創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略之七

1、創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略與經營模式設計創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略與經營模式設計第七講第七講創(chuàng)業(yè)內創(chuàng)業(yè)與組織創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)內創(chuàng)業(yè)與組織創(chuàng)新成功企業(yè)怎樣應對經營危機成功企業(yè)怎樣應對經營危機 重重 組組 （reorganizationreorganization） 重重 構構 （restructuringrestructuring） 整整 合合 （retionalizationretionalization） 再再 造造 （reengineeringreengineering）縮減規(guī)模只能縮減規(guī)模只能修正過去的錯修正過去的錯誤，而不能創(chuàng)誤，而不能創(chuàng)造企業(yè)的未來！造企業(yè)的未來！傳統(tǒng)企業(yè)變革的效果與問題傳統(tǒng)企業(yè)變革的效果與問題戰(zhàn)略層面：多元化

2、到歸核化戰(zhàn)略層面：多元化到歸核化 規(guī)模適度化（縮?。┮?guī)模適度化（縮?。┙M織層面：減少組織層級、結構扁平組織層面：減少組織層級、結構扁平 強化橫向聯(lián)系強化橫向聯(lián)系業(yè)務層面：流程再造業(yè)務層面：流程再造問題：去掉閑置資產的同時，是否也減掉了問題：去掉閑置資產的同時，是否也減掉了 企業(yè)的創(chuàng)新能力？企業(yè)的創(chuàng)新能力？傳統(tǒng)管理與流程再造傳統(tǒng)管理與流程再造 職能與流程職能與流程傳統(tǒng)管理注重職能與層級（縱向）職能與層級（縱向） 消費者消費者再造強調突破職能層級界限（橫向）（橫向） 消費者消費者您您同意以下觀點嗎？同意以下觀點嗎？企業(yè)能否在競爭中獲勝，取決于制造產品企業(yè)能否在競爭中獲勝，取決于制造產品的方式（流程

3、），而不是產品。的方式（流程），而不是產品。過去的競爭靠新產品取勝，現(xiàn)在，憑著逆過去的競爭靠新產品取勝，現(xiàn)在，憑著逆向工程技術，產品開發(fā)變得次要，甚至可以放棄，向工程技術，產品開發(fā)變得次要，甚至可以放棄，而流程變得至關重要，即產品可以模仿，流程難而流程變得至關重要，即產品可以模仿，流程難以模仿。以模仿。討論：美國企業(yè)為什么再造后關注戰(zhàn)略管理？討論：美國企業(yè)為什么再造后關注戰(zhàn)略管理？ 日本企業(yè)再造后為什么競爭力并未增強？日本企業(yè)再造后為什么競爭力并未增強？ 增加價值的步驟增加價值的步驟 只增加成本的步驟只增加成本的步驟 排送貨日排送貨日 貨未到貨未到 追蹤追蹤 交交 貨貨 貨送錯貨送錯 轉送轉送

4、 檢驗定單檢驗定單 貨品裝錯貨品裝錯 退貨退貨 進進 倉倉 無倉儲無倉儲 租用堆放租用堆放 數(shù)據(jù)存檔數(shù)據(jù)存檔流程：增加價值的步驟與流程：增加價值的步驟與 只增加成本的步驟只增加成本的步驟流程中增值活動的效率流程中增值活動的效率衡量流程效率的公式衡量流程效率的公式： 增值活動占用的時間增值活動占用的時間流程效率流程效率= 100% 活動總時間活動總時間案例：案例： IBMIBM信貸公司的流程再造信貸公司的流程再造 IBM信貸公司的規(guī)模與實力可列入 世界服務業(yè)100強經營范圍：為購買IBM的計算機軟件或服 務的客戶提供融資問題：客戶的貸款申請時間太長，平均為 6天，有時超過2周。 怎樣查明申請所在

5、？怎樣查明申請所在？業(yè)務流程與職能部門業(yè)務流程與職能部門 業(yè)務流程業(yè)務流程 職能部門職能部門 1、受理貸款申請； 信貸部 2、信用調查； 評級部 3、撰寫、修改合同； 營業(yè)部 4、確定貸款利息； 信貸部 5、審核批準。 核查組改善對策：增加控制點改善對策：增加控制點兩個步驟之間設立一個控制點兩個步驟之間設立一個控制點優(yōu)點：解決了所在不明的問題優(yōu)點：解決了所在不明的問題缺點：進一步延遲了審批時間缺點：進一步延遲了審批時間結論：結論：分工越細，流程越復雜分工越細，流程越復雜 在原有流程基礎上的局部改善，在原有流程基礎上的局部改善， 不能從根本上解決問題不能從根本上解決問題重新發(fā)現(xiàn)問題重新發(fā)現(xiàn)問題調

