論中小型民營企業(yè)人員流動與管理

1、論中小型民營企業(yè)人員流動與管理摘要：中小型民營企業(yè)在人才使用上具有明顯的靈活性，但其卻面臨嚴(yán)重的員工流失問題，這造成了企業(yè)人力資源管理成本提高，企業(yè)的經(jīng)營管理呈現(xiàn)不穩(wěn)定因素等弊病。一個企業(yè)要發(fā)展、要做大，首先要從開發(fā)人力資源優(yōu)勢入手，降低員工流動率，保留企業(yè)核心員工，為企業(yè)發(fā)展打基礎(chǔ)。本文針對民營企業(yè)的用人問題，提出通過“法制”而非“人制”，建立健全的員工職業(yè)生涯規(guī)劃，以及加強企業(yè)文化建設(shè)等途徑，來強化員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，以留住人才，減少不必要的、過頻的人員流動。關(guān)鍵詞：民營企業(yè) 人員流失 企業(yè)歸屬感一、前言在當(dāng)今這個科技突飛猛進的信息時代，各大企業(yè)正在迅速發(fā)展。隨著經(jīng)濟不斷深入，民營

2、企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟發(fā)展的新的增長點，其在發(fā)展生產(chǎn)力、培植地方財源、擴大勞動力就業(yè)、促進公有制企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制等方面，都發(fā)揮著積極的作用，這個在上世紀(jì)很敏感的經(jīng)濟主體在現(xiàn)代經(jīng)濟大舞臺上開始扮演著舉足輕重的角色。但據(jù)統(tǒng)計，民營企業(yè)的人才流動率竟然高達40%，中小民營企業(yè)的人才流動甚至高達70%，這些人才在中小企業(yè)的工作時間普遍較短，多則23年，少的甚至只有3050天。可見困擾中小民營企業(yè)發(fā)展的最發(fā)問題除了資本運營，那就是人才頻繁流動問題。人才的大進大出，不僅給企業(yè)增加了人力資源管理成本，同時人員的變化也給企業(yè)的經(jīng)營造成了不穩(wěn)定的因素，如軍心的渙散、經(jīng)營舉措無法順暢推行等。二、企業(yè)員工流失的影響任

3、何一個企業(yè)，人才的流動都是一種司空見慣現(xiàn)象。員工的正常流動無疑會給社會經(jīng)濟帶來的積極影響，如增加企業(yè)活力、激勵人才競爭、促進人力資源合理配置等。但同時，就企業(yè)而言，人才的流失、員工的忠誠度的下降，又會給經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)形象造成重大的損失，有時甚至?xí)a(chǎn)生災(zāi)難性的后果。一般來說，員工的流動率應(yīng)該控制在5%范圍內(nèi)，在這個范圍內(nèi)，員工的流動對企業(yè)的負(fù)面影響不大，但是超過5%就意味著公司在某方面存在問題，就會給公司的發(fā)展造成或大或小的影響。（一）積極影響無論做什么事情，人是最關(guān)鍵，也是最不可控制的因素。能有效控制企業(yè)內(nèi)部員工的流動，對企業(yè)能產(chǎn)生的積極影響，主要體現(xiàn)在以下三點：1、更替低素質(zhì)員工，提高員

4、工整合素質(zhì)，促進企業(yè)機構(gòu)的合理設(shè)計。對于一些無心工作，短期內(nèi)更換工作頻繁的員工，任其流失，及時換上能安心工作的好員工更能提高公司員工的整體素質(zhì)，提高生產(chǎn)效率。2、激發(fā)組織活力，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造力。企業(yè)員工存在一定的流動性，像中高層員工的流動在一定程度下能提高下一層員工的工作熱情。對一些思想僵化的員工任其流動，及時吸收新人注入新思想、新理念更能促進企業(yè)發(fā)展。3、減少人際沖突和員工消極行為。員工離開企業(yè)不外乎兩方面原因，一是對企業(yè)管理或薪酬福利不滿意，二是員工內(nèi)部矛盾激化。從員工矛盾這個角度，一定時期內(nèi)的員工流失還能有效緩解大范圍的員工矛盾，減少人際交往中的沖突行為，為企業(yè)的生產(chǎn)制造一個安定

