管理核心5任務-學員

1、1管理核心五任務管理核心五任務2培訓內(nèi)容第一單元：管理者角色與定位第二單元：要求人；委派任務 界定結(jié)果第三單元：你的行動計劃3學習目標通過學習，你將能夠：1 明確管理者的角色定位與能力要求2 掌握在接受上級任務時制定目標計劃的溝通技巧3 掌握在向員工委派任務時的思路、方法與技巧4管理五環(huán)決策目標行動策劃組織實施過程督導結(jié)果考評5管理核心五任務選擇人要求人激勵人輔導人評估人管理者角色定位6第一單元 管理者角色定位7本單元學習目標在完成了本單元的學習之后，你將能夠：1 說明管理者對組織及其員工的影響關(guān)系2 說明管理者角色轉(zhuǎn)變困難的原因3 解釋中層管理者的職責定位與能力態(tài)度要求4 說明Q12的基本含

2、義及其對于經(jīng)理的作用5 闡明管理有效性的核心指導原則8案例：李明的煩惱討論:1 造成李明煩惱的原因是什么?2 應該如何解決他的問題？9投入產(chǎn)出投入產(chǎn)出員工的用功點經(jīng)理的用功點10向經(jīng)理轉(zhuǎn)變過程中遇到的障礙1 技能轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)2 工作慣性的挑戰(zhàn)3 成就感的挑戰(zhàn)4 安全感的挑戰(zhàn)11從I型人向T型人轉(zhuǎn)變 表示自己一個人 表示縱向 表示精深的專業(yè)能力 表示專才 表示承擔較少壓力 表示抱怨表示一個團隊表示加上橫向的整合表示管理能力的博通表示通才表示承擔更多的壓力表示開口溝通I型人(員工)T型人(經(jīng)理)12如何從I到T完成管理角色轉(zhuǎn)變？1 樹立正確的管理意識和信念2 承認自己的無知3 把上級當成你最大的學習

3、資源4 拜公司有經(jīng)驗的經(jīng)理為師5 多花時間在你的員工身上6 主動參加公司安排的管理培訓7 平時多讀幾本好書8 不斷實踐學習13蓋洛普路徑（Gallup Path）發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢因材適用股票增值實際利潤增長可持續(xù)發(fā)展忠實客戶敬業(yè)員工優(yōu)秀經(jīng)理從此進入推薦書目：現(xiàn)在，發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢推薦書目：由此，踏上成功之路推薦書目：首先，打破一切常規(guī)推薦書目：發(fā)現(xiàn)你的銷售優(yōu)勢14管理者對員工的影響程度最高管理者中層經(jīng)理一線經(jīng)理員工60%50%40%0%0%加入公司，離開經(jīng)理！15團隊工作環(huán)境的Q12我知道對我的工作要求我有做好我的工作所需要的資料和設備在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事在過去的七天里，我因工作出色而

4、受到表揚我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況工作單位有人鼓勵我的發(fā)展在工作中，我覺得我的意見受到道重視公司的使命/目標是我覺得我的工作重要我的同事們致力于高質(zhì)量的工作我在工作單位有一個最要好的朋友在過去的6個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步過去一年里，我在工作中有機會學習和成長16Q12與員工敬業(yè)階梯共同共同成長成長我的歸屬我的歸屬我的奉獻我的奉獻我的獲取我的獲取發(fā)展發(fā)展團隊工作團隊工作管理層支持管理層支持基本需求基本需求Q2-有材料和設備有材料和設備Q1-知道工作要求知道工作要求Q6-單位鼓勵發(fā)展單位鼓勵發(fā)展Q5-領(lǐng)導領(lǐng)導/同事關(guān)心我同事關(guān)心我Q4-受到表揚受到表揚Q3-有機會發(fā)揮特長有機

5、會發(fā)揮特長Q10-在單位有好朋友在單位有好朋友Q9-同時注意質(zhì)量同時注意質(zhì)量Q8-公司的使命公司的使命/目標目標Q7-意見受公司重視意見受公司重視Q12-有機會學習、發(fā)展有機會學習、發(fā)展Q11-談及進步談及進步17Q12與員工敬業(yè)營地大本營：我的獲取一號營地：我的奉獻二號營地：我的歸屬三號營地：我們?nèi)绾纬砷L頂峰18Q12的三大理論依據(jù)1 人本管理才干是人之本，人應被區(qū)別對待，才干應被珍視；人應該被重視和信任，應該獲得成就；運用管理四要訣：“選拔才干，界定結(jié)果，發(fā)揮優(yōu)勢，因材適用”，來發(fā)揮員工才干，幫助員工成功；2 優(yōu)勢理論成功需要發(fā)揮人的優(yōu)勢才干是種子，優(yōu)勢是結(jié)果3 成功心理學研究人的“短板”

