蘭開斯特技術(shù)公司的精益之路

1、蘭開斯特技術(shù)公司的精益之路1972年29歲的帕特蘭開斯特在美國肯塔基州路易斯維爾市開辦了一家生產(chǎn)包裝設(shè)備的工廠蘭開斯特技術(shù)公司。蘭開斯特很快發(fā)明了一種當(dāng)時先進的拉伸式包裝設(shè)備，并獲得了技術(shù)專利，因而公司得到了快速發(fā)展。初期，經(jīng)營經(jīng)理將生產(chǎn)廠劃分出一系列部門，每個部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)包裝設(shè)備的一個工序。在生產(chǎn)過程中，產(chǎn)品從一個部門運動到另一個部門，從一個倉庫運動到另一倉庫，但總裝部并非產(chǎn)品形成的終點。為了力求高效，蘭開公司四個基本型包裝設(shè)備都采用批量方式生產(chǎn)，每一基本型的批量為10-15臺。產(chǎn)品的性質(zhì)決定了每位客戶通常只購買一臺設(shè)備，所以，很多設(shè)備必須在成品庫存存放一段時間，才能銷售出去。包裝機的生產(chǎn)流

2、程如圖所示，這種方式被掌握了精益思想的企業(yè)稱為“意大利通心粉”。在制品零件庫原材料庫鋸工機加工焊接組裝外購部件庫總 裝已噴漆產(chǎn)品庫整修包裝噴 漆成品庫產(chǎn)品生產(chǎn)示意圖長期以來，蘭開斯特公司完成一臺包裝機生產(chǎn)需要16周的時間，其中大部分時間是等待時間。每一批包裝機都按照“成批與排隊”方法在該生產(chǎn)系統(tǒng)中完成。當(dāng)客戶的需求發(fā)生變化時，催活人員就拿著“急活清單”在銷售、生產(chǎn)、工程與采購等部門之間往復(fù)巡回催促，事實上還是出現(xiàn)大量不能準(zhǔn)時交貨的情況。同樣，蘭開公司為了應(yīng)對55家銷售商的訂貨需求，建立了多層審批的訂單流程，一般需要12-14工作日，訂單才能從訂單接受部門到達生產(chǎn)計劃部，而實際處理訂單的時間還不

3、到兩天。訂單路程如下圖。訂單接收/生產(chǎn)計劃MRP總計劃銷售人員銷售協(xié)調(diào)人員應(yīng)用工程采購生產(chǎn)工作訂單信息核查設(shè)計和BOM催活人員報價產(chǎn)品訂單流動過程對于產(chǎn)品開發(fā)過程而言，新產(chǎn)品設(shè)計需要銷售人員、采購人員、計劃人員和多技能工程師一起工作。但是，由6位工程師組成的開發(fā)部門中， 其實每一個工程師構(gòu)成了一個獨立部門。在整個設(shè)計過程中，從市場營銷人員到總工程師、機械工程師、電氣工程師和工業(yè)工程師時，彼此的溝通障礙相當(dāng)嚴(yán)重。從最初設(shè)計思想到完成可供生產(chǎn)的成型設(shè)計，總要有大量的返工和走回頭路。產(chǎn)品開發(fā)流程如下圖。產(chǎn)品定義制造/工裝設(shè)計工程規(guī)范工序/投產(chǎn)工程設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計(機械部分)產(chǎn)品設(shè)計(電氣部分)產(chǎn)品開發(fā)系

4、統(tǒng)1992年3月，羅恩希克斯作為經(jīng)營副總經(jīng)理來到蘭開公司，給公司帶來了一場革命。希克斯在80年代就深受精益思想的影響，他在達納赫公司(Danaher Corp.)工作企業(yè)間強烈的受到了大野耐一及其追隨者的影響，并親身感受了達納赫一家制動器公司精益改造的震撼。希克斯來到蘭開公司后，在蘭開斯特的支持下開始蘭開公司的精益改造。?？怂固岢觯禾m開公司應(yīng)立即組建生產(chǎn)團隊，重新考慮廠內(nèi)每個產(chǎn)品的價值流和價值的流動，進而考慮接受訂單和產(chǎn)品開發(fā)過程。蘭開公司應(yīng)該先把設(shè)計、訂貨和生產(chǎn)一臺拉伸式包裝機所需要的基本活動列出來，并且應(yīng)按順序逐項完成，在同一時間只進行一臺包裝機、一項設(shè)計和一份訂單的工作。這樣，批量、排隊