5、有序的環(huán)境。（二）消極影響雖然員工流動能對企業(yè)有一定的積極作用，但是過多的員工流失也會對企業(yè)帶來負(fù)面影響，具體有；1、給公司帶來成本的損失（1）、員工招聘成本。主要包括：招聘準(zhǔn)備工作，篩選簡歷，面試成本，錄用準(zhǔn)備成本，辦理錄用手續(xù)等成本。（2）、培訓(xùn)成本：崗前培訓(xùn)準(zhǔn)備，培訓(xùn)資料，培訓(xùn)管理成本等。（3）、內(nèi)部員工填補空缺成本：主要包括：內(nèi)部員工填補空缺，需要額外加班的成本，主管人員協(xié)調(diào)完成空缺崗位工作的成本等。（4）、新員工適應(yīng)工作崗位期間所付出的成本。員工到一個新的工作崗位上，要有一個適應(yīng)期，而在這個期間，公司仍需支付工資，這無疑增大了人力公司成本。2、工作績效損失企業(yè)特別要注意核心員工的流失

6、，核心員工在工作中所積累的經(jīng)驗和良好的個人綜合蘇浙優(yōu)于一般員工，其創(chuàng)造的價值也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般員工所創(chuàng)造的價值，他們在一定程度上還是團隊或班組的核心，能夠協(xié)調(diào)各方面的工作，影響力大，一量流失，便會影響到整體的工作進程，造成績效損失。3、造成企業(yè)無形資產(chǎn)損失像企業(yè)中的技術(shù)人員、管理人員，他們掌握著一定的技術(shù)機密或客戶資源等商業(yè)信息，這類人才一旦流失，便可能導(dǎo)致技術(shù)、市場被帶走，對公司帶來無形資產(chǎn)的流失，如果這些離職員工帶走的資料和信息流入到競爭對手中，后果將更加嚴(yán)重，可能直接威脅到公司的生存。比如，一個關(guān)鍵技術(shù)職位上人員流失的同時也帶走了關(guān)鍵技術(shù)，這個關(guān)鍵技術(shù)就是企業(yè)的核心競爭力，這樣很可能會使企業(yè)

7、一蹶不振。4、使團隊士氣渙散員工離職會引起的其他員工多米諾骨牌式離職，因為員工離職前會有一個考慮和斟酌的過程，在此期間，員工不可避免地要找同事進行商量，從而影響到其他員工的心理。試想企業(yè)員工整天都在忙于找工作并處于觀望迷惘狀態(tài)，那么這種現(xiàn)象給企業(yè)造成的損傷將會有多大？5、人員流失造成企業(yè)后備力量不足頻繁的人員流動，使企業(yè)今后在選拔中層管理人員時面臨后繼缺人的困境，進而使企業(yè)如果從中層中選拔高級人才，會出現(xiàn)無法從內(nèi)部填充中層崗位空缺，出現(xiàn)人才新層的現(xiàn)象，影響到企業(yè)人才梯隊建設(shè)。三、民營企業(yè)人員高流失的原因（一）企業(yè)管理機制不完善，甚至無規(guī)可循曾有記者訪問恒基偉業(yè)創(chuàng)辦人張征宇，他在介紹他的經(jīng)營之道

8、時，一再強調(diào)一種所謂的“無序經(jīng)營理論”。但事實證明正是他的這種無序經(jīng)營讓恒基陷入一種情緒管理隨意狀態(tài)，甚至有時到了難于把控的局面。而管理的不規(guī)范，信息來源的不對稱，造成的決策偏差又大大制約了恒基偉業(yè)的發(fā)展，公司兩大關(guān)鍵人物的相繼離去曾讓這個精英團隊幾乎潰不成軍，這個曾經(jīng)靠商務(wù)通創(chuàng)造了商業(yè)神話的組織能否再重續(xù)昨日的輝煌，我們不得而知。正中古話沒有規(guī)矩，不成方圓。像恒基偉業(yè)這樣的例子在民營企業(yè)中非常普遍，由于大多民營企業(yè)尚處發(fā)展初期，起點低、底子薄，企業(yè)經(jīng)營管理念基本屬于企業(yè)老板的個人意識風(fēng)格。而這些老板，或因主觀意識不愿過多改變?nèi)ソ邮芨鞣N條條框框新的制約，或根本沒有意識到完善管理機制的必要性，加