6、查發(fā)現(xiàn)：增值活動只有90分鐘， 其余都是非增值活動（等待時間） 90流程效率= 100 68（每天按8小時計）603%重新設問：怎樣提高效率？怎樣提高效率？對策：流程再造對策：流程再造怎樣再造流程？去掉非增值步驟（由一個人擔任）問題：一個人能夠勝任嗎？ 流程越簡單，工作越復雜流程越簡單，工作越復雜解決方法：利用IT技術結果：處理時間從6天縮減為4小時， 人員從5人減少為1人結論結論分工越細，工作越簡單，流程越復雜；流程越簡單，分工越粗，工作越復雜。流程包含增值活動與非增值活動。流程再造：消除非增值活動消除非增值活動 調整增值活動調整增值活動具體做法：清除、簡化、整合、自動化清除、簡化、整合、自

7、動化案例：家電王者松下電器的變革案例：家電王者松下電器的變革松下電器的松下電器的綱領綱領 貫徹產業(yè)人應盡之責貫徹產業(yè)人應盡之責 力圖社會生活之改善和提高力圖社會生活之改善和提高 為世界文化之發(fā)展作出貢獻為世界文化之發(fā)展作出貢獻 （創(chuàng)業(yè)者）松下幸之助（創(chuàng)業(yè)者）松下幸之助 自來水哲學自來水哲學工業(yè)化社會的成功之道工業(yè)化社會的成功之道超超制造業(yè)制造業(yè)尋求數(shù)字網絡時代的成功之路尋求數(shù)字網絡時代的成功之路“創(chuàng)生創(chuàng)生2121規(guī)劃規(guī)劃”松下幸之助設計的追隨者戰(zhàn)略追隨者戰(zhàn)略過時了？2002年度結算虧損2118億億日元（歷史上首次）松下的追隨者戰(zhàn)略（低成本生產與大量銷售的后發(fā)優(yōu)勢低成本生產與大量銷售的后發(fā)優(yōu)勢）

8、市市場場 松下松下占占 有有 A公司公司率率 新上市新上市 新上市新上市 時間時間戰(zhàn)略：從后發(fā)優(yōu)勢到先發(fā)優(yōu)勢戰(zhàn)略：從后發(fā)優(yōu)勢到先發(fā)優(yōu)勢松下的領先者戰(zhàn)略松下的領先者戰(zhàn)略市市場場占占有有率率 A商品上市商品上市 A商品上市商品上市 A”商品上市商品上市 時間時間 新產品上市第一周是關鍵新產品上市第一周是關鍵組織結構的調整組織結構的調整總部功能專業(yè)化，精簡機構總部功能專業(yè)化，精簡機構廢除事業(yè)部制，組建事業(yè)本部廢除事業(yè)部制，組建事業(yè)本部部分業(yè)務獨立化（作為子公司分離）部分業(yè)務獨立化（作為子公司分離）設置營銷本部，統(tǒng)一營銷職能設置營銷本部，統(tǒng)一營銷職能跨國經營分權化跨國經營分權化 為什么松下要實施從分權

9、到集權的調整？為什么松下要實施從分權到集權的調整？營銷戰(zhàn)略：整合銷售渠道營銷戰(zhàn)略：整合銷售渠道日本家電的銷售80%是由量販店完成的；松下的19000家系列店（最多時達27000）的銷量只占其總銷量的37%，60%虧損；整合銷售渠道的戰(zhàn)略措施：整合銷售渠道的戰(zhàn)略措施：強化量販店銷售；將22家獨立分銷公司整合為一家；剝離系列店。建立內部創(chuàng)業(yè)制度建立內部創(chuàng)業(yè)制度 松下的松下的創(chuàng)生創(chuàng)生21計劃計劃（投資（投資100億日元）億日元）出資額出資額比例比例 5億日元億日元/每項或松下投資每項或松下投資51%以上時，以上時， 允許提案允許提案 者個人出資者個人出資 對對 象象 松下公司員工松下公司員工 投資領

