chap7激勵與溝通

1、2 凡將舉事，令必先出。日事將為，其賞罰之?dāng)?shù)，必先明之。 管子 可與言而不與之言，失人。不可與言而與之言，失言。知者不失人，亦不失言。 論語通過本章學(xué)習(xí)，你應(yīng)該知道： 人際關(guān)系處理中激勵的含義、作用、過程等問題。 激勵的基本理論。 激勵的原則與方法。 5第一節(jié)第一節(jié) 激勵概述激勵概述一、激勵的含義一、激勵的含義 從心理學(xué)角度講，激勵是指激發(fā)人的行動動機(jī)的心理過程，是一個不斷朝著期望的目標(biāo)前進(jìn)的循環(huán)的動態(tài)過程。簡言之，就是在工作中調(diào)動人的積極性的過程。 在管理中，每一個人都需要激勵，其中包括自我激勵以及來自同事、群體、領(lǐng)導(dǎo)和組織方面的激勵。一個人的行為，必須受到外界的推動力或吸引力的影響，并通過

2、個體自身的消化和吸收，產(chǎn)生出一種自動力，使個體由消極的“要我做”轉(zhuǎn)化為積極的“我要做”。6 你覺得自我激勵重要嗎？有哪些方你覺得自我激勵重要嗎？有哪些方法可以實(shí)現(xiàn)自我激勵？法可以實(shí)現(xiàn)自我激勵？78未滿足未滿足的需要的需要某種行某種行為產(chǎn)生為產(chǎn)生得到得到滿足滿足產(chǎn)生新產(chǎn)生新的需求的需求積極或消積極或消極行為極行為 要通過激勵促成組織中人的行為的產(chǎn)生，取決于某要通過激勵促成組織中人的行為的產(chǎn)生，取決于某一行動的效價(jià)和期望值一行動的效價(jià)和期望值激勵力效價(jià)激勵力效價(jià)期望值期望值 激勵是組織中人的行為的動力激勵是組織中人的行為的動力 行為是人實(shí)現(xiàn)個體目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致的過程行為是人實(shí)現(xiàn)個體目標(biāo)與組織目

3、標(biāo)相一致的過程二、激勵的過程二、激勵的過程9二、激勵的過程二、激勵的過程 激勵是一個非常復(fù)雜的過程，它從個人的需要出發(fā)，引起欲望并使內(nèi)心緊張（未得到滿足的欲求），然后引起實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為，最后在通過努力后使欲望達(dá)到滿足。激勵過程如圖7-1所示:未 滿 足未 滿 足的需要的需要欲望欲望內(nèi)心緊張內(nèi)心緊張行動行動滿足滿足圖7-1 激勵的連鎖過程10三、激勵的作用三、激勵的作用 1、通過激勵可以提高知名度，吸引人才 2、通過激勵可以提高人們工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性 3、通過激勵可以激發(fā)人們的熱情和興趣11第二節(jié)第二節(jié) 激勵理論與激勵方法激勵理論與激勵方法一、激勵理論一、激勵理論 1、需要層次論 1）

4、需要的層次 需要層次理論是美國心理學(xué)家馬斯洛于20世紀(jì)40年代提出的。該理論認(rèn)為，每個人都有許多復(fù)雜的需要，這些需要從低級到高級可以劃分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要與自我實(shí)現(xiàn)的需要。如圖7-2。自我實(shí)現(xiàn)需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要圖7-2 需要的層次122）需要層次論的基本點(diǎn) （1）人是有需要的動物，已經(jīng)滿足的需要起不到激勵的作用，因而不再是激勵因素，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。 （2）五種需要象階梯一樣從低到高，逐層上升。一個層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展。 （3）多數(shù)人的需要結(jié)構(gòu)是很復(fù)雜的，在每一時刻都會同時有許多需要在影響著人們的行動，

5、而不會是單一的需要支配著人們的行動。 （4）各層次的需要相互依賴、相互重疊，任何一種需要并不因?yàn)橄乱粋€高層次的需要的發(fā)展而消失。高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為的影響比重減輕了。 （5）人的需要有輕重層次，在一般情況下，只有在低層次的需要得到滿足后，才能使高層次的需要有足夠的動力去驅(qū)動行為。 （6）一般地說滿足較低層次的需要途徑少，而滿足較高層次的需要途徑多。 （7）五種需要不可能完全滿足，越到上層，滿足程度越小。 （8）需要有高級低級之分。生理的需要和安全的需要為較低級需要，而社會需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要則為較高級的需要。1314需要層次需要層次激勵因素（追求激勵因素

