第十章配送成本與績效分析

1、第十章配送成本與績效分析學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)知識(shí)目知識(shí)目標(biāo)標(biāo)1能認(rèn)識(shí)配送成本控制的重要性，熟悉配送成本的特征、構(gòu)成與核算方式，掌握配送成本控制的策略與方法； 2能認(rèn)識(shí)配送績效評(píng)價(jià)的意義，明確配送績效評(píng)價(jià)的要素、方式與方法，掌握配送績效評(píng)價(jià)的主要指標(biāo)體系；技能目技能目標(biāo)標(biāo)1會(huì)根據(jù)影響配送成本的不同因素，靈活地分析配送成本的構(gòu)成與變化，并具備對(duì)配送各功能進(jìn)行成本核算與控制的初步能力；2會(huì)根據(jù)配送中心運(yùn)作實(shí)情與評(píng)價(jià)目的、范圍等選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)方式與方法，并構(gòu)建相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系；3會(huì)運(yùn)用專業(yè)知識(shí)對(duì)配送績效指標(biāo)計(jì)算結(jié)果提出合理化建議，具備分析、解決實(shí)際問題的初步管理能力；職業(yè)能職業(yè)能力目標(biāo)力目標(biāo)1培養(yǎng)滿足一

2、定的顧客服務(wù)水平與配送成本之間尋求平衡的觀念；2樹立成本效益意識(shí)、績效意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)。物流聚焦物流聚焦辛克辛克 “小而精小而精”的配送的配送l配送中心是一個(gè)服務(wù)性、營利性的企業(yè)，對(duì)配送業(yè)務(wù)進(jìn)行成本管理和績效評(píng)價(jià)，可促進(jìn)配送運(yùn)作系統(tǒng)的優(yōu)化與創(chuàng)新，提高配送中心服務(wù)能力、競爭能力和發(fā)展能力。l加拿大惠特比汽車零配件區(qū)域配送中心 l上海保稅區(qū)倉庫 l對(duì)比我國企業(yè)習(xí)慣追求“大而全”的豪爽經(jīng)營風(fēng)格，再仔細(xì)看看這些實(shí)力雄厚的跨國企業(yè)孜孜追求“小而精”的經(jīng)營方式。明白了做好物流的真諦不是看誰的配送中心大，而是看誰的成本低、效率高、服務(wù)好。所以，成本與績效管理是配送企業(yè)知已知彼優(yōu)化創(chuàng)新的“促進(jìn)器”，更是一點(diǎn)一滴

3、的日常管理業(yè)務(wù)。本章將講述配送成本的構(gòu)成、核算及控制措施，配送績效評(píng)價(jià)的流程與評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)置。第一節(jié)第一節(jié) 配送成本概述配送成本概述第二節(jié)第二節(jié) 配送成本核算與控制配送成本核算與控制第三節(jié)第三節(jié) 配送績效評(píng)價(jià)配送績效評(píng)價(jià)主要內(nèi)容主要內(nèi)容第一節(jié)第一節(jié) 配送成本概述配送成本概述配送是與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的一種先進(jìn)物流方式，配送成本的高低直接影響配送中心的利潤。配送成本支出的高低受到各方面因素的影響，所以在配送成本管理過程中，必須樹立配送成本效益觀念，清楚認(rèn)識(shí)配送成本的特點(diǎn)，明確影響配送成本高低的因素，認(rèn)真分析配送成本的構(gòu)成，并采取適當(dāng)?shù)拇胧┛刂撇槐匾某杀鹃_支，為整個(gè)配送活動(dòng)創(chuàng)造更多的利潤。 一、

4、樹立配送成本效益觀念一、樹立配送成本效益觀念l配送成本管理是對(duì)配送活動(dòng)發(fā)生的相關(guān)費(fèi)用進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)與控制。傳統(tǒng)配送成本管理片面地從降低成本乃至力求避免某些費(fèi)用的發(fā)生入手，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省，其目的可簡單地歸納為減少支出、降低成本。l在市場經(jīng)濟(jì)體制逐步完善的今天，配送成本管理應(yīng)與配送中心的整體經(jīng)濟(jì)效益直接聯(lián)系起來，以一種新的認(rèn)識(shí)觀配送成本效益觀念看待成本及其控制問題，從“投入”與“產(chǎn)出”的對(duì)比分析來看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價(jià)值，為配送中心獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益。 l“盡可能少的成本付出”不是節(jié)省或減少成本支出那么簡單，而是運(yùn)用配送成本效益觀念來

5、指導(dǎo)配送服務(wù)的改進(jìn)及創(chuàng)新工作。 二、配送成本的涵義二、配送成本的涵義l概念l配送成本(Distribution Cost)是指在配送活動(dòng)的備貨、儲(chǔ)存、分揀、配貨、配裝、送貨、送達(dá)服務(wù)及配送加工等環(huán)節(jié)所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用總和，是配送過程中所消耗的各種活動(dòng)和物化勞動(dòng)的貨幣表現(xiàn)。諸如人工費(fèi)用、作業(yè)消耗、物品損耗、利息支出、管理費(fèi)用等，將其按一定對(duì)象進(jìn)行匯集就構(gòu)成了配送成本。補(bǔ)充閱讀：配送成本關(guān)乎快遞業(yè)的生存補(bǔ)充閱讀：配送成本關(guān)乎快遞業(yè)的生存二、配送成本的涵義二、配送成本的涵義l特征l配送成本與服務(wù)水平密切相關(guān)l配送成本具有隱蔽性 l配送成本削減具有乘數(shù)效應(yīng) l配送成本的“效益背反” 三、影響配送成本的因