10、域投資領域 公司理念公司理念經營方針所限定的范圍經營方針所限定的范圍 與公司經營定位相關的事業(yè)與公司經營定位相關的事業(yè) 遴選方式遴選方式 初審：事務局外部機構初審：事務局外部機構 復審：各職能代表、主管、外部機構復審：各職能代表、主管、外部機構 標標 準準 3年內實現(xiàn)單年度盈利，年內實現(xiàn)單年度盈利，5年收回投資年收回投資 待遇制度待遇制度 1、保留公司職位創(chuàng)業(yè)：現(xiàn)行待遇、保留公司職位創(chuàng)業(yè)：現(xiàn)行待遇+成功報酬成功報酬 2、外聘人員（帶期限）：年薪制、外聘人員（帶期限）：年薪制+成功報酬成功報酬自斷退路的大變革自斷退路的大變革2008年10月1日（公司成立90周年）為追求徹底的全球化，為追求徹底的

11、全球化，提高消費者對品牌的認知度提高消費者對品牌的認知度在保留松下確立的核心價值觀的前提下松下電器公司更名為Panasonic Corporation統(tǒng)一公司和品牌名稱統(tǒng)一公司和品牌名稱（因中國情況特殊，暫時保留松下電器） 成功企業(yè)的宿命成功企業(yè)的宿命 命題：成功是失敗之母命題：成功是失敗之母企業(yè)規(guī)模越大，就越難以進入新興市場企業(yè)規(guī)模越大，就越難以進入新興市場（新興市場通常規(guī)模較小，利潤不確定）（新興市場通常規(guī)模較小，利潤不確定）新業(yè)務影響原有業(yè)務新業(yè)務影響原有業(yè)務創(chuàng)新與公司主流文化相沖突創(chuàng)新與公司主流文化相沖突守成企業(yè)與創(chuàng)新企業(yè)的比較守成企業(yè)與創(chuàng)新企業(yè)的比較 守成企業(yè)守成企業(yè) 創(chuàng)新企業(yè)創(chuàng)新企

12、業(yè)文化文化 保守型保守型 形成創(chuàng)新文化形成創(chuàng)新文化戰(zhàn)略戰(zhàn)略 控制資源控制資源 尋找機遇尋找機遇利用機會利用機會 長期穩(wěn)定發(fā)展長期穩(wěn)定發(fā)展 短期、階段性短期、階段性資源配置資源配置 一次到位一次到位 階段性配置階段性配置資源控制資源控制 擁有（購買）擁有（購買） 利用（租、借）利用（租、借）組織結構組織結構 復雜、等級制復雜、等級制 簡單結構簡單結構管理制度管理制度 注重效率注重效率 注重效果注重效果企業(yè)內創(chuàng)業(yè)企業(yè)內創(chuàng)業(yè)為實現(xiàn)公司可持續(xù)的發(fā)展，為實現(xiàn)公司可持續(xù)的發(fā)展，得到得到公司授權公司授權和和資源配置資源配置的、的、 有計劃展開有計劃展開的組織創(chuàng)新活動，的組織創(chuàng)新活動，同時，也是推動企業(yè)變革的

13、同時，也是推動企業(yè)變革的一種強有力的常見方式。一種強有力的常見方式。企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)與企業(yè)內創(chuàng)業(yè)的異同企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)與企業(yè)內創(chuàng)業(yè)的異同 例：美國企業(yè)的內部創(chuàng)業(yè)投資例：美國企業(yè)的內部創(chuàng)業(yè)投資美國的美國的100100強企業(yè)中有三分之二正在進行、或者正強企業(yè)中有三分之二正在進行、或者正在要進行企業(yè)內創(chuàng)業(yè)投資。在要進行企業(yè)內創(chuàng)業(yè)投資。企業(yè)用于內部創(chuàng)業(yè)投資的資金已達到每年超過企業(yè)用于內部創(chuàng)業(yè)投資的資金已達到每年超過100100億美元的水平億美元的水平（每年的（每年的R&DR&D投資為投資為16001600億美元）億美元）問題：問題：1 1、將一般投資規(guī)則用于創(chuàng)業(yè)投資；、將一般投資規(guī)則用于創(chuàng)業(yè)投