6、（追求的目標(biāo)）的目標(biāo)）應(yīng)用應(yīng)用 生理需要生理需要 工資和獎金各種福利工作環(huán)境 足夠的薪金、舒適的工作環(huán)境、適度的工作時間、住房和福利設(shè)施、醫(yī)療保險(xiǎn)等 安全需要安全需要職業(yè)保障意外事故的防止 雇傭保證、退休養(yǎng)老金制度、意外保險(xiǎn)制度、安全生產(chǎn)制度、危險(xiǎn)工種營養(yǎng)福利制度 社交需要社交需要友誼團(tuán)體的接納組織的認(rèn)同 建立和諧的工作團(tuán)隊(duì)、建立協(xié)商和對話制度、互助金制度、聯(lián)誼小組、教育培養(yǎng)制度尊重需要尊重需要名譽(yù)和地位權(quán)力和責(zé)任 人事考核制度、職銜、表彰制度、責(zé)任制度、授權(quán) 自我實(shí)現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)需要需要 能發(fā)揮個人特長的環(huán)境具有挑戰(zhàn)性的工作 決策參與制度、提案制度、破格晉升制度、目標(biāo)管理、工作自主權(quán) 表7-1

7、需要層次在企業(yè)中的應(yīng)用152、雙因素論 1）激勵因素和保健因素 雙因素論是美國心理學(xué)家赫茨伯格于20世紀(jì)50年代后期提出的。赫茨伯格認(rèn)為，使員工感到滿意的因素與使員工感到不滿意的因素是大不相同的。使員工感到不滿意的因素往往是由外界環(huán)境引起的，使員工感到滿意的因素通常是由工作本身產(chǎn)生的。 2）雙因素論的兩個基本點(diǎn) （1）滿意與不滿意。 （2）內(nèi)在激勵與外在激勵。163、期望理論 期望理論是美國心理學(xué)家弗魯姆在20世紀(jì)60年代提出來的。該理論認(rèn)為，人之所以能夠從事某項(xiàng)工作并達(dá)成組織目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作和組織目標(biāo)會幫助他們實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)、滿足自己某些方面的需要。弗魯姆認(rèn)為，激勵是個人寄托于一個目標(biāo)的

8、預(yù)期價(jià)值與他對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性的看法的乘積。用公式表示為： M=VE 其中，M激勵力。表示個人對某項(xiàng)活動的積極性程度，希望達(dá)到活動目標(biāo)的欲望程度。 V效價(jià)。即活動結(jié)果對個人的價(jià)值大小。 E期望值。即個人對實(shí)現(xiàn)這一結(jié)果的可能性的判斷。 公式表明，在進(jìn)行激勵時要處理好三個方面的關(guān)系，這三個關(guān)系也是調(diào)動人們工作積極性的三個條件。 第一，努力與績效的關(guān)系。 第二，績效與獎勵的關(guān)系。 第三，獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。 174、公平理論 美國的斯達(dá)西.亞當(dāng)斯20世紀(jì)60年代提出的。通過大量研究發(fā)現(xiàn)：員工對自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。 員工的工作積極性不僅受到其所得報(bào)酬的絕對值的影響，更受到相對值的

9、影響。相對值來源于橫向比較與縱向比較。橫向比較是將自己所做的付出和所得的報(bào)酬，與一個和自己條件相當(dāng)?shù)娜说母冻龊退玫膱?bào)酬進(jìn)行比較，從而對此作出相應(yīng)的反應(yīng)。縱向比較是指個人對工作的付出和所得與過去進(jìn)行比較時的比值。比較的結(jié)果有三種可能： 1）感到報(bào)酬公平 2）感到報(bào)酬不足 3）感到報(bào)酬多了185、強(qiáng)化理論 美國心理學(xué)家斯金納首先提出的。該理論認(rèn)為人的行為是其后果的函數(shù)。如果這種后果對他有利，則這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)，若對他不利，則這種行為就會減弱直至消失。因此管理要采取各種強(qiáng)化方式，以使員工的行為符合組織目標(biāo)。 根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，強(qiáng)化可以分為四類： 1）正強(qiáng)化。這是一種增強(qiáng)行為的方法。指用某種

