第五單元 法國民主力量與專制勢力的斗爭

1、九. 能力需求計劃提前期：種類與要素 在分配中，庫存被買進、存儲、再賣出，庫存控制可以是一種平衡著采購經(jīng)濟 的相當獨立的功能，其目的是客戶服務(wù)與最小庫存。在一家制造組織中，庫存或作 為生產(chǎn)的結(jié)果而存在或為了去支持生產(chǎn)而存在。一家制造企業(yè)可以更改訂貨的時機 與批量，如同受優(yōu)先級考慮支配時那樣，但在生產(chǎn)率未被改變?nèi)ピ黾踊驕p少工廠總 產(chǎn)出之前，總庫存水平將不會因此而發(fā)生任何改變。而且，一種忽視工廠作業(yè)效率 （特別是，為了質(zhì)量、仕氣與成本等考慮而去保持順暢、快速流動而且速率相當穩(wěn) 定的生產(chǎn)的必要）的庫存控制功能往往是以提前期長、服務(wù)差與庫存高為特征的。 其原因涉及提前期與庫存的基本關(guān)系。 有兩種不同類

2、型的提前期必須加以管理： 、工作中心提前期 、訂貨提前期 工作中心提前期是一份定單在被加工前化費在一個工作中心的排隊行列中的平 均時間。圖表示一典型的工作中心，其中有幾份定單正在等待著加工。該排 隊行列的長度，即工作中心提前期，是在該中心的各個別定單的調(diào)整時間與運轉(zhuǎn)時 間之和。平均起來，這就是下一份定單要在該中心得以開始加工之前必須等待的時 間。 每一具體定單究竟將等待多久，當然要取決于它的優(yōu)先級。優(yōu)先級較高的定單 將超越低優(yōu)先級定單而較快地進入中心。然而，平均時間是排隊行列中訂單數(shù)的直 接函數(shù)。這是不受定單優(yōu)先級影響的；它取決于定單到達中心與離開中心的相對速 率它的能力。 n 工作中心 隊列

3、平均長度 Q=(SU+RT)1+(SU+RT)2+(SU+RT)3+.+(SU+RT)n 圖 工作中心提前期 原理管好工作中心提前期要求管好能力。 對每一重要的工作中心必須設(shè)定一計劃水平。這些計劃水平應(yīng)考慮工作到達速 率的可變性以及工作中心停工時間的重要性與代價。具有寬廣投入率變化幅度、負 載處于臨界狀態(tài)、費用昂貴的作業(yè)需設(shè)定高標準的排隊水平。設(shè)定這種計劃平均排 隊長度的具體技法見本章后面。理想上，工程師、工具設(shè)計師、車間主管、調(diào)整人 員與工人將共同努力去消除障礙并加快工作的流動以減少在制品庫存。本章后面以 及第二冊中將對此作更詳細的討論。 訂貨提前期去補充一項庫存物品所需的時間由下列許多基本

4、要素構(gòu)成： 、文書工作時間 、生產(chǎn)調(diào)整時間 、運轉(zhuǎn)時間 、排隊時間 文書工作時間（也叫做準備或行政管理時間）是同采購或制造訂貨的發(fā)起有關(guān) 的一切工作所需的時間。為了第一次發(fā)放這種訂單，它要用相當一段時間去產(chǎn)生必 要的例行程序、規(guī)格說明、供應(yīng)商選擇等等，而且必須在計劃與日程安排活動中考 慮它。 對于重復(fù)加工的物料，文書工作時間不必也不應(yīng)被包括在計劃訂貨提前期之中。 像分時段訂貨點法與這類訂貨技法對于將要發(fā)放的訂單都提供足夠提前的預(yù) 見度以便為處理文書工作與有關(guān)活動提供所需時間。第章的圖以及第 章的圖說明了這一點。不計文書工作要素可以縮短計劃提前期、延遲工作的 發(fā)放、降低在制品水平， 而最重要的是