6、素三、影響配送成本的因素表表101 影響配送成本的因素影響配送成本的因素影響因素影響因素解釋解釋1時(shí)間配送時(shí)間越長，占用配送中心固定成本越高。表現(xiàn)為配送中心不能提供其他配送服務(wù)，收入減少，或者表現(xiàn)為配送心在其他服務(wù)上增加成本。2距離是影響配送成本的主要因素。距離越遠(yuǎn)，配送成本越高，同時(shí)造成運(yùn)輸設(shè)備及送貨人員的增加。3貨物的數(shù)量與重量貨物數(shù)量和重量的增加雖然會(huì)使配送作業(yè)量增加，但大批量的作業(yè)往往使配送效率提高，因此配送數(shù)量和重量是客戶獲得價(jià)格折扣的理由。4貨物的種類及作業(yè)過程不同種類的貨物配送難度不同，對(duì)配送作業(yè)過程及要求也不同，配送中心承擔(dān)的責(zé)任也不一樣，因而對(duì)配送成本產(chǎn)生較大幅度的影響。如采

7、用原包裝配送的成本顯然要比配裝配送成本低，其作業(yè)過程差別也較大。5外部成本配送經(jīng)營時(shí)要用到配送中心以外的資源并支付相關(guān)費(fèi)用，如當(dāng)?shù)芈窐蛸M(fèi)、入城證、各種處罰、占道違規(guī)停車、保險(xiǎn)費(fèi)用、意外事故、吊運(yùn)設(shè)備租賃費(fèi)等。影響因素之間相互制約、相互影響，單純地加強(qiáng)某種因素的影響，必然產(chǎn)生對(duì)另一種因素的制約，配送成本的控制并不僅僅是各個(gè)因素簡單地相加，而是一個(gè)復(fù)雜的平衡和協(xié)調(diào)的過程。 補(bǔ)充閱讀：斯美特控制物流成本考慮的因素補(bǔ)充閱讀：斯美特控制物流成本考慮的因素 補(bǔ)充閱讀：一般快遞活動(dòng)中影響配送成本的因素補(bǔ)充閱讀：一般快遞活動(dòng)中影響配送成本的因素 四、配送成本的四、配送成本的分類與構(gòu)成分類與構(gòu)成 配送成本的分類

8、與構(gòu)成配送成本的分類與構(gòu)成按功能分類按功能分類按支付形態(tài)分類按支付形態(tài)分類按適用對(duì)象分類按適用對(duì)象分類物品流通費(fèi)物品流通費(fèi)信息流通費(fèi)信息流通費(fèi) 配送管理費(fèi)配送管理費(fèi)維護(hù)費(fèi)維護(hù)費(fèi)一般經(jīng)費(fèi)一般經(jīng)費(fèi)特別經(jīng)費(fèi)特別經(jīng)費(fèi)對(duì)外委托經(jīng)費(fèi)對(duì)外委托經(jīng)費(fèi)其他企業(yè)支付費(fèi)用其他企業(yè)支付費(fèi)用材料費(fèi)材料費(fèi)人工費(fèi)人工費(fèi)公益費(fèi)公益費(fèi)按分店或營業(yè)所計(jì)按分店或營業(yè)所計(jì)算配送成本算配送成本按顧客計(jì)算配送成本按顧客計(jì)算配送成本按商品計(jì)算配送成本按商品計(jì)算配送成本見表10-3見表10-4見表10-2第二節(jié)第二節(jié) 配送成本核算與控制配送成本核算與控制配送中心核心優(yōu)勢發(fā)揮的關(guān)鍵在于運(yùn)作高效和對(duì)成本的有效控制。通過配送成本的核算，可以了解配送

9、成本的發(fā)生及形成過程，便于進(jìn)行配送成本分析和針對(duì)性地開展控制，還有利于制定合理、科學(xué)的配送服務(wù)價(jià)格，有助于配送中心提高市場競爭力。l按功能計(jì)算配送成本按功能計(jì)算配送成本 l配送運(yùn)輸成本核算 ：表10-5l配送分揀成本核算：表10-6l配裝成本核算：表10-7l配送加工成本核算：表10-8一、配送成本的核算一、配送成本的核算適用經(jīng)營品種較多、管理完善的配送中心 。 l按支付形態(tài)計(jì)算配送成本按支付形態(tài)計(jì)算配送成本l表表10-9一、配送成本的核算一、配送成本的核算l按配送對(duì)象計(jì)算配送成本按配送對(duì)象計(jì)算配送成本l表10-10適用于內(nèi)部核算完善、經(jīng)營品種比較單一的配送中心。 適合任何連鎖配送中心。 l傳