10、具有吸引力的結(jié)果，對某一行為進(jìn)行鼓勵和肯定，使其重視和加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 2）負(fù)強(qiáng)化。也是一種增強(qiáng)行為的方法。是指預(yù)先告知某種不符合要求的行為或不良績效可能引起的不愉快的后果，使員工的行為符合要求，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。 3）懲罰。懲罰是指用某種令人不快的結(jié)果，來減弱某種行為。 4）自然消退。自然消退是指通過不提供個人所愿望的結(jié)果來減弱一個人的行為。 1920二、激勵的原則與方法二、激勵的原則與方法 1、激勵機(jī)制 機(jī)制是指組織的體制、制度、政策構(gòu)成的組織運(yùn)行的動力系統(tǒng)。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，激勵機(jī)制主要由滿足機(jī)制、升華機(jī)制和壓力機(jī)制構(gòu)成。 1）滿足機(jī)制 2）升華機(jī)制 這是促

11、使員工個人理想與社會理想（組織的、國家的理想）相結(jié)合，從而激發(fā)主人翁責(zé)任感的機(jī)制。 3）壓力機(jī)制 這是克服人的習(xí)慣惰性，利用人在危機(jī)時會產(chǎn)生防衛(wèi)功能的一種機(jī)制。也就是生活中常有的“背水一戰(zhàn)”，“置于死地而后生”的激勵作用。212、激勵原則 激勵是一門學(xué)問，科學(xué)地運(yùn)用激勵理論，可以有效地激發(fā)員工的潛力，使組織目標(biāo)和個人目標(biāo)在實(shí)現(xiàn)中達(dá)到統(tǒng)一，進(jìn)而提高組織的經(jīng)營效率。正確地激勵應(yīng)遵循以下原則： 1）組織目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合的原則 2）物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則 3）外在激勵與內(nèi)在激勵相結(jié)合的原則 4）正強(qiáng)化與負(fù)強(qiáng)化相結(jié)合的原則 5）按需激勵的原則 6）客觀公正的原則223、激勵方法 激勵機(jī)制不是

12、先于管理而存在的，而是在管理活動過程中不斷形成的。管理者恰當(dāng)而有效地運(yùn)用激勵手段和方法，則一方面直接影響員工積極性的發(fā)揮，另一方面也是在構(gòu)建合理的激勵機(jī)制。激勵方法主要有以下幾種： 1）物質(zhì)利益激勵法 2）目標(biāo)激勵方法 3）榜樣激勵 4）內(nèi)在激勵法 5）形象與榮譽(yù)激勵法 6）信任關(guān)懷激勵法 7）興趣激勵法23一、溝通及其過程一、溝通及其過程 1、溝通的基本概念 溝通是指信息從發(fā)送者到接受者的傳遞和理解的過程。溝通有以下三個方面的含義： 1）溝通是雙方的行為，必須有信息的發(fā)送者和接送者。 2）溝通是一個傳遞和理解的過程。 3）要有信息內(nèi)容，并且這種信息內(nèi)容不像有形物品一樣由發(fā)送者直接傳遞給接受者

13、。 24 良好的溝通常常被錯誤地理解為溝通雙方達(dá)成協(xié)議，而不是準(zhǔn)確理解信息的意義。如有人與我們意見不同，不少人認(rèn)為此人沒有完全領(lǐng)會我們的看法，換句話說，很多人認(rèn)為良好的溝通是使別人接受我們的觀點(diǎn)。但事實(shí)上，我可以很明白你的意思卻不同意你的看法。 當(dāng)一場爭論持續(xù)了相當(dāng)長的時間，旁觀者往往斷言這是由于缺乏溝通導(dǎo)致的，然而，調(diào)查表明恰恰此時正進(jìn)行著大量有效的溝通，他們中的每一個人都充分理解了對方的觀點(diǎn)和見解。存在的問題是人們把有效的溝通與意見一致混為一談了。252、溝通的重要性 一般來說，溝通的重要性體現(xiàn)在以下幾個方面： 1）是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要手段。 2）溝通使管理決策更加合理有效。 3）溝通成為

