銷售人員考評辦法

1、 銷售人員考評辦法*公司是*省最早做手機代理商之一，起時主要是代理以諾基亞為主的洋品牌，時至今日發(fā)展成為省內最強的手機代理商主要得益于，在2001年著眼于國產品牌的崛起需要一個強大的推廣隊伍來應對洋品牌的品牌優(yōu)勢，出于建立推廣型的代理公司，分設有銷售部和市場部，各司銷售和市場推廣工作，但隨著國產手機異軍突起，公司的代理品牌和產品線突然膨脹，原來分工合作已不能各個廠家配合要求，銷售與市場之間工作重點錯位的情況越越多，更為嚴重的是兩個團隊疲于奔波各個品牌臨時性工作，根本無暇于顧既定工作的細化落實。 為了實現(xiàn)精細化營銷，建立專業(yè)專注的銷售市場隊伍，我們毅然選擇了改革，那就是一拆多，實施事業(yè)部組織管理

2、模式，把原有的銷售人員和市場人員打亂重新進行組合，分成多個獨立的銷售隊伍，在實施新的組織管理模式的同時也暴露出一些新的問題，原來的銷售人員不重視市場工作，原來的市場人員認為市場工作最重要，而做為經銷代理企業(yè)，銷售工作是壓倒一切的，銷售是所有工作的起點和終點，在這一原則性問題必須做到統(tǒng)一認識，銷售人員工作考評必須是建立在銷售量基礎之上；但考慮到隊伍太年輕，員工平均年齡在24歲，我們要允許其有失誤和波動，更要給其沖擊規(guī)模的空間，那就是銷售任務浮動不封閉制。 再就是實施分公司操作后，各分公司可能為了實現(xiàn)短期效益，銷售會出現(xiàn)涸澤而漁問題，特別對于銷售隊伍存在“鐵打的營盤，流水的兵”不良傾向，對于進一步

3、做好公司整體商譽的維護和建設工作是一項挑戰(zhàn)，具體體現(xiàn)在就是對老客戶的維護，保證較高的客戶滿意度和“在線率”就是重要指標。 具有較強的市場推廣能力是公司初具成效的企業(yè)競爭力，對此我們必須堅持和發(fā)揚，特別是這一優(yōu)勢適應國產手機需要市場推廣型的隊伍來配合其弱勢品牌應對洋品牌的強勢品牌優(yōu)勢；怎么讓銷售人員重視和切實落實市場工作，關鍵在于市場工作指標的量化考評順應渠道扁平化和清晰化趨勢，掌控終端突顯其重要，搶占距離顧客一米之內的制高點就是產品形象體現(xiàn)和店員積極推薦。 移動通訊行業(yè)是一種“朝令夕改”的新鮮行業(yè)，由于手機行業(yè)的價格類似于股票價格，俗稱“海鮮價”，即手機的價格不僅每天都在變化，而且在批發(fā)渠道，

4、同一天的手機價格，上午與下午的價格都不同；此時建立一支快速反應的隊伍顯得尤為重要，必須做到令行禁止，政令暢通，具有較高的執(zhí)行力。 “一拆多”直接結果就是人員的急速膨脹和組織結構擴大，林子大了什么鳥都有，但有一點必須是“人人有事做，事事有落實”，加強新增員工的隊伍紀律建設和新提拔的業(yè)務骨干的組織領導素質教育也是急切的問題。 同時為了適應自主經營、獨立核算的事業(yè)部管理模式，需要加強物流和資金流的統(tǒng)一管理，特別是對于特殊客戶采用的帳期操作，必須加強應收款及時催收工作，提高資金周轉率，避免和杜絕不良賬款的產生，這在考核制度要有所要求。 為了建立公正、公平的考核制度需要考慮不同區(qū)域市場容量、市場成熟度、

5、任務量起點都不一樣，怎么平衡區(qū)域差異也是一大課題。 產品資源和隊伍的迅速增加，伴隨著銷售費用的迅速增加，怎么在千差萬別的區(qū)域市場中不影響市場推廣需要的前提下控制費用，調動每位銷售人員的費用節(jié)約意識最為重要。 組織層次的拉開需要更多銷售管理角色，同時也為有志之士打開了提升空間，怎么選拔優(yōu)秀人才到合適的崗位是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力所在，建立鼓勵先進，扶持弱者，淘汰不思進取者的人文化用人機制。 為此經過實踐的摸索和嘗試走出了一條具有本企業(yè)特色的銷售人員績效考評辦法，實現(xiàn)銷售與市場兩手都要抓，兩手都要硬。下面是筆者所實施的一種有效的績效考評辦法： 1、 業(yè)績指標：第一個月根據(jù)業(yè)務分管區(qū)域市場特點，暫定一個

6、目標銷量，根據(jù)當月完成比例乘基準分100，為當月業(yè)績得分，公式：當月業(yè)績得分=當月個人銷量/|本月目標銷量|*100，即考評基本得分；下月考核目標（本月計劃實際完成）/2，每月?lián)擞嬎愠鱿略驴己四繕耍蝗粲龅焦茌爡^(qū)域變化和產品種類變化，同時調整所發(fā)生月的考核目標。本項指標上不封頂下不封底。如果對獨立經營的分公司負責人進行考核，所有業(yè)績類指標適合采用利潤來代替銷量。 2、 客戶建設指標：考慮到易操作性，本指標主要考核易量化的原有客戶和新增客戶數(shù)目的增減變化，所有當月與公司直接發(fā)生貿易往來（有利于鼓勵企業(yè)渠道的扁平化和渠道的掌控性）的客戶方視作本月有效客戶，對于當月與上月相比有效客戶每減少一個客戶負