5、， 縮短制造計劃中的靈敏視界（ active horizon）。它在總的計劃與控制過程中的重要性在本書第章與第二冊第章中 討論。它影響所有的起始或首當工作中心，包括一切接受訂單去開始加工原料、子 裝配或組件結(jié)合與完工總裝或包裝最終產(chǎn)品的廠內(nèi)或供應(yīng)商的設(shè)施。 運轉(zhuǎn)與生產(chǎn)調(diào)整時間不用解釋，移動時間是實際上化費在作業(yè)之間轉(zhuǎn)移的時間， 包括一項工作化費在等待移動上的時間；排隊時間（工作中心提前期）是一項工作 在一工作中心處由于在它前面有其它工作因而不能被加工所化費的時間。在大多數(shù) 按功能組織的工廠與許多過程工廠里，檢查一批樣本制造訂單去看看運轉(zhuǎn)、生產(chǎn)調(diào) 整與移動時間占制造提前期多大百分比的結(jié)果表明它們

6、典型地小于總制造提前期的 。 構(gòu)成提前期的主要成份是排隊時間由于有其它工作在加工而化在等待上的 時間。在制品庫存的主要部份是典型地沒有在被加工，這表明對在制品總水平的控 制是差的。在對在制品的控制只有很小具體努力的公司里，其結(jié)果是長的隊列與長 的提前期。實際上，缺乏健全的能力計劃與控制的制造計劃與控制職能使得高的在 制品水平成為其作業(yè)中的必要。 例如，考慮一家公司，它企圖去控制庫存而不考慮能力是否足夠。補貨訂單由 庫存控制技法隨機地生成然后下達到車間。庫存控制人員不承擔平整負荷或理順工 廠中工作流的責(zé)任。 車間作業(yè)人員認為他們過去已收到的訂單數(shù)的增漲只表示了一種隨機效應(yīng)。他 們的主要目的之一是

7、保持一支穩(wěn)定的工人隊伍，他們將建立工作積壓以確保工作的 供應(yīng)。這將加長提前期，使得訂單上的要貨日期越來越?jīng)]有意義，而恰當?shù)匕才胖?造訂單的順序變得非常困難。要確保某一特定訂單通過車間，唯一辦法就是催稽它。 因此，情況就典型地降格為庫存控制與催稽。 對較長的提前期，庫存控制系統(tǒng)通常的反應(yīng)是在訂貨點或物料計劃中去增加它 們。這只不過生成更多訂單，它反轉(zhuǎn)來又創(chuàng)造一更高的在制品水平，后者又生成更 長的提前期。這就是著名的“惡性循環(huán)”，詳見第二冊第章?？纯垂S制造車間 現(xiàn)場上的在制品就可以確認車間趨向如此作業(yè)。在那些缺乏健全的能力計劃與控制 的工廠里，這類庫存的水平是高的，物料蹣跚地通過這種工廠而不順暢

8、地流動，甚 至在起始工作中心也有顯著的積壓訂單。提前期長而且高度地易變。缺乏適當?shù)哪?力計劃與控制時，在制品將服從帕金森定律的一個變種它將膨脹以填充可得的 空間（或車間容器或計算機磁盤文件）。 要控制在制品從而要控制訂貨提前期就要求對能力需求作計劃并提供 足夠的能力去支持。否則，優(yōu)先級計劃與控制就不能生效，不管系統(tǒng)的那一 部份有多么精巧與有力。 原理管好訂貨提前期要求同時管好優(yōu)先級與能力這二者。能力計劃的一種合理方法 以預(yù)測為基礎(chǔ)來生成訂單時，把個別訂單足夠遠地提早生成以便給制造人員或 供應(yīng)商一種作能力計劃的手段是不現(xiàn)實的。還有，倘若只是根據(jù)優(yōu)先級計劃的要求 去發(fā)放訂單，則提前期趨向于變得極長

9、而且高度易變。在實踐中這兩種方法往往降 格成為催稽系統(tǒng)。 由于沒有一家公司的預(yù)測是完美的，任何成功的系統(tǒng)必須能夠?qū)Ω恫煌晟频念A(yù) 測。倘若懂得并應(yīng)用第章里討論過的預(yù)測的基本特征，這是辦得到的。所涉及的 兩個主要特征是： 、預(yù)測的準確度是時間的函數(shù)；預(yù)測越是深入到未來，它的準確度會越小。 、預(yù)測的準確度又是被預(yù)測物品組內(nèi)物品數(shù)的函數(shù)；產(chǎn)品組越大，預(yù)測可能 越準。 原理能力計劃應(yīng)使用經(jīng)過相似制造作業(yè)的盡可能廣泛的產(chǎn)品組。 利用原理可以用計劃為這些作業(yè)建立流速，而個別的制造訂單則按計劃 速率在盡可能晚的時機并根據(jù)最近的需求來安排進度不管這需求是由訂貨點技 法還是物料需求計劃來生成。 選擇有意義的產(chǎn)品組

