跨國(guó)公司跨文化管理課程

1、 跨國(guó)公司跨國(guó)公司 跨文化管理跨文化管理 麥當(dāng)勞是全球最大的跨國(guó)快餐連鎖企業(yè)，它在全球擁有30,000多家連鎖店，分布在六大洲121個(gè)國(guó)家，因此，在收獲各地區(qū)的利潤(rùn)時(shí)，麥當(dāng)勞也承擔(dān)著很多風(fēng)險(xiǎn)，比如民族、宗教等跨文化對(duì)抗。 2001年5月，約500名示威者分別在印度首都新德里、最大的商業(yè)城市孟買的幾家麥當(dāng)勞餐廳前舉行抗議活動(dòng)。示威者包圍了麥當(dāng)勞設(shè)在新德里的總部，向麥當(dāng)勞餐廳投擲牛糞塊，并洗劫了孟買一家麥當(dāng)勞連鎖店。他們還要求瓦杰帕伊總理下令關(guān)閉印度國(guó)內(nèi)所有的麥當(dāng)勞連鎖店。 這件事的起因是麥當(dāng)勞制作炸薯?xiàng)l的食用油中含有牛肉調(diào)味成分，而大多數(shù)印度教徒都把?？闯墒ノ?。一個(gè)月后，美國(guó)麥當(dāng)勞公司宣布將向印

2、度教徒、素食主義者和其他一些相關(guān)組織賠償1000萬(wàn)美元。這次事件不僅造成麥當(dāng)勞經(jīng)濟(jì)上的損失，更嚴(yán)重影響了公司的聲譽(yù)。第一節(jié)第一節(jié) 文化的含義、文化的含義、 特征和因素特征和因素一、文化的含義與特征一、文化的含義與特征 語(yǔ)言語(yǔ)言文字文字生活生活習(xí)俗習(xí)俗人與人與自然自然社會(huì)社會(huì)組織組織價(jià)值價(jià)值觀觀 文化宗教信宗教信仰仰 語(yǔ)境是指兩個(gè)人在進(jìn)行有效溝通之前所需要了解和共享的背景知識(shí)及具備的共同點(diǎn)。 這種共享的背景知識(shí)越多，具備的共同點(diǎn)越多，語(yǔ)境就越高，反之，語(yǔ)境就越低。 美國(guó)人和希臘人的對(duì)話美國(guó)人和希臘人的對(duì)話（一）（一）A A：完成這份報(bào)告你要花多長(zhǎng)時(shí)間？：完成這份報(bào)告你要花多長(zhǎng)時(shí)間？G G：我不知

3、道。完成這份報(bào)告要花多長(zhǎng)時(shí)：我不知道。完成這份報(bào)告要花多長(zhǎng)時(shí) 間呢？間呢？A A：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。G G：1010天吧。天吧。A A：用：用1515天吧。你同意在天吧。你同意在1515天內(nèi)完成這份天內(nèi)完成這份 報(bào)告嗎？報(bào)告嗎？A A：完成這份報(bào)告你要花多長(zhǎng)時(shí)間？：完成這份報(bào)告你要花多長(zhǎng)時(shí)間？ G G：我不知道。完成這份報(bào)告要花多長(zhǎng)時(shí)：我不知道。完成這份報(bào)告要花多長(zhǎng)時(shí) 間呢？間呢？ A A：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。 G G：1010天吧。天吧。A A：用：用1515天吧。你同意在天吧。你同意在1515天內(nèi)完成這份

4、報(bào)告嗎？天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎？ G G：美國(guó)人和希臘人的對(duì)話美國(guó)人和希臘人的對(duì)話（二）（二）G G：明天完成。：明天完成。A A：你可是同意今天完成報(bào)告的。：你可是同意今天完成報(bào)告的。 希臘人遞交了辭職書。希臘人遞交了辭職書。 G G：明天完成。：明天完成。A A：你可是同意今天完成報(bào)告的。：你可是同意今天完成報(bào)告的。 A A： G G：我不能為這樣的人工作。我不能為這樣的人工作。 希臘人遞交了辭職書。希臘人遞交了辭職書。 生活習(xí)俗是活生生的文化，尤其能反映一個(gè)民族或國(guó)家文化的特點(diǎn)。 例如：飲食習(xí)俗茶咖啡 McDonald 中國(guó)地毯的質(zhì)量在世界上是公認(rèn)的。中國(guó)地毯的質(zhì)量在世界上是公認(rèn)的。2020