6、和失敗，管理是補短板19管理者的基本職責 （美國）蓋洛普哦能夠斯將經(jīng)理人的人員管理核心工作分為以下四項： 1 選擇人 2 要求人 3 激勵人 4 培養(yǎng)人（美國）管理學大師彼得德魯克將經(jīng)理人的工作分為五項：1 制定目標2 組織3 激勵與溝通4 衡量5 培養(yǎng)他人（包括自己）20管理者的基本職責蛋和鵝的故事21什么是有效的管理 管理就是通過他人有效實現(xiàn)組織目標 有效的管理就是正確地做正確的事兒22案例研討 他出差了，我有什么辦法？23管理者能力與責任心分類斗爭：斗爭：有能力完成任務，有能力完成任務，但不愿意做或敷但不愿意做或敷衍了事衍了事優(yōu)秀：優(yōu)秀：交付的任務能及交付的任務能及時完成時完成勉強：勉強

7、：完成任務有困難，完成任務有困難，但也不問但也不問良好：良好：完成任務有困完成任務有困難，但通過請難，但通過請教能及時完成教能及時完成管理能力管理能力責任心責任心優(yōu)秀經(jīng)理優(yōu)秀經(jīng)理24管理者能力與責任心分類斗爭斗爭人才人才擋狗擋狗優(yōu)秀優(yōu)秀人財人財賽馬賽馬勉強勉強人在人在趕豬趕豬良好良好人材人材護牛護牛管理能力管理能力責任心責任心優(yōu)秀經(jīng)理優(yōu)秀經(jīng)理糟糕經(jīng)理糟糕經(jīng)理25有效管理者的指導原則原則一：以身作則（言行一致是建立互信的基石）原則二：員工文本（員工是幫助你成功的主體）原則三：心態(tài)開放（謙虛開放的學習心態(tài)）原則四：注重成果（管理是追求成果的職業(yè)）原則五：專注要點（專注在少數(shù)的20%目標上）原則六：

8、要事第一（保證時間始終用在要事上）原則七：理性思考（系統(tǒng)思考，理性分析）原則八：善用長處（要問他能做什么而不是他不能做什么）26回顧本單元的學習目標 當本單元學習結(jié)束時，你能夠： 說明管理者對組織及其員工的影響關(guān)系 明確管理者角色轉(zhuǎn)變困難的原因 解釋中層管理者的職責定位于能力態(tài)度要求 說明Q12的基本含義及其對于經(jīng)理的作用 闡明有效管理者的核心指導原則27第二單元第二單元 要求人：委派任務要求人：委派任務 界定結(jié)果界定結(jié)果28本單元學習目標 當本單元結(jié)束時你將能夠：建立明確的目標意識并分析其重要性,掌握與上級溝通任務目標的方法與技巧說明有效委派工作的目的與步驟掌握下屬在目標任務上四種發(fā)展階段的

9、診斷方法掌握運用四種委派行為方法與要點掌握委派任務時面談溝通的七個步驟與技巧29游戲：CEO的特別任務30錄像：為什么晚會組織失敗了？31上級委派任務時有兩種情況上級委派任務目標清楚定計劃執(zhí)行目標不清楚確定目標定計劃執(zhí)行32為什么要從任務轉(zhuǎn)化成目標？ 方向 結(jié)果 重點 考核 主動 成就感 確立工作活動方向 明確清晰所期望的結(jié)果 有效的抓住重點 考核業(yè)績依據(jù)明確 增加工作的主動性 員工工作成就感高33確定任務目標的三個關(guān)鍵步驟了解Why接受任務，確認需求明確What做什么，做到什么程度？決定How怎樣達成目標？34如何與上級有效溝通？對目標負責就是對上級負責，多問一個why站在他的角度多想想了解

10、并利用風格的差異性對的（專業(yè)意見）要敢于堅持當賢臣不當忠臣：成事不說，遂事不諫業(yè)績是贏得信任的基石同事不居功自傲不要讓上級驚訝不要陷你的上級于恐懼之中永遠不要拿所學的萊要求上級35高效委派的五個步驟 確定委派的目標與對象 診斷員工在目標任務上的發(fā)展階段 匹配合適的委派方式 界定結(jié)果的委派溝通 委派后的跟進與輔導36有效委派的第一步：明確委派任務的目標與對象 我需要達成的目標與結(jié)果是什么？ 我所期望的重要結(jié)果是什么？ 誰能夠勝任這項工作？ 誰能通過培訓或輔導完成該項工作？ 權(quán)衡之下，我應該將該項工作交付給誰？為什么？ 我將如何跟進我所交付的工作？37第二步 診斷員工在目標任務上的發(fā)展階段 討論：

