業(yè)務(wù)流程管理的三個層次

1、業(yè)務(wù)流程重組(BUSineSS PrOCeSS ReengineeringI BPR)自90年代初由美國的兩位管理業(yè)務(wù)流程管理的三個層次文檔編制序號：KKIDTLLE0828LLETD298POI08 學(xué)專家首次正式提出來以后，迅速風靡全球，近年來隨著國內(nèi)信息化的進程，也日漸被 國人所熟悉。然而這個誕生在美國，在大規(guī)模生產(chǎn)向個性化定制轉(zhuǎn)變，IT技術(shù)被廣泛應(yīng) 用的這樣一個大背景中的產(chǎn)生的管理理論曾一度受到質(zhì)疑。其原因是大規(guī)模的業(yè)務(wù)流程 重組的成功幾率不高，連BPR理論的創(chuàng)始人之一哈默后來也承認BPR理論過于激進， 在更多的時候，應(yīng)該采用業(yè)務(wù)流程優(yōu)ft(Business PrOCeSS Impro

2、ve, BPI)而不是BPR。其 實，對于國內(nèi)的企業(yè)來講，業(yè)務(wù)流程的管理按照其變革的程度應(yīng)該分為三個層次：業(yè)務(wù) 流程的建立和規(guī)范、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程重組。這三個不同層次的變革分別適用于 不 同 階 段 和 管 理 基 礎(chǔ) 的 企 業(yè)。第一個層次是業(yè)務(wù)流程的建立和規(guī)范。在一個企業(yè)尤其是中小企業(yè)建立的初期.由于企業(yè)生存的壓力，管理者普遍關(guān)注市場和 銷售，對流程和制度不重視，運作基本靠員工的經(jīng)驗和一些簡單的制度，企業(yè)的成功往 往取決于企業(yè)主的個人能力和一些偶然的機會，比如擁有該行業(yè)成功所需要的特定資 源。處于這個層次的企業(yè)，當在解決了生存問題，開始走向規(guī)?；臅r候.面臨著從人 治向法治的轉(zhuǎn)變。這

3、個時候解決的是一個從無到有的問題，象許多企業(yè)推行IS09001體 系或其他一些基本制度的建設(shè)，都是為了解決這個問題。國內(nèi)的大部分中小企業(yè)和一些 市場化程度不高的行業(yè)里的企業(yè)大都屬于這個層次。處于第一個層次的企業(yè)，面臨的最大的問題是無序，通常會出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)不健全，機構(gòu) 因人設(shè)崗的，權(quán)責不清和沒有制度流程。這些企業(yè)通常沒有成型的組織機構(gòu)，誰熟悉哪 塊也就由誰負責該項業(yè)務(wù)，職能通常會有交叉，企業(yè)的運作基本上依賴于人的經(jīng)驗和 慣性，經(jīng)常會發(fā)生越級指揮事件，同時會表現(xiàn)出高度集權(quán)的特點。從流程管理的角度，這個時期的企業(yè)急需的是建立起基本的流程和規(guī)范，如業(yè)務(wù)運作流 程、作業(yè)指引、崗位說明書、人力資源管理體系

4、等。這個時期的企業(yè)不能強求業(yè)務(wù)流程 的精細，關(guān)鍵是明確權(quán)責，識別和描述流程，使工作例行化，第 二 個 層 次 是 業(yè) 務(wù) 流 程 優(yōu) 化。由于企業(yè)規(guī)模的擴大，組織的機構(gòu)會逐漸龐大，分工會越來越細，企業(yè)官僚化程度也在 隨著増加，這個時候面臨的最大問題是低效，也就是效率的低下，通常這類企業(yè)會表現(xiàn)出以下特點：組織機構(gòu)完整，甚至大而全，也有書面的職責說明、制度流程，但是會出現(xiàn)部門間合作不暢，跨部門流程工作效率低下，決策時間長，制度流程雖然有但是沒有達到精細化的 程度，流程執(zhí)行不到位等等問題。有相當一部分企業(yè)還通過了 IS09001認證或有完整的制度流程體系。具備這個特點的企業(yè)一般是一些迅速膨脹后頗具規(guī)