9、上客觀上企業(yè)的發(fā)展需要一個成長正規(guī)化的過程，因而就會出現(xiàn)常見到的管理無序貨管理的真空。比如考核的隨意定性化，激勵機制的單一落后等，而這又往往導(dǎo)致員工無所適從，不知道應(yīng)該怎么做才符合企業(yè)的要求。沒有明確的工作標(biāo)準(zhǔn)和吸引人的激勵機制，做好做壞全全憑老板的一個印象，表現(xiàn)突出也沒有什么實質(zhì)性好處。最終使很多人才失去信心，看不清發(fā)展方向而失望離開。（二）執(zhí)行力不夠，急功近利民營企業(yè)大多“家族式企業(yè)”、“朋友式企業(yè)”，人際關(guān)系不僅是單純的上下級、同級關(guān)系，還多了層親戚、朋友關(guān)系，中國式的人情造成企業(yè)的一些政策、舉措在推行的過程中，總是打折扣。尤其是政策出現(xiàn)偏差時，更難客觀、及時地給予糾正，真正做到公事公辦

10、。此外很多崗位由于用人唯親，很多管理人員的素質(zhì)往往無法達到職業(yè)經(jīng)理人程度。由于專業(yè)能力不足，加上對崗位的職責(zé)要求理解局限，很多政策便是在缺乏市場考證甚至頭腦發(fā)熱下拍板定下，當(dāng)舉措推行過程中應(yīng)運出現(xiàn)一些阻礙，如老員工的抵觸，經(jīng)營沒有很快達到預(yù)期效果等問題，很快便自我否決，朝令夕改明天又換另一套思路。最終企業(yè)的經(jīng)營又陷入了一種無序、不穩(wěn)定的狀態(tài)，執(zhí)行力的不夠或執(zhí)行的不公反過來又大大影響到外來人才的工作積極性，影響到他們對企業(yè)的認(rèn)可。這種有規(guī)不循或有規(guī)亂循所帶來的負(fù)面影響，甚至超過了無規(guī)可循。（三）強調(diào)處罰，激勵手段單一大多民營企業(yè)成本意識很強，非常注重員工的工作結(jié)果，體現(xiàn)在組織中管理制度的制定上，

11、過于強調(diào)對員工的處罰。某知名科技公司規(guī)定員工必須每天報送詳細(xì)工作日志、不規(guī)范或不報、漏報處罰50200元，遲到、早退每次罰款50元，客戶投訴無論對錯罰款50-500元等，而對于員工變現(xiàn)突出，如提出合理化建議，特殊貢獻等，只是在管理制度中順帶提一下，將給予獎勵，具體獎勵多少不得而知。企業(yè)過多強調(diào)對員工的監(jiān)控，卻忽視建立和健全企業(yè)的激勵機制。對然很多企業(yè)高呼“以人為本”的經(jīng)營理念，甚至不惜重金，以優(yōu)厚的物質(zhì)報酬吸引人才、留住人才，但在人力資源管理中，還是沒有真正做到人性化、特色化管理，除了強調(diào)金錢物質(zhì)方面的激勵外，單一的激勵手段已經(jīng)不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達到滿意化。罰多獎少，讓員

12、工感覺更多的是工作壓力。久而久之員工出現(xiàn)倦態(tài)，最終又會選擇當(dāng)逃兵。（四）忽視企業(yè)文化建設(shè)，沒有取得員工對企業(yè)的認(rèn)同感民營企業(yè)的一大特征就是務(wù)實，這就是它的優(yōu)點，也是它的死穴。換句話說，他們大多近視，急功近利，對于企業(yè)文化建設(shè)這類不見物質(zhì)收益還倒貼錢的事情一般不大受歡迎。雖然民營企業(yè)組織層次較少，人際關(guān)系較為簡單、容易形成向心力，但在精神、文化、價值領(lǐng)域，外來員工并沒有真正與企業(yè)形成共識，沒事的時候看上去一團和氣，當(dāng)有問題或分歧出現(xiàn)時，往往個人站個人立場，強調(diào)個人得失、矛盾不容易調(diào)和，最終是一拍兩散。有些企業(yè)也組織一些類似員工生日送小禮物、打打球、組織一起出游等團隊活動，一定程度上是提升了員工的