5、世紀(jì)世紀(jì)8080年代，中國(guó)為日本制造了一批家用小年代，中國(guó)為日本制造了一批家用小型地毯。在地毯的圖案上，中國(guó)的設(shè)計(jì)人員型地毯。在地毯的圖案上，中國(guó)的設(shè)計(jì)人員過(guò)分夸大了中日文化的共同點(diǎn)，采用了被中過(guò)分夸大了中日文化的共同點(diǎn)，采用了被中國(guó)人喻為冰清玉潔、高貴典雅的荷花圖案，國(guó)人喻為冰清玉潔、高貴典雅的荷花圖案，設(shè)計(jì)優(yōu)美漂亮。然而讓中國(guó)人吃驚的是所有設(shè)計(jì)優(yōu)美漂亮。然而讓中國(guó)人吃驚的是所有地毯全部退貨，造成大量損失。其原因是荷地毯全部退貨，造成大量損失。其原因是荷花在日本是用于祭典之物。花在日本是用于祭典之物。 時(shí)間是所有文化中最普遍的一個(gè)因時(shí)間是所有文化中最普遍的一個(gè)因素。時(shí)間觀念的強(qiáng)弱一方面影響人

6、們的素。時(shí)間觀念的強(qiáng)弱一方面影響人們的消費(fèi)選擇，另一方面影響人們的商務(wù)行消費(fèi)選擇，另一方面影響人們的商務(wù)行為。為。 如：伊斯蘭的齋月如：伊斯蘭的齋月 例如： （1）“占卜” （2）“風(fēng)水之說(shuō)” （3）“數(shù)字之說(shuō)”第二節(jié)第二節(jié) 文化維度理論文化維度理論 大大小小大大小小大大小小2 2、不確定性規(guī)避、不確定性規(guī)避 抵抗抵抗抵抗抵抗抵抗抵抗 如：如：中國(guó)、中國(guó)、日本、韓國(guó)等日本、韓國(guó)等 男性男性 女性女性我國(guó)同幾個(gè)典型國(guó)家的文化對(duì)比我國(guó)同幾個(gè)典型國(guó)家的文化對(duì)比2121121216168484303021218 874742626353518186 68989444471715454大大弱弱集體主義集

7、體主義女性女性 跨國(guó)公司內(nèi)部處于各種文跨國(guó)公司內(nèi)部處于各種文化背景的主體之間如果不尊重化背景的主體之間如果不尊重相互的相互的文化差異文化差異，則會(huì)產(chǎn)生文，則會(huì)產(chǎn)生文化沖突?；瘺_突。 東方文化體系中，遵循東方文化體系中，遵循“以人為本、以以人為本、以德為先德為先”的原則，在選人用人上，多強(qiáng)調(diào)政的原則，在選人用人上，多強(qiáng)調(diào)政治素質(zhì)、職務(wù)對(duì)等、個(gè)人歷史等。治素質(zhì)、職務(wù)對(duì)等、個(gè)人歷史等。 西方文化體系中，多主張奉行一系列嚴(yán)西方文化體系中，多主張奉行一系列嚴(yán)格的人事管理制度，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新素質(zhì)、貢獻(xiàn)、格的人事管理制度，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新素質(zhì)、貢獻(xiàn)、成就和管理能力。成就和管理能力。一次痛苦的一次痛苦的“價(jià)值觀價(jià)值觀”掙扎

8、掙扎 我在蘋果公司工作時(shí)恰逢一次公司裁員，我在蘋果公司工作時(shí)恰逢一次公司裁員， 當(dāng)時(shí)我必須要從兩個(gè)業(yè)績(jī)不佳的員工中當(dāng)時(shí)我必須要從兩個(gè)業(yè)績(jī)不佳的員工中 裁掉一個(gè)。裁掉一個(gè)。 第一位員工畢業(yè)于卡內(nèi)基第一位員工畢業(yè)于卡內(nèi)基梅隆大學(xué)，是梅隆大學(xué)，是我的師兄。他十多年前寫的論文非常出色，但我的師兄。他十多年前寫的論文非常出色，但加入公司后很是孤僻、固執(zhí)，而且工作不努力，加入公司后很是孤僻、固執(zhí)，而且工作不努力，沒(méi)有太多業(yè)績(jī)可言。他知道面臨危機(jī)后就跑來(lái)沒(méi)有太多業(yè)績(jī)可言。他知道面臨危機(jī)后就跑來(lái)懇求我，告訴我他年紀(jì)已經(jīng)不小，又有兩個(gè)小懇求我，告訴我他年紀(jì)已經(jīng)不小，又有兩個(gè)小孩，希望我顧念同窗之誼，放他一馬。甚

