工作”也會(huì)成為員工和企業(yè)的共同要求。另外，在制度和流程框架下對(duì)員工充分信任非常重要，平等、信任、互助的企業(yè)文化氛圍，也是扁平化管理的追求，在這樣的氛圍中組建跨部門團(tuán)隊(duì)、特殊任務(wù)團(tuán)隊(duì)時(shí)，隊(duì)員之間就會(huì)縮短磨合時(shí)間，迅速整合并具有很強(qiáng)的應(yīng)變力和聚合力。 5、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)能在企業(yè)得到較全面的應(yīng)用。 市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變、機(jī)遇的轉(zhuǎn)瞬即逝，迫使企業(yè)做出快速反應(yīng)，而傳統(tǒng)的金字塔式的管理模式嚴(yán)重地制約了企業(yè)的快速反應(yīng)能力，傳統(tǒng)的管理手段決定了管理的幅度不可能太大。如果企業(yè)仍然維持傳統(tǒng)的上下溝通方式，不僅溝通的成本高，信息傳達(dá)的線路也長(zhǎng)，也容易造成信息的漏傳、誤傳和失真。計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，使傳統(tǒng)企業(yè)管理中所遇到的這些問(wèn)題能夠迎刃而解，借助現(xiàn)代信息技術(shù)可以高效有序