14、組織中各個部門、各成員之間密切配合與協(xié)調(diào)的重要途徑。 4）溝通是管理人員激勵下屬，影響和改變別人的態(tài)度和行為，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑。 5）溝通也是與外部環(huán)境建立聯(lián)系的橋梁。 3、溝通的過程 溝通是信息從發(fā)送者到接受者的傳遞和理解的過程。溝通過程中，有一位發(fā)送者，他制作信息，傳遞給接受者。接受者收到信息后，立即將信息加以破解，然后再采取行動，如果他的行動符合信息發(fā)送者的原意，就可以說溝通成功了。如圖7-3所示。26圖7-3 溝通過程編碼發(fā)送者解碼解碼接受者編碼反饋 執(zhí)行 理解 溝通應(yīng)包括以下要素： 27二、溝通的類別二、溝通的類別 1、按照方法劃分，溝通可劃分為口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、

15、電子媒介溝通等 1）口頭方式 2）書面方式 3）非語言方式 4）電子媒介 2、按照組織系統(tǒng)劃分，溝通可分為正式溝通和非正式溝通 1）正式溝通 正式溝通是通過組織明文規(guī)定的渠道所進(jìn)行的信息傳遞與交流。 2）非正式溝通 非正式溝通是指在正式溝通渠道以外信息的自由傳遞與交流。與正式溝通相比，非正式溝通有以下特點(diǎn)： （1）信息交流速度較快。 （2）非正式溝通的信息比較準(zhǔn)確。 （3）可以滿足職工的需要。 （4）溝通效率較高。 （5）非正式溝通有一定的片面性。 28 任何口頭溝通都包括了非語言的信息，這一事實(shí)應(yīng)引起極大的重視。為什么？因?yàn)榉钦Z言要素有可能造成極大的影響：一名研究者發(fā)現(xiàn)，在口頭交流中，信息的

16、55%來自于面部表情和身體姿態(tài)；38%來自于語調(diào)；而僅有7%來自于真正的詞匯。29 你的生活中有沒有非正式溝通？能你的生活中有沒有非正式溝通？能舉出例子嗎？舉出例子嗎？ 303、按照信息傳遞的方向劃分，溝通可分為下行、上行、平行和斜向溝通 1）下行溝通 下行溝通是指信息自上而下的溝通。 2）上行溝通 上行溝通是指自下而上點(diǎn)面結(jié)合的溝通。 3）平行溝通 平行溝通是指組織內(nèi)部平行機(jī)構(gòu)之間或同一層級 人員之間的信息交流。 4) 斜向溝通 向溝通是指處于不同層次的沒有直接隸屬關(guān)系的成員之間的溝通。 4、按照是否進(jìn)行反饋，溝通可分為單向溝通和雙向溝通 1）單向溝通 單向溝通是指在溝通過程中，信息發(fā)送者與

17、接受者之間的地位不變，一方主動發(fā)送信息，另一方主動接受信息。 2）雙向溝通 雙向溝通是指在溝通過程中，發(fā)送者和接受者的地位不斷變化，信息在雙方間反復(fù)流動，直到雙方對信息有了共同理解為止 。31一、溝通障礙一、溝通障礙 1、發(fā)送者的障礙 在溝通過程中，信息發(fā)送者的情緒、傾向、個人感受、表達(dá)能力、判斷力等都會影響信息的完整傳遞。障礙主要表現(xiàn)在： 1）表達(dá)能力不佳。 2）信息傳送不全。 3）信息傳遞不及時或不適時。 4）知識經(jīng)驗(yàn)的局限。 5）對信息的過濾。 322、接受者的障礙 從信息接受者的角度看，影響信息溝通的因素主要有四個方面： 1）信息譯碼不準(zhǔn)確。 2）對信息的篩選。 3）對信息的承受力。

18、4）心理上的障礙。 5）過早地評價(jià)。 6）情緒。 333、溝通通道的障礙 溝通通道的問題也會影響到溝通的效果。溝通通道障礙主要有以下幾個方面： 1）選擇溝通媒介不當(dāng)。 2）幾種媒介相互沖突。 3）溝通渠道過長。 4）外部干擾。 34 有一個笑話說，主人請客吃飯，眼看約定的時間已過，只來了幾個人，不禁焦急地說：“該來的沒有來”，已到的幾位客人一聽，扭頭就走了兩位。主人意識到他們誤解了他的話，又難過得說：“不該走的走了”，結(jié)果剩下的客人也都?xì)夂鹾醯刈吡恕?54、溝通障礙在日常管理中的表現(xiàn) 在企業(yè)日常的管理中，經(jīng)常發(fā)生一些信息溝通上的障礙，這些障礙的產(chǎn)生都源于上述因素的影響，具體表現(xiàn)我們可以做以下羅