10、去作計劃要求徹底了解工廠的制造過程。這些產(chǎn)品組難得 與市場營銷部門或庫存控制中所使用的相同。該產(chǎn)品組必須從其對制造設(shè)施的需要 方面具有意義。重要之點在于對產(chǎn)品組作預(yù)測總是比對個別產(chǎn)品作預(yù)測更為準確， 而即使是一項粗略的能力計劃也比沒有計劃要好。這種計劃提供 、一種計劃生產(chǎn)速率的手段。 、一種控制生產(chǎn)速率以完成計劃的手段。 、一種調(diào)節(jié)工作發(fā)放到車間去的速率以控制在制品水平的手段。 本章的其余部份用來討論能力計劃的開發(fā)，著重于它們在向高層管理者提出替 代方案時的使用以及為特定設(shè)施計劃生產(chǎn)速率時的使用。用這種計劃來控制訂單發(fā) 放以滿足計劃生產(chǎn)速率在第章討論。第章討論使用能力計劃去控制工作產(chǎn) 出（wo

11、rk output）時涉及的技法與原理。 經(jīng)驗已經(jīng)表明在制造控制中能夠作出的 所有改進之中，能力計劃往往是該系統(tǒng)中最顯著與回報最優(yōu)厚的一部份。得益較高 而且較快。當缺乏有效的能力計劃時，具有季節(jié)性生產(chǎn)的公司特別容易遭受高成本 與低作業(yè)效率的損害。能力計劃在高峰銷售季節(jié)之前提早展開建立庫存的計劃并規(guī) 劃出一條道路，以便對照計劃來度量實際績效。沒有能力計劃時，這類作業(yè)中典型 情況是管理者為在高峰季節(jié)之前所建的庫存而驚訝，但關(guān)于需要多大庫存水平卻并 無具體信息。往往是，其反應(yīng)是對計劃外的庫存增加感到緊張不安，恰恰在高峰季 節(jié)之前把生產(chǎn)量降了回去，然后，當銷售速率上升而庫存消失時又以很大代價再去 提高

12、生產(chǎn)量。有了能力計劃，所建立的庫存可以定期地同計劃水平相比較，而庫存 究竟是過高還是過低可以及時作出決定以便采取有效的校正行動，而沒有要去作無 根據(jù)的討論與作痛苦的決定的問題。生產(chǎn)計劃的制定 生產(chǎn)計劃是給予工廠或制造設(shè)施的主要機組的能力計劃的常用名字。它也可用 于外購物料的商品編組。制訂生產(chǎn)計劃必須滿足兩個要求： 、生產(chǎn)計劃應(yīng)包括由某些共同制造設(shè)施所加工的產(chǎn)品系列或產(chǎn)品組。這當然 意味著生產(chǎn)計劃所用的預(yù)測是為這些產(chǎn)品組而做的而并非為只對銷售部門有意義的 那些產(chǎn)品組所做的預(yù)測。理想上，這些產(chǎn)品組將各有一份個別的。 、生產(chǎn)計劃應(yīng)以對工廠作業(yè)人員簡明易懂的方式來表達；即生產(chǎn)的度量應(yīng)以 件數(shù)、小時數(shù)等