9、至連孩，希望我顧念同窗之誼，放他一馬。甚至連瑞迪教授瑞迪教授( (我和他共同的老師我和他共同的老師) )都來(lái)電暗示我應(yīng)都來(lái)電暗示我應(yīng)盡量照顧師兄。盡量照顧師兄。 另一位是剛加入公司兩個(gè)月的新員工，另一位是剛加入公司兩個(gè)月的新員工，還沒(méi)有時(shí)間表現(xiàn)，但他應(yīng)該是一位有潛力的還沒(méi)有時(shí)間表現(xiàn)，但他應(yīng)該是一位有潛力的員工。員工。 我內(nèi)心里的我內(nèi)心里的“公正公正”和和“負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)”的價(jià)值的價(jià)值觀告訴我應(yīng)該裁掉師兄，但是我的觀告訴我應(yīng)該裁掉師兄，但是我的“憐憫心憐憫心”和和“知恩圖報(bào)知恩圖報(bào)”的觀念卻告訴我應(yīng)該留下師的觀念卻告訴我應(yīng)該留下師兄，裁掉那位新員工。兄，裁掉那位新員工。 于是，我為自己做了“報(bào)紙測(cè)試”

10、。在明天的報(bào)紙上，我希望看到下面哪一個(gè)頭條消息呢? （1）徇私的李開(kāi)復(fù)，裁掉了無(wú)辜的員工； （2）冷酷的李開(kāi)復(fù)，裁掉了同窗的師兄。 雖然我極不愿意看到這兩個(gè)“頭條消息”中的任何一條，但相比之下，前者給我的打擊更大，因?yàn)樗`背了我最基本的誠(chéng)信原則。 于是，我裁掉了師兄。然后我告訴他，今后如果有任何需要我的地方，我都會(huì)盡力幫忙。 這是一個(gè)痛苦的經(jīng)歷，因?yàn)樗`背了我內(nèi)心很強(qiáng)烈的“憐憫心”和“知恩圖報(bào)”的價(jià)值觀。但是，“公正”和“負(fù)責(zé)”的價(jià)值觀對(duì)我而言更崇高、更重要。雖然選擇起來(lái)很困難，但最終我還能夠面對(duì)我的良心，因?yàn)槲抑肋@是公正、負(fù)責(zé)、誠(chéng)信的決定。 跨國(guó)公司的所有員工，都面臨著同一跨國(guó)公司的所有員

11、工，都面臨著同一個(gè)難題：如何與不同文化背景的同事實(shí)現(xiàn)個(gè)難題：如何與不同文化背景的同事實(shí)現(xiàn)有效溝通？一方面，他們渴望交流，另一有效溝通？一方面，他們渴望交流，另一方面，卻不知道如何跨越文化柵欄，于是方面，卻不知道如何跨越文化柵欄，于是造成誤解和沖突。造成誤解和沖突。 飛利浦照明公司某區(qū)域人力資源副總飛利浦照明公司某區(qū)域人力資源副總（美國(guó)人）與一位被認(rèn)為具有發(fā)展?jié)摿Φ闹校绹?guó)人）與一位被認(rèn)為具有發(fā)展?jié)摿Φ闹袊?guó)員工交談，想聽(tīng)聽(tīng)這位員工對(duì)自己今后五國(guó)員工交談，想聽(tīng)聽(tīng)這位員工對(duì)自己今后五年的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及期望達(dá)到的位置。年的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及期望達(dá)到的位置。 中國(guó)員工并沒(méi)有正面回答問(wèn)題，而是開(kāi)中國(guó)員工并