10、統(tǒng)上的物流成本計(jì)算總是被分解得支離破碎、難辨虛實(shí)。ABC成本法（Activity-Based Costing簡稱ABC）以產(chǎn)品和服務(wù)消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源并導(dǎo)致成本的發(fā)生為理論基礎(chǔ)，從而把成本核算深入到物流作業(yè)層面，有利于達(dá)到揭示“物流成本冰山說”的目的。l在配送中心成本管理中的應(yīng)用主要有三個(gè)層面：l第一個(gè)層面，配送中心產(chǎn)品或服務(wù)成本計(jì)算。這是核心，即應(yīng)用作業(yè)成本法中的獨(dú)特計(jì)算方法準(zhǔn)確地計(jì)算配送中心產(chǎn)品或服務(wù)的成本。l第二個(gè)層面，配送中心的產(chǎn)品或服務(wù)定價(jià)。即在獲得正確的產(chǎn)品或服務(wù)成本信息的基礎(chǔ)上，將作業(yè)和資源分析的觀點(diǎn)應(yīng)用于配送產(chǎn)品或服務(wù)的定價(jià)決策。l第三個(gè)層面，配送中心的成本控制。在前兩層面

11、基礎(chǔ)上，利用成本動(dòng)因分析發(fā)現(xiàn)配送中心中的無效作業(yè)，選擇合適的方法進(jìn)行作業(yè)改善，以實(shí)現(xiàn)成本管理降低成本、提高效率的最終目的。知識(shí)鏈接知識(shí)鏈接作業(yè)成本核算作業(yè)成本核算法法二、配送成本的控制二、配送成本的控制l目標(biāo)目標(biāo)l即滿足一定的顧客服務(wù)水平與配送成本之間尋求平即滿足一定的顧客服務(wù)水平與配送成本之間尋求平衡：在一定的配送成本下盡量提高顧客服務(wù)水平，或衡：在一定的配送成本下盡量提高顧客服務(wù)水平，或在一定的顧客服務(wù)水平下使配送成本最小。在一定的顧客服務(wù)水平下使配送成本最小。二、配送成本的控制二、配送成本的控制l配送成本不合理的原因配送成本不合理的原因表表10-11 配送成本不合理的原因配送成本不合理的

12、原因不合理原因不合理原因具體說明具體說明資源籌措的不合理配送是通過大規(guī)模的資源籌措來降低成本的，如果資源量不夠，就不能達(dá)到降低配送成本的目的，如配送量計(jì)劃不準(zhǔn)。配送設(shè)備落后配送中心設(shè)備落后會(huì)造成效率低下，企業(yè)信譽(yù)降低，如貨物分揀錯(cuò)誤。庫存決策不合理容易造成積壓或客戶缺貨損失，如庫存量過大或過小。配送路線選擇不當(dāng)沒有充分考慮客戶的位置，導(dǎo)致運(yùn)輸?shù)某杀具^高。配送價(jià)格不合理配送價(jià)格高于客戶自己經(jīng)貨價(jià)格或低于營運(yùn)成本，都是不合理的表現(xiàn)。經(jīng)營觀念的不合理指企業(yè)唯利是圖，以搶占客戶利益為利潤點(diǎn)這樣的行為，例如在企業(yè)資金短缺的時(shí)候占用客戶資金，在產(chǎn)品積壓時(shí)強(qiáng)迫客戶接貨等。配送成本管理不到位對(duì)配送成本不重視或

13、監(jiān)管不力，導(dǎo)致企業(yè)配送成本長期降不下來。二、配送成本的控制二、配送成本的控制l利用標(biāo)準(zhǔn)成本法控制配送成本目標(biāo)利用標(biāo)準(zhǔn)成本法控制配送成本目標(biāo)1.制定控制標(biāo)準(zhǔn)制定控制標(biāo)準(zhǔn)2.2.揭示成本差異揭示成本差異3.3.成本信息反饋成本信息反饋是控制成本費(fèi)用的重要依據(jù)。制定時(shí)，應(yīng)按實(shí)際的配送環(huán)節(jié)分項(xiàng)制定，同時(shí)應(yīng)盡可能吸收企業(yè)各部門的相關(guān)人員共同制定。成本的控制標(biāo)準(zhǔn)制定后要與實(shí)際費(fèi)用比較，及時(shí)揭示成本差異。差異的計(jì)算與分析也要與所制定的成本項(xiàng)目進(jìn)行比較。在成本控制中，成本差異的情況要及時(shí)反饋到有關(guān)部門，以便及時(shí)控制與糾正。二、配送成本的控制二、配送成本的控制l導(dǎo)入目標(biāo)成本管理導(dǎo)入目標(biāo)成本管理從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的角度去