19、列： 1）距離。 2）曲解。 3）語義。 4）缺乏信任。 5）不可接近性。 6）職責(zé)不明確。 7）個性不相容。 8）拒絕傾聽。 9）沒有利用恰當(dāng)?shù)拿浇椤?10）溝通缺口。 36二、改善溝通的技術(shù)和方法二、改善溝通的技術(shù)和方法 37 美國管理協(xié)會總結(jié)出溝通中應(yīng)注意的十個問題：溝通前先將概念澄清；檢討溝通的真正目的；考慮好溝通時的一切環(huán)境；計(jì)劃溝通內(nèi)容時，應(yīng)盡可能聽取他人的意見；做好必要的記錄；可能時，盡量傳遞有效資料；應(yīng)有必要的反饋；溝通時不僅要著眼于當(dāng)前，更要著眼于未來；言行一致；應(yīng)成為一位好聽眾。38 體貼，是提高工作業(yè)績的原動力，也是一個人應(yīng)有的人情交流。 松下曾經(jīng)和一個年輕職員做了以下會

20、談： “你會不會按摩？” “不，我不會?！?“你沒有替你的父母按摩過？” “很少，幾乎沒有。” “這樣的話，你是不能成功的?！?這個年輕人露出不相信的表情。他實(shí)在不明白，按摩到底和成功有什么關(guān)系。于是松下講了以下的話給他聽。學(xué)會人情交流學(xué)會人情交流39 譬如說，“有一天，你和你的課長一起加班到深夜，因?yàn)槟隳贻p力壯，不覺得疲勞，但是有相當(dāng)年紀(jì)的顆長，可能很累了。這個時候，你能說出：課長，我給你揉揉肩，好嗎？這樣的體貼話嗎？” 你說公司是工作的地方，所以大可不必說這種話，這話也對。但是你能說出這么體貼的話，對你的上司是一種無窮的安慰。幾乎不會有“好吧，你就給我揉揉吧”的場面的。通常一定的“謝謝你，

21、不必了。”但是你這一句話，能在課長的心中產(chǎn)生比按摩還大的效果。課長欣慰之余，可能對你說：“讓你工作這么晚，你不是有約會嗎？”這樣的溫柔的話。 我認(rèn)為這種彼此心連心的體貼，可以成為工作的原動力。所以我希望你們不但對你的上司，還要對你周圍的同事，自然地做出體貼的事。這樣一來，相信你的工作成果也會大大提高。 為自己的方便，為自己的升遷，而使用威脅手段的話，你的惡意一定會傳送給對方，而你也會受到反擊。社會是不單純的，但是出自誠心的言行，是會打動對方的。提到誠意、真心，你們也許覺得它是老生常談的調(diào)調(diào)，但是我深信自然地表現(xiàn)誠心的體貼，是我們現(xiàn)代的員工應(yīng)當(dāng)力行的。40學(xué)學(xué)拿破侖的“精神激勵” 在一次與敵軍作

22、戰(zhàn)時，拿破侖遭遇到頑強(qiáng)的抵抗，不僅隊(duì)伍損失慘重，自己也因一時不慎掉入泥潭中，弄得滿身是泥，狼狽不堪，形勢十分危險(xiǎn)?？赡闷苼鰧@些卻渾然不顧，抱著無論如何也要打贏這場戰(zhàn)斗的堅(jiān)定信念，爬出泥潭大吼一聲，“沖??！”他手下的士兵見到他那副滑稽模樣，忍不住都哈哈大笑起來，但同時也被拿破侖的樂觀自信所鼓舞。一時間，戰(zhàn)士們?nèi)呵榧ぐ?、奮勇當(dāng)先，終于取得了戰(zhàn)斗的最后勝利。 從這個故事中，我們應(yīng)該受到這樣的啟發(fā)：無論在任何危急的困境中，都應(yīng)保持樂觀積極的態(tài)度。尤其作為一個管理者，你的自信可以感染你的員工。你有沒有樂觀自信的態(tài)度也直接影響到一場交易的成敗。一個企業(yè)管理者如果能夠成功地激勵每個員工“舍生忘死”進(jìn)而“前