12、沒(méi)有正面回答問(wèn)題，而是開(kāi)始談?wù)撈鸸疚磥?lái)的發(fā)展方向、公司的晉升始談?wù)撈鸸疚磥?lái)的發(fā)展方向、公司的晉升體系，以及目前他本人在組織中的位置等等，體系，以及目前他本人在組織中的位置等等，講了半天也沒(méi)有正面回答副總的問(wèn)題，副總講了半天也沒(méi)有正面回答副總的問(wèn)題，副總有些大惑不解，沒(méi)等他說(shuō)完已經(jīng)有些不耐煩有些大惑不解，沒(méi)等他說(shuō)完已經(jīng)有些不耐煩了，因?yàn)橥瑯拥氖虑橹耙呀?jīng)發(fā)生了好幾次。了，因?yàn)橥瑯拥氖虑橹耙呀?jīng)發(fā)生了好幾次。 “我不過(guò)是想知道這位員工對(duì)于自己我不過(guò)是想知道這位員工對(duì)于自己未來(lái)五年發(fā)展的打算，想要在飛利浦做到什未來(lái)五年發(fā)展的打算，想要在飛利浦做到什么樣的職位罷了，可為何就不能得到明確的么樣的職位

13、罷了，可為何就不能得到明確的回答呢？回答呢？”談話結(jié)束后，副總?cè)滩蛔∠蛉肆φ勗捊Y(jié)束后，副總?cè)滩蛔∠蛉肆Y源總監(jiān)抱怨道。資源總監(jiān)抱怨道。 “ “這位老外副總怎么這樣咄咄逼人？這位老外副總怎么這樣咄咄逼人？”談話中受到壓力的員工也向訴苦。人力資源談話中受到壓力的員工也向訴苦。人力資源總監(jiān)明白雙方之間不同的溝通方式引起了隔總監(jiān)明白雙方之間不同的溝通方式引起了隔閡，雖然他極力向雙方解釋，但要完全消除閡，雖然他極力向雙方解釋，但要完全消除已經(jīng)產(chǎn)生的問(wèn)題并不容易。已經(jīng)產(chǎn)生的問(wèn)題并不容易。 這往往發(fā)生在處于不同文化形態(tài)的高層這往往發(fā)生在處于不同文化形態(tài)的高層管理者之間。例如中國(guó)管理者的管理者之間。例如中國(guó)管

14、理者的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不僅僅是最大限度地攫取利潤(rùn)，還有許多非經(jīng)僅僅是最大限度地攫取利潤(rùn)，還有許多非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，比如社會(huì)目標(biāo)、政治目標(biāo)、就業(yè)目濟(jì)目標(biāo)，比如社會(huì)目標(biāo)、政治目標(biāo)、就業(yè)目標(biāo)等。而西方管理者則更多注重經(jīng)濟(jì)利益目標(biāo)等。而西方管理者則更多注重經(jīng)濟(jì)利益目標(biāo)。標(biāo)。所以決策標(biāo)準(zhǔn)不一致會(huì)造成沖突。所以決策標(biāo)準(zhǔn)不一致會(huì)造成沖突。 在權(quán)力距離較大的組織中，集體主義傾在權(quán)力距離較大的組織中，集體主義傾向占主導(dǎo)地位，以團(tuán)體為單位進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，向占主導(dǎo)地位，以團(tuán)體為單位進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，每個(gè)成員都被看作是團(tuán)隊(duì)的組成分子。每個(gè)成員都被看作是團(tuán)隊(duì)的組成分子。 在權(quán)力距離較小的組織中，個(gè)人主義的在權(quán)力距離較小的組織中，

15、個(gè)人主義的傾向要求業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估必須以個(gè)人的行為、效率傾向要求業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估必須以個(gè)人的行為、效率和成就為基礎(chǔ)，充分肯定個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)。和成就為基礎(chǔ)，充分肯定個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)。 可口可樂(lè)用人策略精髓：可口可樂(lè)用人策略精髓：人才本土化人才本土化 （1 1）在市場(chǎng)當(dāng)?shù)卦O(shè)立公司，所有員）在市場(chǎng)當(dāng)?shù)卦O(shè)立公司，所有員工都用當(dāng)?shù)厝?。工都用?dāng)?shù)厝恕?（2 2）銷售方針、人員培訓(xùn)由總公司）銷售方針、人員培訓(xùn)由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)。統(tǒng)一負(fù)責(zé)。 （3 3）所有文件來(lái)往均用中英文兩種）所有文件來(lái)往均用中英文兩種文本。文本。 20022002年日韓足球世界杯，韓國(guó)隊(duì)年日韓足球世界杯，韓國(guó)隊(duì)打入四強(qiáng)，震驚世界，一鳴驚人。韓國(guó)打入四強(qiáng)，