5、、返工及其他浪費就會被消滅。而價值流，即對設(shè)計、定購和生產(chǎn)一臺包裝機所必需的不可能再減少的一系列活動，將會進行得較為平順、連續(xù)和迅速。這就是精益生產(chǎn)的“單件流”。希克斯首先從一項簡單的工作計劃開始投入工作，包括：把公司內(nèi)以部門分割的、成批排隊的整個生產(chǎn)系統(tǒng)所生產(chǎn)的四種基本型包裝機區(qū)分開來；取消所有的生產(chǎn)部門；每種基本型產(chǎn)品建立一個獨立工作區(qū)，總共四個；列出每一獨立工作區(qū)中生產(chǎn)一臺包裝機所必需的全部活動，并使之以連續(xù)流動方式進行。這就是蘭開公司突破性改善階段。以Q型機生產(chǎn)線流程為例，如下圖。鋸 工焊接機加工配轉(zhuǎn)盤、試驗和裝運總裝線組裝滾軸傳輸架組裝控制元件噴漆Q型機生產(chǎn)線流程鋸工緊挨著機加工作業(yè)

6、，機加工作業(yè)與焊接工序只有幾步之遙。盡管四種機型需要共用一個龐大的、居中布置的噴漆間，但是在組裝和總裝階段又恢復(fù)了單件流。新生產(chǎn)系統(tǒng)的應(yīng)用將生產(chǎn)周期從16周縮短到14小時，因而不再需要根據(jù)預(yù)測進行生產(chǎn)，而只需要按訂單生產(chǎn)，就能快速保障供應(yīng)。到1992年秋天，整個蘭開公司的生產(chǎn)系統(tǒng)都從批量作業(yè)方式轉(zhuǎn)變?yōu)椤皢渭鳌狈绞?，如圖所示。新的生產(chǎn)流程噴漆外來原材料成品和裝運工作區(qū)2工作區(qū)3工作區(qū)1工作區(qū)4在生產(chǎn)系統(tǒng)改善的基礎(chǔ)上，蘭開公司對各職能科室、訂單獲取流程和產(chǎn)品開發(fā)流程逐步進行了“單件流”改造，大大提高了企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的效率和質(zhì)量。圖a是改造后的訂單流動過程；圖b是產(chǎn)品開發(fā)新流程。銷售訂單接收/信用核

7、查按產(chǎn)品做生產(chǎn)計劃快速響應(yīng)/團隊報價按產(chǎn)品劃分的工程部(如有必要)按產(chǎn)品分的采購(如有必要)按產(chǎn)品分的單件流加工(如必要)圖a 新的訂單流程圖市場營銷產(chǎn)品設(shè)計團隊領(lǐng)導(dǎo)工裝設(shè)計工藝設(shè)計采購加工制造并行開發(fā)團隊投 產(chǎn)圖b 新的產(chǎn)品設(shè)計流程蘭開公司在1992-1995年間，有效地實現(xiàn)了對公司關(guān)鍵價值流的識別與改造，并從中獲得了巨大的效益，表1向我們清晰展示了這一驚人的變化。表1 蘭開公司的精益轉(zhuǎn)變成批與排隊法1991年精益流程1995年新產(chǎn)品組開發(fā)時間(年)每臺包裝機所用工時(小時)每臺包裝機所用制造空間(平方英尺)交貨后每臺包裝機的缺陷(個)在制品和成品庫存額(萬美元)全部生產(chǎn)過程時間供貨時間(周)3-4160100826016周4-12180550.819014小時-5天1-4事實上，蘭開公司為改革所作的投資為零。大部分移動裝