13、為單位來表示。 制訂生產(chǎn)計劃的步驟是： 、確定該生產(chǎn)計劃所覆蓋的期間。許多公司提前一年制訂一項總的、月度生 產(chǎn)計劃用來建立總的庫存生產(chǎn)政策并作為核對設(shè)備能力需求的基礎(chǔ)。然后，他們 制訂一詳細的周生產(chǎn)計劃去計劃與穩(wěn)定對工人的需求。 、建立基庫存水平。這是為滿足管理政策所設(shè)定的客戶服務(wù)水平最低限度應(yīng) 該持有的庫存。使用物料計劃來確定總量庫存水平的邏輯曾在第章中討論過了。 、將銷售預(yù)測展開于計劃期間。這應(yīng)將對銷售率有顯著影響的促銷所引起的 常規(guī)周期或高峰考慮進去。 、確定計劃期初該產(chǎn)品組的總庫存。對新企業(yè)這往往就是可用凈庫存，但也 可能包括已經(jīng)制造好但尚未被包裝或尚未入庫的物品。 、設(shè)定期末庫存的希

14、望水平。這是第款中提到的基庫存水平加上到期末為 止用來彌補工廠停工、季節(jié)性高峰或其它需求的庫存。 、計算出在計劃期間所希望的庫存水平的變化量。 、計算出計劃期間所需的總生產(chǎn)量。它等于銷售預(yù)測總量加上或減去從期初 到期末所希望的庫存水平變化量。 、把總生產(chǎn)量按所希望的那樣分配到整個期間。應(yīng)考慮假日或其它損失生產(chǎn) 的期間以及從目前生產(chǎn)水平提高或降低生產(chǎn)速率所需時間。 從實有庫存出發(fā)，倘若期末所希望的庫存與計劃期間的銷售預(yù)測為已知，則周 生產(chǎn)量可用下式計算： （） （） 其中： 在計劃期間均衡生產(chǎn)的周生產(chǎn)量 所希望的期末庫存總量 實有期初庫存總量 計劃期間銷售預(yù)測總量 計劃期間中的周數(shù) 例如，設(shè)有沖

15、壓煙灰缸大類產(chǎn)品的下列數(shù)據(jù)： 、實有期初庫存為，件 、所希望的期末庫存總量為，件 、銷售預(yù)測總量為，件 、計劃期間有周 則 ， ， 全部沖壓煙灰缸（件數(shù)） 周日期 銷售 生產(chǎn) 庫存 期初 130,000 10月 3日 計劃 20,00024,000134,000 實際 10月10日 計劃 25,00024,000133,000 實際 10月17日 計劃 30,00024,000127,000 實際 10月24日 計劃 30,00024,000121,000 實際 10月31日 計劃 35,00024,000110,000 實際 圖 周生產(chǎn)計劃 圖所示為此例的周生產(chǎn)計劃。期初庫存比期末的希望數(shù)高

16、出20,000件。 因此，總生產(chǎn)量必須小于銷售預(yù)測總量。注意該生產(chǎn)計劃每周有兩行，一行是計劃 數(shù)，一行是實際數(shù)。在月份，銷售、生產(chǎn)與庫存的實際數(shù)將被錄入，并同計劃 數(shù)相比較，以便跟蹤與控制生產(chǎn)速率。生產(chǎn)計劃應(yīng)當作預(yù)算來使用，將實際績效同 計劃績效相比較，以指示何時必須采取校正行動。在形式上它同第章講的 報告相同。 生產(chǎn)計劃，除了計劃與控制生產(chǎn)水平之外，也調(diào)節(jié)進入工廠的訂單流。其操作 技法見第章生產(chǎn)計劃是一種簡單但重要的工具，而所需信息在大多數(shù) 公司里是唾手可得的。事實上，許多不這樣來使用生產(chǎn)計劃的公司具備所有這些信 息并且也把績效同計劃作對比但那是分別地對銷售、生產(chǎn)與庫存來做的。大多 數(shù)市場營

17、銷與銷售部門將實際銷售同計劃相對比。財務(wù)人員保持跟蹤實際庫存水平 并把它同財務(wù)預(yù)算曾以之作為基礎(chǔ)的庫存數(shù)據(jù)相對比。然而，如同許多財務(wù)數(shù)據(jù)一 樣，這些數(shù)字往往至少是一周以前的，在庫存控制中并無多大用處。物料控制經(jīng)理 或車間經(jīng)理保有的對比實際生產(chǎn)與計劃生產(chǎn)速率的記錄是要每日更新過的。 雖然這一信息往往未被一體化，分別地去考慮它們時是無多大意義的。只有一 道來觀察銷售、生產(chǎn)與庫存這三個因素，才能作出最好的制造控制決策。如果銷售 達不到預(yù)測而且?guī)齑娓哂谟媱潝?shù)，那末去堅持要一家工廠去完成計劃中的生產(chǎn)率增 長就是錯誤的。另一方面，如果生產(chǎn)上升達到了計劃速率但銷售超過了預(yù)測（使得 庫存降到了計劃水平以下），