13、凝聚力，但深層次文化、意識、經(jīng)營管理念上的交流還是很少，沒有形成自己獨特的、優(yōu)秀的企業(yè)文化。（五）員工的職業(yè)生涯規(guī)劃不夠，看不到前途員工應(yīng)聘到民營企業(yè)工作，大多都實現(xiàn)了“人盡其用”，甚至很多民營企業(yè)存在超時或超強度勞動問題，六天工作制，平均每天工作時間超過10小時的現(xiàn)象很普遍，多數(shù)民營企業(yè)計件制工人像富士康這類民營企業(yè)大鱷，工人基本工資900元，要想多拿些也只有一個硬道理加班。而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資，事后補些假沖抵。有些關(guān)鍵的人員，還必須24小時開著手機，隨叫隨到。在某種程度上，民營企業(yè)的許多老板對人才怠慢和鄙視；他們采取的是“想讓馬兒跑得

14、快，又不怎么給馬兒吃草”，只要求員工奉獻，卻不愿意過多給員工以實際的利益。包括對員工培養(yǎng)開發(fā)，對員工進行第二次投資。員工應(yīng)聘到民營企業(yè)工作，最初的動機是獲得較高的薪資，剛開始會不計較個人得失，加班加點也無怨言，但工作穩(wěn)定后，就會重新評估在一家企業(yè)的投入與產(chǎn)出，就會考慮個人的發(fā)展機會和前途問題。這一點對于有一定工作能力，有一定抱負(fù)的員工身上體現(xiàn)得更為明顯。如果員工發(fā)現(xiàn)在這家企業(yè)再也學(xué)不到新的東西，又看不到什么發(fā)展前途，當(dāng)有更能施展才華的企業(yè)出現(xiàn)，他會選擇跳槽。四、如何加強管理，留住人才（一）轉(zhuǎn)變觀念，樹立以人為本的管理思想近些年來，企業(yè)的經(jīng)營者們都意識到公司的競爭不再是單純的產(chǎn)品、價格、品牌、渠

15、道或服務(wù)等方面的競爭，它已經(jīng)升格為人才的競爭，誰擁有了一流的人才隊伍即是擁有必勝的前提條件?！耙匀藶楸尽北阋恢北黄髽I(yè)家們掛在嘴上，似乎誰不提“以人為本”便不懂得企業(yè)的經(jīng)營之道。但真正深諳“以人為本”，做到善用人才、善待人才的并不多。世界百強企業(yè)沃爾瑪公司所提倡的企業(yè)文化中，第一條就是“尊重個人”。確實，“尊重個人”是以人為本的前提，沒這一點，善待人才則是空談。而尊重人才的重要一點就是信守承諾，一旦錄用后便很多沒了下文成為空頭支票，“物盡其用，人更要盡情用”，泰勒法則仍然是絕大多數(shù)民營企業(yè)追求的目標(biāo)，少講些主義，多做些實事。要不就一味強調(diào)員工“樂于奉獻”，但企業(yè)卻很少關(guān)心員工干的是否開心，被尊重

16、還是被壓制，他們到底想要什么。古語說“得民心者得天下”，而如今也是“得人心者得企業(yè)”，企業(yè)能否留住人才，很大關(guān)鍵便是能研究企業(yè)成員的需求，正確引導(dǎo)、滿足，才能既網(wǎng)絡(luò)住人才，又能留得住人才。轉(zhuǎn)變觀念，民營企業(yè)要摒棄那種自私，冷漠和不尊重人才的做法，從強調(diào)重視對物的管理向?qū)θ说墓芾磙D(zhuǎn)變。企業(yè)的決策者要從根本上去認(rèn)識人是企業(yè)的第一資源，把人的管理從簡單的人事管理上升到現(xiàn)代真正的人力資源管理。認(rèn)識到人力資源管理不僅是人力資源部門的事，也是各級管理人員的職責(zé)。唯有雙贏，才能共同把蛋糕做大，真正實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長，這也是立足于商界的永恒定律。（二）建立現(xiàn)代企業(yè)管理模式，實現(xiàn)“法制”而非“人制”當(dāng)前民