14、分析，并且導(dǎo)入目標(biāo)成本管理，設(shè)從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的角度去分析，并且導(dǎo)入目標(biāo)成本管理，設(shè)定一些這樣的具體指標(biāo)，如成本、現(xiàn)金流量、凈投資回定一些這樣的具體指標(biāo)，如成本、現(xiàn)金流量、凈投資回報(bào)率、庫存、凈利潤等分目標(biāo)來進(jìn)行具體的控制。報(bào)率、庫存、凈利潤等分目標(biāo)來進(jìn)行具體的控制。l各分目標(biāo)之間存在效益背反現(xiàn)象各分目標(biāo)之間存在效益背反現(xiàn)象 l總目標(biāo)以總目標(biāo)以“經(jīng)濟(jì)效益經(jīng)濟(jì)效益”為基準(zhǔn)為基準(zhǔn) l目標(biāo)管理重點(diǎn)為影響成本降低的瓶頸因素目標(biāo)管理重點(diǎn)為影響成本降低的瓶頸因素 二、配送成本的控制二、配送成本的控制l合理選擇配送策略合理選擇配送策略l混合策略 l差異化策略 l合并策略 l延遲策略 l混合策略 混合策略是指配送業(yè)

15、務(wù)一部分由企業(yè)自身完成。這種策略的基本思想是，盡管采用純策略（即配送活動(dòng)要么全部由企業(yè)自身完成，要么完全外包給第三方物流完成）易形成一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并使管理簡化，但由于產(chǎn)品品種多變、規(guī)格不一、銷量不等等情況，采用純策略的配送方式超出一定程度不僅不能取得規(guī)模效益，反而還會(huì)造成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。而采用混合策略，合理安排企業(yè)自身完成的配送和外包給第三方物流完成的配送，能使配送成本最低。合理選擇配送策略合理選擇配送策略如美國一家干貨生產(chǎn)企業(yè)為滿足遍及全美的1000家連鎖店的配送需要，建造了6座倉庫，并擁有自己的車隊(duì)。隨著經(jīng)營的發(fā)展，企業(yè)決定擴(kuò)大配送系統(tǒng)，計(jì)劃在芝加哥投資7000萬美元再建一座新倉庫，并配以新

16、型的物料處理系統(tǒng)。該計(jì)劃提交董事會(huì)討論時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)這樣不僅成本較高，而且就算倉庫建起來也還是滿足不了需要。于是，企業(yè)把目光投向租賃公共倉庫，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)在附近租用公共倉庫，增加一些必要的設(shè)備，再加上原有的倉儲(chǔ)設(shè)施，企業(yè)所需的倉儲(chǔ)空間就足夠了，但總投資只需20萬元的設(shè)備購置費(fèi)，10萬元的外包運(yùn)費(fèi)，加上租金，也遠(yuǎn)沒有700萬元之多。l差異化策略 差異化策略的指導(dǎo)思想是：產(chǎn)品特征不同，顧客服務(wù)水平也不同。當(dāng)企業(yè)擁有多種產(chǎn)品線時(shí)，不能對(duì)所有產(chǎn)品都按同一標(biāo)準(zhǔn)的顧客服務(wù)水平來配送，而應(yīng)按產(chǎn)品的特點(diǎn)、銷售水平，來設(shè)置不同的庫存、不同的運(yùn)輸方式以及不同的儲(chǔ)存地點(diǎn)，忽視產(chǎn)品的差異性會(huì)增加不必要的配送成本。合

17、理選擇配送策略合理選擇配送策略如一家生產(chǎn)化學(xué)品添加劑的公司，為降低成本，按各種產(chǎn)品的銷售量比重進(jìn)行分類：A類產(chǎn)品的銷售量占總銷售量的70%以上，B類產(chǎn)品占20%左右，C類產(chǎn)品則為10%左右。對(duì)A類產(chǎn)品，公司在各銷售網(wǎng)點(diǎn)都備有庫存，B類產(chǎn)品只在地區(qū)分銷中心備有庫存而在各銷售網(wǎng)點(diǎn)不備有庫存，C類產(chǎn)品連地區(qū)分銷中心都不設(shè)庫存，僅在工廠的倉庫才有存貨。經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)行，事實(shí)證明這種方法是成功的，企業(yè)總的配送成本下降了20%之多。l合并策略 合并策略包含兩個(gè)層次，一是配送方法上的合并；另一個(gè)則是共同配送。配送方法上的合并。企業(yè)在安排車輛完成配送任務(wù)時(shí)，充分利用車輛的容積和載重量，做到滿載滿裝，是降低成

18、本的重要途徑。由于產(chǎn)品品種繁多，不僅包裝形態(tài)、儲(chǔ)運(yùn)性能不一，在容重方面，也往往相差甚遠(yuǎn)。實(shí)行合理的輕重配裝、容積大小不同的貨物搭配裝車，就可以不但在載重方面達(dá)到滿載，而且也充分利用車輛的有效容積，取得最優(yōu)效果。最好是借助電腦計(jì)算貨物配車的最優(yōu)解。共同配送。共同配送是一種產(chǎn)權(quán)層次上的共享，也稱集中協(xié)作配送。它是幾個(gè)企業(yè)聯(lián)合集小量為大量共同利用同一配送設(shè)施的配送方式，其標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作形式是：在中心機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一指揮和調(diào)度下，各配送主體以經(jīng)營活動(dòng)（或以資產(chǎn)為紐帶）聯(lián)合行動(dòng)，在較大的地域內(nèi)協(xié)調(diào)運(yùn)作，共同對(duì)某一個(gè)或某幾個(gè)客戶提供系列化的配送服務(wù)。合理選擇配送策略合理選擇配送策略l延遲策略 延遲策略（postpon