23、赴后繼”，那么你所處的企業(yè)就會戰(zhàn)無不勝，攻無不克。績效能力激勵。一個人的工作成績決定于其個人能力和激勵水平兩個因素的合成量。在能力一定的情況下，激勵水平的高低將決定其工作成績的大小。 而企業(yè)的激勵機(jī)制是否對員工產(chǎn)生了影響，取決于激勵政策是否能滿足員工的需要，其中精神激勵是十分重要的激勵手段，它通過滿足員工的自尊、自我發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)的需要，在較高層次上調(diào)動員工的工作積極性，激勵深度大，效果維持時間長。精神激勵主要有目標(biāo)激勵、榮譽(yù)激勵、參與激勵、感情激勵。41 管理者不能僅僅告訴員工怎么干，而是要激發(fā)員工產(chǎn)生一定的抱負(fù)，并朝目標(biāo)勇往直前。設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)、激發(fā)人的主觀能動性、達(dá)到調(diào)動人的積極性的目的

24、稱為目標(biāo)激勵。設(shè)置的目標(biāo)要合理、可行，最好設(shè)置總目標(biāo)與階段性目標(biāo)，采取“大目標(biāo)，小步子”的方法。 參與激勵重在建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工的主人翁參與意識，讓每個員工在企業(yè)里有“安其天下，舍我其誰”的使命感。作為管理者要想激勵他人的自我責(zé)任感，你必須讓員工感到你在身體力行。也就是說，在一些場合你要做到主動進(jìn)取而非被動反應(yīng)。管理者必須明確自己的權(quán)力范圍，并且有能在逆境中爬起來繼續(xù)朝目標(biāo)努力的精神，而不是陷入絕望。拿破侖在“狼狽不堪”之時仍能大聲號令士兵沖鋒、并一馬當(dāng)先的行為，的確值得企業(yè)管理者學(xué)習(xí)。 42【案例分析案例分析】李英的困惑李英的困惑 李英現(xiàn)已進(jìn)入40

25、歲的年齡?；厥走@二十幾年的奮斗歷程，很為自己早年艱苦而又自強(qiáng)不息的日子感嘆不己。想當(dāng)初自己沒有穩(wěn)定的工作就結(jié)了婚，妻子是位孤女，有父母留下的一棟雖然面積不小但很破舊的平房。妻子在待業(yè)之中，兩人常為生計(jì)發(fā)愁。后來，李英在某企業(yè)找到了一份固定的工作，并很快地被提拔為工段長，接著又成為車間主任，進(jìn)而升為生產(chǎn)部長。他記得那段日子對他個人和公司來說，都是極為重要的轉(zhuǎn)折。他沒命地為公司工作，很為自己是其中的一份子感到自豪。他的付出也給他帶來了豐厚的回報(bào)。 他的工資收入已相當(dāng)可觀了，更重要的是，他在不斷的提拔、升級中得到了權(quán)力和地位，很令妻子自豪。有段時間，他自己也沾沾自喜過，可現(xiàn)在細(xì)細(xì)想來，他覺得自己并沒

26、有成就什么，心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，可他看著企業(yè)一年比一年不景氣，很想在開發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)做些更大的貢獻(xiàn)。 可他在研究開發(fā)和銷售方面并沒有什么權(quán)力。他多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織設(shè)計(jì)方式，使中層單位能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問題，以增強(qiáng) 企業(yè)的活力和創(chuàng)新力?？深I(lǐng)導(dǎo)一直就沒有這方面的想法。所以，李英想換個單位，換個職務(wù)不要太高，但能真正發(fā)揮自己潛能的地方?？勺约憾疾饺胫心炅?，“跳槽”的決定又談何容易。434440歲正是風(fēng)華正茂的黃金時間，許多人在30歲左右只是冒失打拼，從跌倒爬起中積蓄能量，而40才真正是干翻大事業(yè)的年齡。首先，40歲，少了年輕人浮躁，多了份穩(wěn)重；少了偏激的言辭，多了統(tǒng)籌兼顧的視野，少了清高自傲的性情，多了慧眼識珠的本領(lǐng)，而且，您現(xiàn)有的成績、經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)足以證明您自己的能力，應(yīng)該有成功的信心；其次，人雖然不能盲目的自信，但卻也不好唯唯諾諾，郁郁一生，到了40歲，家庭安定，寢室無憂，實(shí)現(xiàn)理想和抱負(fù)便成為可能，總該再做些什么吧，僅是吃飽穿暖而無所事事，無以寄托，那與行尸走肉又有什么區(qū)別呢；再次，多年的成績已經(jīng)確立了家庭中的地位，無論作何選擇必然得到大力的信任與支持