11、員工要做好一件事情的要素是什么？意愿輔導人能力激勵人Like to do Able to do 業(yè)績評估人38診斷（見教材122頁）1 定義： 診斷是依據(jù)意愿和能力兩方面來評估部署在工作目標任務的發(fā)展階段及其需要，進而決定何種領(lǐng)導形態(tài)最適合目前的目標和任務2 診斷員工發(fā)展階段的步驟與要點：（1）明確目標或工作任務是什么？（2）確定員工在此任務上的工作能力（3）確定員工在此任務上的工作愿望（4）確定員工的發(fā)展階段39決定員工發(fā)展階段的兩個因素 工作能力： 對目標或任務所具備的知識和技能 可轉(zhuǎn)移的知識和技能 工作意愿： 積極性 自信心40討論：小組成員以自己學習一項具體技能（體育、藝術(shù)方面）的經(jīng)歷

12、為主題，討論：最開始時，是什么感覺？后來遇到了什么情況，怎樣面對？后來你學會了沒有？學會了的原因是什么？沒學會是因為什么？41員工在目標任務上的四個發(fā)展階段 D1-工作能力弱、工作意愿高 D2-工作能力弱或平平，工作意愿低 D3-工作能力中或強，意愿動搖不定 D4-工作能力強，工作意愿高42員工在目標任務上的四種發(fā)展階段工作意愿工作能力43提問：您如何按能力水平對下屬進行分類？ 新手(D1)：完全沒有概念 初級水平(D2)：需要在他人的指導和幫助下工作 獨立(D3)：能夠獨立完成工作 高手(D4)：能夠指導他人進行工作 專家(D4)：在本領(lǐng)域內(nèi)能提供咨詢,擔當顧問44畫圖討論：員工在每個發(fā)展階

13、段的需求 要求： 每組討論一個階段，5分鐘 每組準備一個2分鐘的發(fā)言45D1熱情洋溢的初學者他對工作的熱忱被肯定明確的目標知道明確的工作目標知道做好工作的標準知道個人工作表現(xiàn)和成效的資料是用什么方法被收集,以及會給哪些人看在這兒工作的不成文的規(guī)定任務和團組織的相關(guān)資料實務訓練/實際讓員工做做行動計劃/有人對他說明怎么做、何時做、跟誰一起做工作完成的時限工作的優(yōu)先順序規(guī)范與職責工作成果經(jīng)常得到反饋46D2：憧憬幻滅的學習者 明確地目標和愿景 經(jīng)常得到有關(guān)工作成果的反饋 進步時得到表揚 知道為什么做某事的理由 有人告訴他/她不必害怕犯錯 有機會討論他/她所顧慮的問題 參與制定決策與解決問題 鼓勵4

14、7D2：為什么會產(chǎn)生幻滅？ 工作比想象的困難 沒人看到我的努力 沒有得到幫助 要學習的東西很多 工作枯燥 目標沖突，缺乏優(yōu)先性48D3：動搖不定的執(zhí)行者D3的需要： 一位平易近人的良師和教練 有機會表達顧慮 得到支持與鼓勵,去發(fā)展解決問題的技巧 客觀的眼光來評估他的工作技能,幫助建立信心 高水準的能力與表現(xiàn)受到贊揚與肯定 達到目標的障礙被清除49D4：能力強意愿高的執(zhí)行者 變化與挑戰(zhàn) 一位良師或同事型的領(lǐng)導者，而不是一位老板型的領(lǐng)導者 得到授權(quán)/自主或權(quán)威 受到信賴 自己的貢獻得到感謝50小組討論：張梅處于發(fā)展的哪個階段？（見教材127頁）51有效委派的第三步： 匹配適合的委派方式52委派是管

15、理者所采取的兩種行為 指導行為 支持行為53什么是指導行為指導行為就是領(lǐng)導者： 告訴部署要做什么、何時做、以及怎么做 明確界定領(lǐng)導者與部署的角色 密切督導工作的成效表現(xiàn)指導行為最重要的四個詞匯：計劃、組織、教導、督導54具體的指導行為（見教材128頁） 設定目標和預期的成果 預先規(guī)劃及組織工作的內(nèi)容 說明工作的優(yōu)先順序 將角色劃分清楚 設定工作期限 決定評估與追蹤成效的方法 教導部署如何進行一件特定的任務 密切督導工作的進展55什么是支持行為（見教材129頁）支持行為就是領(lǐng)導者： 盡量采用雙向溝通 傾聽，并提供支持和鼓勵 讓部屬參與決策的制定 鼓勵并促成部署獨立自主的解決問題56有效委派與授權(quán)