19、ement strategy）:為了降低供應(yīng)鏈的整體風(fēng)險(xiǎn)，有效地滿足客戶個(gè)性化的需求，將最后的生產(chǎn)環(huán)節(jié)或物流環(huán)節(jié)推遲到客戶提供訂單以后進(jìn)行的一種經(jīng)營策略，（物流術(shù)語GB/T18354-2006）?；舅枷刖褪菍?duì)產(chǎn)品的外觀、形狀及其生產(chǎn)、組裝、配送應(yīng)盡可能推遲到接到顧客訂單后再確定。一旦接到訂單就要快速反應(yīng),因此采用延遲策略的一個(gè)基本前提是信息傳遞要非?？?。一般來說,實(shí)施延遲策略的企業(yè)應(yīng)具備以下幾個(gè)基本條件:一是產(chǎn)品特征，即生產(chǎn)技術(shù)非常成熟,模塊化程度高,產(chǎn)品價(jià)值密度大,有特定的外形,產(chǎn)品特征易于表述,定制后可改變產(chǎn)品的容積或重量；二是生產(chǎn)技術(shù)特征，即模塊化產(chǎn)品設(shè)計(jì)、設(shè)備智能化程度高、定制工藝與

20、基本工藝差別不大；三是市場特征，即產(chǎn)品生命周期短、銷售波動(dòng)性大、價(jià)格競爭激烈、市場變化大、產(chǎn)品的提前期短。 合理選擇配送策略合理選擇配送策略實(shí)施延遲策略常采用兩種方式:生產(chǎn)延遲(或稱形成延遲)和物流延遲(或稱時(shí)間延遲),而配送中往往存在著加工活動(dòng),所以實(shí)施配送延遲策略既可采用形成延遲方式,也可采用時(shí)間延遲方式。具體操作時(shí),常常發(fā)生在諸如貼標(biāo)簽(形成延遲)、包裝(形成延遲)、裝配(形成延遲)和發(fā)送(時(shí)間延遲)等領(lǐng)域 。染色后的紗線染色后的紗線制成成衣制成成衣編織編織 染色染色白色衣服白色衣服染色染色編織編織制成成衣制成成衣一一般般流流程程延延遲遲流流程程消費(fèi)者消費(fèi)者消費(fèi)者消費(fèi)者例如：美國一家服裝

21、生產(chǎn)企業(yè)就通過采用延遲策略改變配送方式，降低了庫存水平， 二、配送成本的控制二、配送成本的控制l加強(qiáng)配送運(yùn)作的綜合性管理加強(qiáng)配送運(yùn)作的綜合性管理l加強(qiáng)配送的計(jì)劃性加強(qiáng)配送的計(jì)劃性 l加強(qiáng)配送相關(guān)環(huán)節(jié)的管理加強(qiáng)配送相關(guān)環(huán)節(jié)的管理 l采取共同配送，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益采取共同配送，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益 l確定合理的配送路線確定合理的配送路線 l建立自動(dòng)管理系統(tǒng)，提高配送作業(yè)效率建立自動(dòng)管理系統(tǒng)，提高配送作業(yè)效率 l進(jìn)行合理的車輛配載，提高運(yùn)輸效率進(jìn)行合理的車輛配載，提高運(yùn)輸效率“電子貨運(yùn)”是繼“電子機(jī)票”之后，國內(nèi)外航空貨運(yùn)公司所倡導(dǎo)的又一個(gè)旨在減少紙質(zhì)文件，提高運(yùn)輸效率，降低成本的民航業(yè)“簡化商務(wù)”項(xiàng)目。根據(jù)全

22、球范圍內(nèi)統(tǒng)計(jì)，國際航空運(yùn)輸業(yè)平均每票貨物要辦理多達(dá)35份紙質(zhì)文件，如果把一年內(nèi)使用的所用貨運(yùn)文件全部加在一起，足以裝滿39架單機(jī)載量超過一百噸的波音747全貨機(jī)。電子貨運(yùn)的實(shí)施，將至少減少貨運(yùn)全過程中62%的用紙量，降低貨站庫存22%，平均縮短運(yùn)輸時(shí)間24小時(shí)，并能大幅度減少數(shù)據(jù)錄入差錯(cuò)和海關(guān)罰金。每年可使航空業(yè)節(jié)約17億美元的成本，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的雙豐收。所以，配送成本的控制一定要隨著各方面的發(fā)展不斷地創(chuàng)新。知識(shí)鏈接：降低航空貨運(yùn)成本的新舉措知識(shí)鏈接：降低航空貨運(yùn)成本的新舉措第三節(jié)第三節(jié) 配送績效評(píng)價(jià)配送績效評(píng)價(jià)配送經(jīng)濟(jì)發(fā)展不僅對(duì)配送需求日益增加，同時(shí)也對(duì)配送水平提出更高要求。對(duì)配送