16、震驚世界，一鳴驚人。韓國(guó)隊(duì)的球員成了國(guó)家英雄，韓國(guó)隊(duì)荷蘭籍隊(duì)的球員成了國(guó)家英雄，韓國(guó)隊(duì)荷蘭籍教練希丁克（教練希丁克（Guus HiddinkGuus Hiddink）成為韓國(guó)）成為韓國(guó)人的偶像。人的偶像。 但是，開(kāi)始希丁克的教練方法受到韓國(guó)但是，開(kāi)始希丁克的教練方法受到韓國(guó)媒體的抨擊。各種媒體充斥著對(duì)希丁克用人、媒體的抨擊。各種媒體充斥著對(duì)希丁克用人、排兵布陣，訓(xùn)練方法的不滿。排兵布陣，訓(xùn)練方法的不滿。 后來(lái)，后來(lái)，希丁克實(shí)施了一系列的措施：希丁克實(shí)施了一系列的措施：1 1、把團(tuán)隊(duì)中五名把團(tuán)隊(duì)中五名2727歲以上的隊(duì)員找來(lái)，讓他們歲以上的隊(duì)員找來(lái)，讓他們“授權(quán)授權(quán)”給年輕的隊(duì)友給年輕的隊(duì)友“有

17、權(quán)有權(quán)”把球傳給其把球傳給其他處于比較有利射門的年輕的隊(duì)員；他處于比較有利射門的年輕的隊(duì)員；2 2、讓隊(duì)、讓隊(duì)員帶上帽子和頭巾，減輕辨別能力，從而提員帶上帽子和頭巾，減輕辨別能力，從而提高傳球效率；高傳球效率；3 3、讓年輕的隊(duì)員直呼老隊(duì)員的、讓年輕的隊(duì)員直呼老隊(duì)員的名字，提高隊(duì)員之間的名字，提高隊(duì)員之間的“平等平等”。 希丁克為球隊(duì)帶來(lái)的戰(zhàn)術(shù)和思維上希丁克為球隊(duì)帶來(lái)的戰(zhàn)術(shù)和思維上的重大變化使韓國(guó)隊(duì)在的重大變化使韓國(guó)隊(duì)在20022002世界杯上取世界杯上取得了一鳴驚人的成績(jī)。當(dāng)然，韓國(guó)的文得了一鳴驚人的成績(jī)。當(dāng)然，韓國(guó)的文化對(duì)球員的影響是根深蒂固的。在球場(chǎng)化對(duì)球員的影響是根深蒂固的。在球場(chǎng)之外

18、，年輕球員仍然非常尊重老隊(duì)員。之外，年輕球員仍然非常尊重老隊(duì)員。4 4、文化規(guī)避策略、文化規(guī)避策略 5 5、借助第三方文化策略、借助第三方文化策略 揚(yáng)森中國(guó)公司總經(jīng)理?yè)P(yáng)森中國(guó)公司總經(jīng)理Richard SanfordRichard Sanford和他的助手和他的助手Peter SchusterPeter Schuster，都是美國(guó)人，都是美國(guó)人，但他們兩人在對(duì)中國(guó)文化的認(rèn)識(shí)和理解上相但他們兩人在對(duì)中國(guó)文化的認(rèn)識(shí)和理解上相距甚遠(yuǎn)。距甚遠(yuǎn)。 Schuster Schuster由于熟悉中國(guó)語(yǔ)言和文化，又由于熟悉中國(guó)語(yǔ)言和文化，又娶了中國(guó)妻子，深受中國(guó)文化影響，因此在娶了中國(guó)妻子，深受中國(guó)文化影響，因此在工作中非常注重人際關(guān)系，甚至為一位中國(guó)工作中非常注重人際關(guān)系，甚至為一位中國(guó)員工被解雇求情。員工被解雇求情。 而而SanfordSanford則認(rèn)為，美國(guó)文化比較優(yōu)越，則認(rèn)為，美國(guó)文化比較優(yōu)越，它給中國(guó)帶來(lái)了新思想和創(chuàng)新精神，跨國(guó)管它給中國(guó)帶來(lái)了新思想和創(chuàng)新精神，跨國(guó)管理人員要以母國(guó)