14、資； 2 2、通常要求控股；、通常要求控股；3 3、領軍人物缺乏創(chuàng)業(yè)投資經、領軍人物缺乏創(chuàng)業(yè)投資經驗；驗；4 4、沿用企業(yè)內部的薪酬制度。、沿用企業(yè)內部的薪酬制度。企業(yè)的創(chuàng)新類型企業(yè)的創(chuàng)新類型 創(chuàng)新的層次創(chuàng)新的層次新奇度 利 潤 漸進式漸進式突變式突變式發(fā)明發(fā)明提供新價值提供新價值挑戰(zhàn)企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略挑戰(zhàn)企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略需要高層主導需要高層主導增加既存價值增加既存價值適應企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略適應企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略中、下層主導中、下層主導企業(yè)創(chuàng)新的來源企業(yè)創(chuàng)新的來源內部資源積累：內部資源積累： R&DR&D、信息系統(tǒng)、知識管理信息系統(tǒng)、知識管理外部資源活用：外部資源活用： M&AM&A

15、、技術轉讓、技術轉讓、戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟 思科公司的思科公司的“外部外部R&D”R&D” 理念：絕大多數(shù)的創(chuàng)新都不是在你的公司里產生的理念：絕大多數(shù)的創(chuàng)新都不是在你的公司里產生的附附1 1：R RD D戰(zhàn)略的形成及其演變戰(zhàn)略的形成及其演變從個人偶然的發(fā)明與發(fā)現(xiàn)從個人偶然的發(fā)明與發(fā)現(xiàn)到有目的有計劃有組織的研究開發(fā)到有目的有計劃有組織的研究開發(fā)曼哈頓計劃的意義曼哈頓計劃的意義第一代第一代RD戰(zhàn)略：戰(zhàn)略：“希望的戰(zhàn)略希望的戰(zhàn)略”第二代第二代RD戰(zhàn)略：開發(fā)戰(zhàn)略戰(zhàn)略：開發(fā)戰(zhàn)略第三代第三代RD戰(zhàn)略：經營的核心（？）戰(zhàn)略：經營的核心（？） 附附2 2：R RD D模式的演變模式的演變 從串行模

16、式到并行模式從串行模式到并行模式 串行模式串行模式 并行模式并行模式 基礎研究基礎研究 研究人員研究人員 設計人員設計人員 應用研究應用研究 制造人員制造人員 營銷人員營銷人員 開發(fā)研究開發(fā)研究 采購人員采購人員 質檢人員質檢人員 生產制造生產制造 顧顧 客客 營營 銷銷新產品開發(fā)漏斗模型新產品開發(fā)漏斗模型顧客需求 正式 創(chuàng)意形成 產品原型 產品 生產 和選擇 和測試 設計 投放 市場技術可能性試生產 附附3 3：R RD D的決策與發(fā)展趨勢的決策與發(fā)展趨勢 決策問題決策問題 產品開發(fā)與技術（流程）開發(fā)產品開發(fā)與技術（流程）開發(fā) 基礎研究與應用開發(fā)基礎研究與應用開發(fā) 自主開發(fā)與委托開發(fā)自主開發(fā)

17、與委托開發(fā) 領先與模仿領先與模仿 趨勢趨勢 研究開發(fā)聯(lián)盟研究開發(fā)聯(lián)盟 附附4 4：美日企業(yè)的：美日企業(yè)的R RD D戰(zhàn)略比較戰(zhàn)略比較美國企業(yè)的美國企業(yè)的R RD D戰(zhàn)略：戰(zhàn)略：注重突破性創(chuàng)新的產品導向注重突破性創(chuàng)新的產品導向日本企業(yè)的日本企業(yè)的R RD D戰(zhàn)略：戰(zhàn)略：注重漸進改善性創(chuàng)新的技術導向注重漸進改善性創(chuàng)新的技術導向附附5 5：中國企業(yè)的：中國企業(yè)的R RD D現(xiàn)狀現(xiàn)狀R&DR&D投入低投入低 絕對數(shù)與比例絕對數(shù)與比例R&DR&D組織化程度低組織化程度低 體系與部門化體系與部門化R&DR&D人才不足人才不足 技術人員與管理人員技術人員與管理

18、人員 R&DR&D管理水平低管理水平低 模式與運作模式與運作 2006年我國年我國R&D投入情況投入情況 國家統(tǒng)計局 科學技術部 財政部（2007.9.12） 總支出（億元）R&D投入強度（%）增長率（%）全國 3003.1 1.42 22.6 （占全國總支出的比例）1、政府 567.3 18.9 10.62、企業(yè) 2134.5 71.1 27.53、高校 276.8 9.2 14.2研究類型 （占R&D總支出的比例）基礎研究 155.8 5.2 18.8應用研究 504.5 16.8 16.4試驗研究 2342.8 78 24.3 我國我國R&