23、活動(dòng)進(jìn)行績效評(píng)價(jià)，才能正確判斷配送實(shí)際運(yùn)作水平，才能進(jìn)一步優(yōu)化并促進(jìn)配送中心經(jīng)營能力的提高，進(jìn)而增加配送企業(yè)及整個(gè)供應(yīng)鏈的整體效益。一、配送績效評(píng)價(jià)概述一、配送績效評(píng)價(jià)概述 績效，是指為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營的整體目標(biāo)及部門的工作目標(biāo)而必須達(dá)到的經(jīng)營成果。配送績效是指在一定經(jīng)營期間內(nèi)物流配送的運(yùn)行效率和取得的財(cái)務(wù)效益等經(jīng)營成果。 l配送績效評(píng)價(jià)的含義配送績效評(píng)價(jià)的含義l配送績效分析與評(píng)價(jià)就是運(yùn)用科學(xué)、規(guī)范的評(píng)價(jià)方法，對(duì)企業(yè)一定經(jīng)營時(shí)期的配送活動(dòng)的經(jīng)營業(yè)績和效率進(jìn)行定量及定對(duì)性比分析，獲取有關(guān)任務(wù)完成水平、取得效益、付出代價(jià)的信息，進(jìn)而在管理活動(dòng)中利用這些信息不斷控制和修正工作的一個(gè)持續(xù)的動(dòng)態(tài)管理過程。 配

24、送績效評(píng)價(jià)的目標(biāo)和作用：配送績效評(píng)價(jià)的目標(biāo)和作用： 1應(yīng)用配送系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)體系實(shí)時(shí)對(duì)配送系統(tǒng)運(yùn)作績效進(jìn)行控制，以此改進(jìn)配送運(yùn)作程序，調(diào)整運(yùn)作方式；2評(píng)價(jià)配送作業(yè)績效，了解配送中心空間、人員、設(shè)施、物品、訂單、時(shí)間、成本、品質(zhì)、作業(yè)規(guī)劃等各個(gè)要素的狀況，以便采取改進(jìn)的措施；3評(píng)價(jià)配送業(yè)務(wù)各部門和人員的工作績效，達(dá)到激勵(lì)員工、優(yōu)化配送運(yùn)作效率的目的；4通過評(píng)價(jià)服務(wù)水平和配送成本，并與以往進(jìn)行比較分析，向管理者和客戶提供績效評(píng)估報(bào)告。配送績效評(píng)價(jià)目標(biāo)配送績效評(píng)價(jià)目標(biāo)1提出和追蹤配送運(yùn)作目標(biāo)及完成情況，并進(jìn)行不同層次和角度的分析與評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)對(duì)配送活動(dòng)的事前控制； 2判斷配送運(yùn)作目標(biāo)的可行性和完成程度，進(jìn)而

25、調(diào)整配送目標(biāo)；3提升配送績效；4是企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控的有效工具和方法；5分析與評(píng)估配送運(yùn)作的資源素質(zhì)與能力，確定配送企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。配送績效評(píng)價(jià)作用配送績效評(píng)價(jià)作用1客觀公正的評(píng)價(jià)原則2全面系統(tǒng)的評(píng)價(jià)原則3經(jīng)?；?、制度化的評(píng)價(jià)原則4反饋與修改的評(píng)價(jià)原則5目標(biāo)與激勵(lì)的評(píng)價(jià)原則6可操作性的評(píng)價(jià)原則提示板：績效評(píng)價(jià)遵循的基本原則提示板：績效評(píng)價(jià)遵循的基本原則一、配送績效評(píng)價(jià)概述一、配送績效評(píng)價(jià)概述 l配送績效評(píng)價(jià)的方式配送績效評(píng)價(jià)的方式配配送送績績效效評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)的的方方式式根據(jù)分析的主體分類根據(jù)分析的主體分類內(nèi)部分析內(nèi)部分析外部分析外部分析根據(jù)分析的內(nèi)容與范圍分類根據(jù)分析的內(nèi)容與范圍分類全面性分析全面性分析專

26、項(xiàng)性分析專項(xiàng)性分析根據(jù)分析的目的與時(shí)期分類根據(jù)分析的目的與時(shí)期分類現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析可待續(xù)發(fā)展能力分析可待續(xù)發(fā)展能力分析趨勢分析趨勢分析一、配送績效評(píng)價(jià)概述一、配送績效評(píng)價(jià)概述 l配送績效評(píng)價(jià)的方法配送績效評(píng)價(jià)的方法配送績效評(píng)價(jià)的方法多種多樣，常用的方法如下：l比較分析法l按比較對(duì)象（和誰比）分類 ：與本企業(yè)歷史論 比、與同類企業(yè)比、與計(jì)劃數(shù)據(jù)比等。l按比較內(nèi)容（比什么）分類 ：比較總量、比較結(jié)構(gòu)、比較比率等。l功效系數(shù)方法l綜合分析判斷法關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI-Key Performance Indication）是一種可量化的、被事先認(rèn)可的、用來反映組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的重要指標(biāo)體系，