5、模的民營企業(yè)和一些 國有企業(yè)。其業(yè)務(wù)模式相對穩(wěn)定，而且通常企業(yè)發(fā)展比較快。在這個階段的企業(yè)需要解決的問題如何提高企業(yè)的效率和反應(yīng)速度。通常采用的方法是 先對現(xiàn)有流程的績效進行評估，識別缺失的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和需要改善的環(huán)節(jié)，針對流程各環(huán) 節(jié)從可 以 以下 四 個 角 度進行分析 ：-活動：是否過于復(fù)雜，存在精簡的可能性-活動實現(xiàn)形式：是否能用更有效率的工具來實現(xiàn)活動-活動的邏輯關(guān)系：各環(huán)節(jié)的先后關(guān)系可否作調(diào)整以達到改進目標-活動的承擔者：是否可以通過改變活動的承扌日者來使流程更有效率然后通過對現(xiàn)有流程的簡化、整合、增加、調(diào)整等方式來提升流程效率，還可以通過明 確流程所有者(ProCeSS OWner)

6、的形式來監(jiān)督流程的整體表現(xiàn)，從而避免部門間推委的 問題。般在進行流程優(yōu)化的時候關(guān)注的是相對低層次的流程的效率和成本等，可以采用一些 方法和工具對現(xiàn)有的流程進行改良，同時強調(diào)流程的有效執(zhí)行，一般不會涉及到大的組 織變革和流程變革，這個時候解決一個從有到更好的問題。以一家家電企業(yè)的研發(fā)流程為例，該企業(yè)有完整的研發(fā)流程和制度，但在實際運作中， 新產(chǎn)品研發(fā)周期很長而且研發(fā)效率較低，設(shè)計變更頻繁，模具空置率高；各類評審的手 續(xù)復(fù)雜，研發(fā)與市場以及工藝部門、生產(chǎn)部門之間經(jīng)常發(fā)生推委事件等等。通過對研發(fā) 流程的績效表現(xiàn)、流程各個環(huán)節(jié)以流程的運作情況進行診斷分析，發(fā)現(xiàn)流程各個階段包 括概念階段、計劃階段、開發(fā)

7、階段、驗證階段、發(fā)布階段、生命周期階段各個階段的關(guān) 鍵控制要點的操作性不強，缺乏有效的檢查清單而使重要的評審點評審受限于評審點的 經(jīng)驗甚至流于形式；和各個相關(guān)部門之間的接口不清晰、導(dǎo)致重復(fù)返工；不同類型和難 度的研發(fā)項目采用同樣的流程導(dǎo)致流程的效率低下等等，找出上述問題后，針對性的優(yōu) 化上述流程以后，就可以有效的解決上述問題，提高研發(fā)流程的效率。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的特點是一些局部的變革對企業(yè)的沖擊相對較小，相對比較容易實施， 缺點是只是一些改良，對一些存在結(jié)構(gòu)性問題的企業(yè)往往不能解決根本性問題。第三個層次是業(yè)務(wù)流程重組。這個時候往往是公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，需要對流程進行根本性的變革，需要全面評估業(yè)務(wù) 流

8、程，需要根據(jù)戰(zhàn)略對流程進行重新設(shè)計和重組流程以適應(yīng)公司的戰(zhàn)略，流程重組往往 伴隨著IT系統(tǒng)的實施、重大的組織變革和業(yè)務(wù)模式的變革。這個階段往往是一次重大 的管理變革。這個時候企業(yè)的流程本身并沒有很多的問題，但是往往不能適應(yīng)新的戰(zhàn)略，一般伴隨IT 系統(tǒng)的實施或者新的戰(zhàn)略調(diào)整，需要對企業(yè)的流程進行全面的評估和戰(zhàn)略性思考，同時 隨著流程的調(diào)整需要進行一系列的配套措施。以某知名的房地產(chǎn)企業(yè)為例，公司的新戰(zhàn)略要求能夠快速的交付產(chǎn)品，快速的進行存貨 周轉(zhuǎn)，但是在對房地產(chǎn)開發(fā)的整體業(yè)務(wù)流程進行審視時，發(fā)現(xiàn)對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行簡 單的優(yōu)化和完善并不能解決問題，在整個開發(fā)流程中，招標采購占了相當長的時間，如 果只是對該流程進行一些局部的優(yōu)化并不能有效的解決快速交付產(chǎn)品的問題，在對整個 業(yè)務(wù)流程進行后戰(zhàn)略性思考，提出了從設(shè)計角度對一些材料和工程進行標準化設(shè)計，在 采購方面建立戰(zhàn)略采購系統(tǒng)的模式，通過這種標準化的產(chǎn)品設(shè)計和戰(zhàn)略采購，使得一些 費事費力的采購招標過程可以免去，從而極大的加快了產(chǎn)品的交付和提高了效率。這個 變革涉及到整個規(guī)劃設(shè)計、采購招標乃至成本預(yù)算等流程的變革。業(yè)務(wù)流程重組因為往往伴隨著業(yè)務(wù)模式的調(diào)整，是一次重大的管理變革，存在較大的實 施風險，但一旦成功，