16、的行為模式高支持低指導行為高指導高支持行為低支持低指導行為高指導低支持行為D4D4/3D3/4D3D3/2D2/3D2D2/1D1/2D1指導行為支持行為（低）（高）（高）S1S2S3S4支持教練授權(quán)指令57S1：指令型的領(lǐng)導者感謝部署的工作熱忱感謝部屬所擁有的可轉(zhuǎn)移的技能，以及截止目前為止的進步說明所期望的成果、目標及時限說明好的工作成果是什么樣子、用什么方法來評估好壞、評估的標準是什么制訂計劃讓部屬學習新技能主導制訂行動計劃在“做什么”、“何時做”、“跟誰做”等方面作出絕大部分決定提供詳盡的指導和說明主導問題的解決經(jīng)常提供后續(xù)步驟與反饋58S2：教練型的領(lǐng)導者讓部屬參與找出問題與目標設定給

17、予支持、再確定、以及贊揚傾聽-提供機會讓部屬表達他的顧慮及分享他的意見讓部屬參與解決問題以及制定決策聆聽部屬的意見及感受之后，就行動計劃作出最后的決定就不斷求取新技術(shù)及改進技術(shù)方面，提供指導及教練說明為什么要以某種特定方式做事的理由就事情要多久才能做成，提出你的期望；就事情的發(fā)展與它的成效是否循著應有的軌道進行，提出你的反饋與部屬商討好的工作成果是什么樣子，以及要用什么方法來評估工作成效繼續(xù)提供后續(xù)步驟與反饋59S3：支持型的領(lǐng)導者讓部屬分擔找出問題與設定目標的責任請部屬主導行動計劃的制定及問題的解決扮演共鳴者的角色，鼓勵部署表達他的顧慮及討論他的意見傾聽并鼓勵部屬獨立自主地解決問題及制定決策

18、給予部屬再確定、支持、鼓勵和贊揚士氣不足的時候，提出不同的方法，來使目標或任務更有趣、更富挑戰(zhàn)性如果部屬為了解決問題而需要幫助，分享你的想法來幫助他與部屬一起評估他/她的工作表現(xiàn)60S4：授權(quán)型的領(lǐng)導者促使部署擔負起責任與部屬共同找出問題所在，共同決定所期望的工作成果預期部屬主導目標與行動計劃的設定，以及決策的制定鼓勵部屬自行評估他/她的工作表現(xiàn)提供機會讓部屬分享及慶祝他/她的成功，并輔導別人肯定、重視及獎勵部屬對集體的貢獻向部屬提出更高的成效表現(xiàn)的挑戰(zhàn)61四種領(lǐng)導形態(tài)的主要差異 領(lǐng)導者給予的指導多寡不同 領(lǐng)導者給予的支持多寡不同 部署參與決策的程度不同62S2和S1的領(lǐng)導者有何不同？ S2具

19、有較多的支持、贊揚、雙向溝通、部屬參與決策的制定、共同解決問題 以解說代替規(guī)定 以闡釋代替命令 不強調(diào)“如何做”及“做什么”，強調(diào)“為什么”63S3和S2的領(lǐng)導者有何不同？在S3的領(lǐng)導型態(tài)下，部屬主導工作計劃，部屬的角色較為積極主動在S2的領(lǐng)導型態(tài)下，領(lǐng)導者用傾聽的方法，來確定部屬了解他/她該做什么在S3的領(lǐng)導型態(tài)下，領(lǐng)導者用傾聽的方法，來了解部屬要采取什么步驟，以便對部屬提供必要的協(xié)助與資源在S3的領(lǐng)導型態(tài)下，領(lǐng)導者問得多，指示得少在S3的領(lǐng)導型態(tài)下，領(lǐng)導者傾向于成為部屬的同事，來共同解決問題、制定決策64S4和S3的領(lǐng)導者有何不同？部署自我指導與支持領(lǐng)導者與部屬之間的互動較少部屬在設定目標

20、、制定行動計劃、創(chuàng)造個人表現(xiàn)的機會、收集及分享別人對他的工作成效的反饋等方面，自主性都較高領(lǐng)導者的注意力集中在“未來”，而較少去解決日常的問題65四種領(lǐng)導型態(tài)在制定決策方式上的差異型態(tài)型態(tài)3-3-支持支持我們一起談談，我們決定型態(tài)型態(tài)2-2-教練教練我們一起談談，領(lǐng)導者決定型態(tài)型態(tài)4-4-授權(quán)授權(quán)你來決定型態(tài)型態(tài)1-1-指令指令我來決定66計算問卷的”彈性得分” (1)計算“A領(lǐng)導型態(tài)靈活性表”,得到形態(tài)靈活性分數(shù),并與常模對比 (2)計算“主要領(lǐng)導形態(tài)得分”67量表測試有效性 計算“C型態(tài)有效性表”，得到型態(tài)有效性分數(shù)，并與常模對比 計算“改善型態(tài)有效性”68領(lǐng)導形態(tài)的辨別要點 是單向溝通還是雙向溝通