27、是績效管理的有效手段，也是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評(píng)方法，最常見指標(biāo)有三種：一是效益類指標(biāo)，如資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等；二是營運(yùn)類指標(biāo)，如部門管理費(fèi)用控制、市場份額等；三是組織類指標(biāo)，如滿意度水平、服務(wù)效率等。平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡（BSC- Balanced Score Card）是一套從四個(gè)方面（財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、人員的培養(yǎng)和開發(fā)）對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的績效進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的方法，實(shí)現(xiàn)績效考核績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程，把績效考核的地位上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，使之成為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施工具。實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的衡量之間、短期與長期的目標(biāo)之間、

28、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間，以及外部與內(nèi)部績效之間的平衡。能反映企業(yè)綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于企業(yè)長期發(fā)展。被譽(yù)為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。 知識(shí)鏈接：知識(shí)鏈接：KPI與與BSC 二、配送績效評(píng)價(jià)的步驟二、配送績效評(píng)價(jià)的步驟確確定定實(shí)實(shí)施施機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)確確定定指指標(biāo)標(biāo)體體系系確確定定評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)方方法法確確定定評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)資資料料進(jìn)進(jìn)行行計(jì)計(jì)算算分分析析形形成成評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)結(jié)結(jié)論論撰撰寫寫評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)報(bào)報(bào)告告評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)工工作作總總結(jié)結(jié)物流績效倍增系統(tǒng)是一個(gè)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有物流條件進(jìn)行一系列的改善，達(dá)到提升物流績效的方法體系。核心點(diǎn)主要有三個(gè)：績效、分析與檢查、管理。其評(píng)價(jià)程序： 1收集日常配送

29、工作各項(xiàng)數(shù)據(jù)資料，確定各項(xiàng)作業(yè)耗費(fèi)的生產(chǎn)工時(shí) 2分析各配送工作崗位的績效損失原因 3根據(jù)科學(xué)方法來確定每個(gè)配送工作崗位的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí) 4測算配送績效的損失狀況 5消除配送績效損失兩個(gè)配送中心實(shí)施PAC的數(shù)據(jù)比較：甲企業(yè)是一玩具的生產(chǎn)廠商，其配送中心中員工有100名。引入PAC系統(tǒng)之前，員工作業(yè)效率約為65%。引入PAC系統(tǒng)之后的第13個(gè)月，效率提升為188%，在第25個(gè)月，提升為132%，實(shí)施大約兩年后，效率就提升了2倍。乙企業(yè)是一家用電器的生產(chǎn)廠商，其配送中心中員工有120名。引入PAC系統(tǒng)之前，員工作業(yè)效率大致為61%，實(shí)施大約兩年后，提升到了110%，大約為原來的倍。知識(shí)鏈接：物流績效倍增系

30、統(tǒng)（知識(shí)鏈接：物流績效倍增系統(tǒng)（PAC） 三、配送績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系三、配送績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 建立明確的切實(shí)可行的指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵，也是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。根據(jù)評(píng)價(jià)目的、范圍、對(duì)象、方式不同，需要綜合考慮的影響因素也不同，從而構(gòu)建的指標(biāo)體系差別也較大。目前常見的配送績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系一般從成果（服務(wù)）、成本、效率、質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)等幾方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。本節(jié)從常用的內(nèi)外部評(píng)價(jià)與配送各作業(yè)環(huán)節(jié)的評(píng)價(jià)展開闡述。 三、配送績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系三、配送績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 l配送績效的內(nèi)外部評(píng)價(jià)配送績效的內(nèi)外部評(píng)價(jià)l內(nèi)部績效評(píng)價(jià)內(nèi)部績效評(píng)價(jià) 表表1012 配送績效內(nèi)部評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系配送績效內(nèi)部評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系配送成本配送

31、成本顧客服務(wù)顧客服務(wù)生產(chǎn)率生產(chǎn)率資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理質(zhì)量質(zhì)量采購費(fèi)用倉儲(chǔ)費(fèi)用訂單處理費(fèi)用分揀費(fèi)用配送加工費(fèi)用配裝費(fèi)用配送運(yùn)輸費(fèi)用行政管理費(fèi)用勞動(dòng)力成本配送總成本單位成本實(shí)績與預(yù)算的比較成本趨勢分析商品的直接利潤率缺貨率訂單滿足率訂單處理正確率訂單按時(shí)完成率信息傳遞準(zhǔn)確率客戶投訴處理及時(shí)率客戶滿意度貨物準(zhǔn)時(shí)送達(dá)率配送延遲率訂單延遲率緊急訂單響應(yīng)率完好交貨率貨損率貨差率每人每小時(shí)處理進(jìn)/出貨量 每臺(tái)進(jìn)/出貨設(shè)備每天的裝卸貨量 人均每小時(shí)揀貨品項(xiàng)數(shù)（或揀貨量）人均配送量 平均每車次配送噸公里數(shù)每車平均裝載率 凈資產(chǎn)收益率投資回報(bào)率 庫存周轉(zhuǎn)率過時(shí)存貨率運(yùn)行周轉(zhuǎn)率平均庫存金額倉庫利用率 設(shè)備利用率 準(zhǔn)時(shí)配