17、營企業(yè)的管理問題，根源源自管理的粗放、無序等不規(guī)范的家族管理模式。家族式管理模式雖然靈活但它的隨意性容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策的失誤，尤其企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后所產(chǎn)生的專制和集權(quán)化傾向，無法適應(yīng)企業(yè)對人才的更高要求。民營企業(yè)要發(fā)展，應(yīng)從最初的家庭化、朋友化隊伍逐漸向市場化、專業(yè)化隊伍發(fā)展，完善各項管理機制，規(guī)范經(jīng)營管理秩序，營造一個寬松、民主、科學(xué)、有序的經(jīng)營環(huán)境。變“人治”為“法治”，變“家庭式管理”為“職業(yè)化管理”。如進行合理的組織設(shè)計、職能分工，設(shè)置明確目標(biāo)、考核方法，健全崗位責(zé)任制度，形成權(quán)、責(zé)、利一致的組織管理體系。不再像以往，整個企業(yè)的發(fā)展，完全依靠企業(yè)領(lǐng)頭羊在拉動，當(dāng)一個或幾個核心人物出

18、現(xiàn)松動時，就會牽一發(fā)而動全身，而是要靠一個穩(wěn)定可靠并且忠誠的核心管理團隊去推動，這才是民營企業(yè)得以長期發(fā)展的根本；不再把制度放在老板的口中，公司的管理制度成了老板旨意的變身，率性而隨意，而應(yīng)實實在在，科學(xué)、系統(tǒng)、全面把制度放在整個企業(yè)的每一個運轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)中，這才是民營企業(yè)發(fā)展的正確方向，才能從根基上留住人才。（三）全方位構(gòu)建人力資源管理體系要留住人才，就要加強和完善民營企業(yè)人力資源管理，必須從全方位構(gòu)建人力資源管理體系。首先，建立科學(xué)、透明的用人機制，“任人唯賢”而非“任人唯親”，走出原有的關(guān)系圈子，“走出去引進來”要給內(nèi)外人員提供平等的競爭機會，在選人上堅持公開、公正、公平的原則，從而吸引到真正

19、的人才。其次，要制定科學(xué)、合理、系統(tǒng)的育人機制。一方面，在這個知識經(jīng)濟時代，信息的更新十分迅速，唯有通過對人才的不斷開發(fā)終身學(xué)習(xí)制，才能使人才保鮮，不至貶值，同時又實現(xiàn)了人才再次開發(fā)利用；另一方面，員工通過培訓(xùn)再教育，能令其保持對工作的激情。據(jù)心理學(xué)家分析，一個普通人按部就班的工作滿8個月以后就會對原工作產(chǎn)生厭倦感。而學(xué)習(xí)不同，新的知識與技能掌握，就如新鮮血液注入，能防止員工出現(xiàn)企業(yè)老化心態(tài)。此外，通過培訓(xùn)教育，能幫助員工樹立正確的職業(yè)道德觀與價值觀，有助于優(yōu)秀企業(yè)文化的塑造和形成。第三，建立科學(xué)系統(tǒng)的激勵機制。目前民營企業(yè)激勵手段較單一，過于偏重金錢物質(zhì)方面的激勵。當(dāng)然報酬的高低是衡量員工價

20、值的標(biāo)準(zhǔn)之一，較高的工資不僅能使員工物質(zhì)需要得到滿足，同時也滿足員工最基礎(chǔ)的心理需求。但人在滿足最基本生存需要之余，還有渴望安全、歸屬需要、被尊重及自我價值實現(xiàn)的需要。而獎金、房子等物質(zhì)獎勵往往很難深層次滿足不同員工的個體需求。因而應(yīng)結(jié)合員工模范稱號、晉升、培訓(xùn)、商務(wù)考察、帶薪假期、股權(quán)激勵等多元化的激勵方式，有的放矢的去使用才能起到激勵作用。即建立一個多維化的激勵體系，通過激勵機制來增強人的求勝欲和進取心，滿足其不同時期不同需要，真正讓員工發(fā)自內(nèi)心不斷為企業(yè)貢獻。最后，建立完善的員工職業(yè)生涯規(guī)劃，動態(tài)地使用人力資本，防止企業(yè)用人的短視行為，樹立人才長遠(yuǎn)發(fā)展理念，做好人才儲備與人員開發(fā)規(guī)劃，真