7、激勵1分，每增加一個客戶正激勵1分；本項指標考評分值范圍5。 3、 終端建設指標：硬環(huán)境，按照ABC分類法將考核區(qū)域目標客戶分類，按照二八原則（每20%店實現(xiàn)了80%的銷量，80%的店實現(xiàn)了20%的銷量）重點考核A類和B類店的形象建設，包括：是否醒目位置，是否生動化等；軟環(huán)境，重點A類和B類店的的店員主推性，同類產品店員是否向顧客第一推薦；每店每項指標達標正激勵1分，否則負激勵1分。本項指標考評分值范圍10。 4、 執(zhí)行效率指標：對于當月上級臨時統(tǒng)一要求貫徹執(zhí)行的任務是否及時按量完成；每滯后一次負激勵1分，封底10；當月無滯后正激勵1分，連續(xù)三個月無滯后則從第4個月正激勵2分。 5、 工作紀律

8、指標：對于公司統(tǒng)一要求的規(guī)章制度（如考勤、銷售報表），每發(fā)生一次負激勵1分，封底10分；當月無發(fā)生正激勵1分，連續(xù)3個無違反則第4個月起正激勵2分。 6、 超期款指標：(主要針對哪些負責的客戶有款期的考核對象)，對于這些客戶款期的一定要有明確對回款期限，否則這款就易形成呆帳，本項指標也就無法執(zhí)行。對于超期款按天累計金額，月底匯總，每一萬元給予1分(具體分值可根據(jù)企業(yè)歷史數(shù)據(jù)進行測定)的負激勵，封頂20分；對于嚴重還可增加滯納金考核。 7、 團隊建設指標：(本項指標主要針對業(yè)務主管以上人員)，主要有團隊凝聚力、團隊業(yè)績提升、團隊培養(yǎng)三個方面組成，如果所管轄的下級人員在5人以上可采用不計名的民主評

9、議的方式來實現(xiàn)；否則采用團隊人員數(shù)量是否減小，團隊業(yè)績是否增長，團隊是否涌現(xiàn)銷售狀元來評定。本項指標考評分值范圍5。 8、 貢獻系數(shù)調整：考慮每個區(qū)域市場考核目標起點不一樣，對整體貢獻程度也不一樣，特設置本指標予于調整。方法一：(適合對人數(shù)眾多的基層銷售人員考評使用)本指標考評分值范圍5分，按照個人當月實際銷量與同一層次考核對象的平均銷量的比值，大于1則為正激勵，比值乘于5；小于1則為負激勵，比值乘于-5。方法二：(適合對區(qū)域經理或分公司的考評使用)以上各項考評綜合得分加上考評對象當月實際銷量(或利潤)占整體當月銷量(或利潤)的百分比乘于調整系數(shù)(整體考核對象數(shù)量N/N+1)即為貢獻調整后的考

10、評最后綜合得分。例，某公司銷售部有10個銷售經理，甲10月份各項考評綜合得分為90，第一子公司10月實現(xiàn)銷售額300萬，10月份整個銷售部銷售額為1000萬，則甲10月最后考評綜合得分為(90+300/1000*100)*(10/11)=109；若甲10 月份各項考評綜合得分為120分，則貢獻調整后考評最后綜合得分為136分。 9、 月度考核：每月考評按業(yè)績完成比例得基本分，然后在此基礎上進行其他各項評分加減，并進行貢獻系數(shù)調整，最后得分為本月度銷售人員考評最后綜合得分，乘于薪資標準。 10、狀元獎勵：設立銷售狀元獎和最佳銷售團隊獎，邀請獲獎人在月度總結會上做經驗介紹，并當場頒發(fā)獎勵，建議對個

11、人的獎勵是現(xiàn)金，對團隊是集體活動，如云臺山一日游等。 11、費用控制獎：根據(jù)不同產品的毛利情況設置不同的單臺費用標準乘于銷量減去電話費和差旅費用等個人費用，所得節(jié)約額的70%獎于個人，對于超額的30%個人承擔。當然所有費用必須是合理的支出。 二、季度考評 1、 高增長獎：對于連續(xù)三個月個人業(yè)績平均增長率達到50%以上，可申請晉升工資級別一級(需要建立寬帶薪酬制)或可參加競聘上一級崗位。 2、 晉升獎：對于個人貢獻達到人均貢獻率的2倍以上者，或對于個人連續(xù)三個月平均增長率達到50%以上，并且個人貢獻率不低于人均貢獻率者，可申請增加助手一名，若在將來幾個月仍能保持連續(xù)三個平均10%以上的業(yè)績增長，則可申請崗位晉升一級，若業(yè)績出現(xiàn)下降則立即撤回助手，否則可考慮保持現(xiàn)狀。 3、 淘汰制：對于連續(xù)三個月考評分低于80分者可考慮降級、換崗或待崗；對于連續(xù)三個月考評分低于60分者可考慮淘汰。 本考評是一種動態(tài)考評，充分考慮到銷售的浮動性，并且鼓勵每個人積極向上，力爭上游，每個人都不可能躺在歷史成績上而放懈，所以對于考評制度制定者在起草之初要充分考慮到企業(yè)具體情況，特別是歷史數(shù)據(jù)測定，一旦頒布執(zhí)行，不到萬不得已之際不要肆意修改制度，而是充分利用其中諸多可調整項進行調控，各項考核