32、送率貨損貨差率貨損貨差金額顧客退貨數(shù)退貨費(fèi)用事故頻率安全間隔里程車船完好率 三、配送績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系三、配送績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 l配送績效的內(nèi)外部評(píng)價(jià)配送績效的內(nèi)外部評(píng)價(jià)l外部績效評(píng)價(jià)外部績效評(píng)價(jià) l外部績效評(píng)價(jià)是從外部顧客、其它優(yōu)秀企業(yè)的角度對(duì)本企業(yè)的配送系統(tǒng)進(jìn)行績效評(píng)價(jià)。包括兩部分內(nèi)容：l一是從顧客的角度，即由顧客進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過問卷調(diào)查、顧客座談會(huì)等與顧客的直接交流來獲取有關(guān)評(píng)價(jià)信息，可通過庫存可得性、訂貨完成時(shí)間、提供的信息程度、問題解決的情況等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)；l二是確定基準(zhǔn)與其他優(yōu)秀的配送中心進(jìn)行比較?，F(xiàn)在越來越多的配送中心應(yīng)用基準(zhǔn)，將它作為公司運(yùn)作與相關(guān)行業(yè)中的競爭對(duì)手或頂尖的企業(yè)相比較

33、的一種技術(shù)。而且，一些配送中心在重要的戰(zhàn)略決策中將定基作為配送運(yùn)作的工具。定基的領(lǐng)域有資產(chǎn)管理、成本、顧客服務(wù)、生產(chǎn)率、質(zhì)量、戰(zhàn)略、技術(shù)、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、訂貨處理等方面。 三、配送績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系三、配送績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 l配送作業(yè)績效的評(píng)價(jià)配送作業(yè)績效的評(píng)價(jià) l取得良好經(jīng)濟(jì)效益的首要前提就是要實(shí)現(xiàn)對(duì)配送各作業(yè)的有效控制。l配送中心重要的作業(yè)訂單處理、揀貨、送貨的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)詳見第二、第三、第六章。l其它作業(yè)如進(jìn)出貨、儲(chǔ)存、盤點(diǎn)等評(píng)價(jià)指標(biāo)見表10-13。 三、配送績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系三、配送績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 l配送作業(yè)績效的評(píng)價(jià)配送作業(yè)績效的評(píng)價(jià)作業(yè)作業(yè)環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)指標(biāo)分類指標(biāo)分類具體績效評(píng)價(jià)指標(biāo)具體績效

34、評(píng)價(jià)指標(biāo)1進(jìn)出貨作業(yè)空間利用率站臺(tái)使用率=進(jìn)出貨車次裝卸貨停留總時(shí)間/站臺(tái)泊位數(shù)工作天數(shù)每天工作時(shí)數(shù) 站臺(tái)高峰率=高峰車數(shù)/站臺(tái)泊位數(shù)人員負(fù)擔(dān)和時(shí)間耗用每人每小時(shí)處理進(jìn)貨量=進(jìn)貨量進(jìn)貨人員數(shù)每日進(jìn)貨時(shí)間工作天數(shù)每人每小時(shí)處理出貨量=出貨量出貨人員數(shù)每日出貨時(shí)間工作天數(shù)進(jìn)貨時(shí)間率=每日進(jìn)貨時(shí)間每日工作時(shí)數(shù)出貨時(shí)間率=每日出貨時(shí)間每日工作時(shí)數(shù) 設(shè)備移動(dòng)率每臺(tái)進(jìn)出貨設(shè)備每天的裝卸貨量=（出貨量+進(jìn)貨量）裝卸設(shè)備數(shù)工作天數(shù)每小時(shí)的裝卸貨量=（出貨量+進(jìn)貨量）裝卸設(shè)備數(shù)工作天數(shù)每日進(jìn)出貨時(shí)數(shù) 三、配送績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系三、配送績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 l配送作業(yè)績效的評(píng)價(jià)配送作業(yè)績效的評(píng)價(jià)作業(yè)作業(yè)環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)指標(biāo)分類指標(biāo)分類具體績效評(píng)價(jià)指標(biāo)具體績效評(píng)價(jià)指標(biāo)2儲(chǔ)存作業(yè)設(shè)施空間利用率儲(chǔ)區(qū)面積率=儲(chǔ)區(qū)面積配送中心建筑面積可使用保管面積率=可保管面積儲(chǔ)區(qū)面積儲(chǔ)位容積使用率=存貨總體積儲(chǔ)位總?cè)莘e單位面積保管量=平均庫存量可保管面積平均每品項(xiàng)所占儲(chǔ)位數(shù)=料架儲(chǔ)位數(shù)總品項(xiàng)數(shù)庫存周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率=出貨量平均庫存量 庫存周轉(zhuǎn)率=營業(yè)額平均庫存金額庫存管理費(fèi)率=庫存管理費(fèi)用平均庫存量呆廢料率=呆廢料量平均庫存量 或