21、正做到“能上能下“，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同成長。（四）建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，強化企業(yè)凝聚力無形決定有形，民族生存發(fā)展的最根本動力是一種精神文化，而企業(yè)也是如此。唯有建立屬于自己的企業(yè)文化，企業(yè)才不會被市場侵吞，企業(yè)才不會被對手所替代，同時它又能從深層次喚醒員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。所以企業(yè)文化是全體員工認(rèn)可的共同價值觀，它具有較強的凝聚功能。企業(yè)文化建設(shè)其本質(zhì)是一種以人為本、以文化為特征、以激發(fā)和調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性為目的的經(jīng)營思想和模式。很多民營企業(yè)缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化，它們的企業(yè)文化說白了只是老板個人的價值觀體現(xiàn)，它沒有取得員工的一致的認(rèn)同。由于缺乏與員工之間互動相依的關(guān)系，員工對企業(yè)的認(rèn)同與

22、忠誠仍屬表面形式。因此，民營企業(yè)要建立屬于自己的企業(yè)文化，一方面，要樹立正確的價值觀念，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)透明性，內(nèi)部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，以取得企業(yè)全體員工的共同認(rèn)可。另一方面，加強對員工思想的正確引導(dǎo)，倡導(dǎo)擁有一顆感恩的心，飲水思源，應(yīng)該把一顆感恩的心融入到周圍，融入到企業(yè)，社會。此外，應(yīng)具有高度的責(zé)任感，強調(diào)一個人只有對社會持有高度的責(zé)任感，對企業(yè)高度忠誠，才能使雙方得到雙贏的結(jié)果。最后，對內(nèi)對外要樹立一個積極向上，團結(jié)統(tǒng)一、專業(yè)民主的良好企業(yè)形象，讓每個員工作為企業(yè)的一員，能引以為榮。（五）正確對待員工的離職行為員工的流失對于企業(yè)來說是不可避免的，對于已經(jīng)

23、要發(fā)生的員工離職，企業(yè)所能做的工作就是盡可能的減少員工離職給工作帶來的負(fù)面影響。目前很多企業(yè)認(rèn)為員工離職就是一種背叛，基于這種觀點，企業(yè)對于離職的員工常常采取一種敵對的態(tài)度，實際上，這種做法是極為錯誤的，它將在以下幾個方面進一步加大員工離職給企業(yè)帶來的危害：1、不利于離職員工和繼任員工之間的工作交接任何一個員工，在企業(yè)工作一段時間以后，對于其所從事的工作總是有一些自己的領(lǐng)悟和理解，而這些東西對于繼任者會有很好的幫助作用，如果出現(xiàn)敵對的情緒的話，必然帶來員工的不滿情緒，于是在交接工作時，離職的員工就會采取一種被動的、消極的態(tài)度，僅僅進行一些表面上的交接工作，這顯然不利于繼任者迅速地進入工作狀態(tài)。

24、2、加大員工離職后對企業(yè)的負(fù)面評價對于已經(jīng)對公司不滿的離職員工來說，這種敵對的情緒會進一步加大其不滿，對于一些修養(yǎng)較高的員工來說，在以后體積該企業(yè)的時候可能不會說什么有損企業(yè)聲譽的話，但是對于很多員工來說，會說些什么就是可想而知了，長此以往，企業(yè)的社會聲譽就會受到嚴(yán)重影響。3、如果矛盾激化的話，還有可能給企業(yè)帶來訴訟目前很多企業(yè)在勞動用工方面都存在著違法的地方，如果激化矛盾，離職的員工就可能一氣之下，將企業(yè)告上法庭，給企業(yè)的發(fā)展帶來不必要的麻煩。為了減少員工流失給企業(yè)帶來的危害，企業(yè)管理者需要端正態(tài)度，正確面對員工離職。所謂生意不成仁義在，企業(yè)管理者要有大的氣度，不要把離職的員工作為敵人對待，只有具備這個態(tài)度，才能最大限度的減少損失?；谶@種處理的原則，企業(yè)需要做好以下幾個方面：1、真誠溝通和離職員工有一次誠懇地對話，了解一下員工離職的真正原因，并真誠的請員工給公司提一些意見和建議。這樣做的好處既可以有效地削弱員工對公司的不滿情緒，還可以從離職的員工那里得到一些平時得不到的信息，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在管理中存在的