19、D投入強度超過投入強度超過1%的七大行業(yè)的七大行業(yè)1、醫(yī)藥制造業(yè) （1.76%）2、專用設備制造業(yè) （1.7%）3、電氣機械及器材制造業(yè) （1.48%）4、通用設備制造業(yè) （1.47%）5、交通運輸設備制造業(yè) （1.38%）6、橡膠制造業(yè) （1.19%）7、通信設備計算機及其它電子 設備制造業(yè) （1.19%）附附6 6：關于：關于R&DR&D的幾個概念與指標的幾個概念與指標 Research and DevelopmentResearch and Development （研究與試驗發(fā)展、研究開發(fā)、研發(fā)）（研究與試驗發(fā)展、研究開發(fā)、研發(fā)）基礎研究基礎研究 指為了獲得關于現(xiàn)象和可

20、觀察事實的基本原理的新知識（揭示客觀事物的本質、運動規(guī)律，獲得新發(fā)展、新學說）而進行的實驗性或理論性研究，它不以任何專門或特定的應用或使用為目的。 （目的性基礎研究）（目的性基礎研究）應用研究應用研究 指為了確定基礎研究成果可能的用途，或是為達到預定的目標探索應采取的新方法（原理性）或新途徑而進行的創(chuàng)造性研究。應用研究主要針對某一特定的目的或目標。試驗發(fā)展試驗發(fā)展 指利用從基礎研究、應用研究和實際經驗所獲得的現(xiàn)有知識，為產生新的產品、材料和裝置，建立新的工藝、系統(tǒng)和服務，以及對已產生和建立的上述各項作實質性的改進而進行的系統(tǒng)性工作。 研究與試驗發(fā)展（研究與試驗發(fā)展（R&D）經費支出）經

21、費支出 指統(tǒng)計年度內全社會實際用于基礎研究、應用研究和試驗發(fā)展的經費支出。包括實際用于研究與試驗發(fā)展活動的人員勞務費、原材料費、固定資產購建費、管理費及其他費用支出。 研究與試驗發(fā)展（研究與試驗發(fā)展（R&D）經費投入強度）經費投入強度 指全社會研究與試驗發(fā)展（R&D）經費支出與國內生產總值（GDP）之比；產業(yè)部門研究與試驗發(fā)展經費投入強度指產業(yè)部門的研究與試驗發(fā)展（R&D）經費支出與其主營業(yè)務收入之比。其它指標：其它指標：科技人員科技人員 從事從事R&D的員工人數(shù)占總員工人數(shù)的比例的員工人數(shù)占總員工人數(shù)的比例擁有的專利數(shù)量擁有的專利數(shù)量 通常用母公司在海外的通常

22、用母公司在海外的R&D分支機構所擁有分支機構所擁有的發(fā)明專利情況來衡量技術全球化的程度的發(fā)明專利情況來衡量技術全球化的程度新產品貢獻率新產品貢獻率 最近最近n年開發(fā)的新產品銷售量占總銷售收入的年開發(fā)的新產品銷售量占總銷售收入的比例比例 英國政府基于對全球英國政府基于對全球1250家頂尖企業(yè)的家頂尖企業(yè)的R&D投投資狀況（資狀況（2439億英鎊）的調查發(fā)表億英鎊）的調查發(fā)表 20072007年全球企業(yè)年全球企業(yè)R&DR&D排行榜排行榜 （R&D Scoreboard）國家國家 增幅（增幅（%） 金額（億英鎊）金額（億英鎊）美國美國 134% 986（占全球總量（占全球總量40%）歐洲歐洲 8% 866日本日本 57% 423中國中國 超過超過30% 766 （中石油占（中石油占279）企業(yè)創(chuàng)新的發(fā)展趨勢企業(yè)創(chuàng)新的發(fā)展趨勢目的：為了不斷進行目的：為了不斷進行創(chuàng)造性破壞創(chuàng)造性破壞 （creative destructioncreative destruction） 而創(chuàng)立新業(yè)務而創(chuàng)立新業(yè)務方法：有效整合內外資源方法：有效整合內外資源 1 1、R&DR&D