18、則顯然制造速率還需要提高。在一份生產(chǎn)計劃中把這 三個因素聯(lián)系起來觀察是建立健全的制造作業(yè)控制的首要與基本的步驟。 在即將假日停工或生產(chǎn)中其它中斷之前的期間里，要求生產(chǎn)計劃作出一個困難 的選擇。由于生產(chǎn)上的損失，庫存可能降到所希望的水平以下，結(jié)果是客戶服務(wù)可 能將比所希望的要差。有兩個可替代的方案：或者是在該年度的前期以較高生產(chǎn)速 率運行，然后再降低生產(chǎn)去達到年終的庫存目標，或者是設(shè)定一較高的年終庫存目 標而全年維持一平整的生產(chǎn)速率。這些方案是制造業(yè)中典型的從“最差中選其最小” 的選擇。 無論如何，生產(chǎn)計劃只不過是個近似數(shù)。銷售完全符合預(yù)測的機會幾乎是零， 工廠將準確地制造出計劃生產(chǎn)量的機會也是

19、如此。生產(chǎn)計劃提高精確度的問題符合 報酬遞減律，到達某一點以后進一步化代價去提高精度是無意義的。能力計劃并不 要求其數(shù)字如何精確。生產(chǎn)計劃時常被稱為“粗能力需求計劃”，但不應(yīng)把它解釋 為粗糙的或低劣的。解釋為“初步的”也許更為恰當。 原理生產(chǎn)計劃，即使是粗略的，卻為能力管理提供有效的手段。季節(jié)性生產(chǎn)計劃 制訂季節(jié)性生產(chǎn)計劃時，計劃者有三種可供選用的方案： 、以持有高庫存為代價，維持一平整的生產(chǎn)速率。 、通過改變生產(chǎn)速率去滿足季節(jié)性銷售需求從而降低庫存。 、把上述兩種極端作某種結(jié)合，在關(guān)鍵時機改變生產(chǎn)速率使額外庫存最小同 時滿足季節(jié)性需求。 下面舉例說明這三種方案。圖所示為制造全鋼、汽車用濾過器

20、的年度生 產(chǎn)計劃。此些計劃有兩點特別值得注意。第一點是它覆蓋一個銷售年度而非一個日歷 年度。生產(chǎn)與銷售被計劃去滿足一個季節(jié)性的需求模式，它從十二月份的低谷開始， 全鋼、汽車用濾過器 （所有數(shù)字以1000人時的勞務(wù)為單位） 銷售 生產(chǎn) 庫存* (9月30日 備注 月份 周數(shù)本月 累計 本月 累計 為1200) 十月計劃 5 800 800 1120 1120 1520 產(chǎn)量 實際 224/周 十一月計劃 4 600 1400 896 2016 1816 實際 十二月計劃 4 500 1900 896 2912 2212 實際 一月計劃 5 1000 2900 1120 4032 2332 實際

21、二月計劃 4 800 3700 896 4928 2428 實際 三月計劃 4 800 4500 896 5824 2524 實際 四月計劃 4 900 5400 896 6720 2520 實際 五月計劃 5 1200 6600 1120 7840 2440 實際 六月計劃 4 1000 7600 896 8736 2336 實際 七月計劃 2*1000 8600 448 9189 1784 實際 八月計劃 5 150010,100112010,309 1404 實際 九月計劃 4 90011,000 89611,200 1400 實際 * 基庫存水平1400人時 * 假期停工周 圖 季節(jié)性

22、生產(chǎn)計劃 到八月份達到頂峰，然后再下降。計劃應(yīng)該在銷售季節(jié)接近終了時開始，因為正當 銷售降到低于生產(chǎn)速率時庫存將為最低。第二點是此計劃以人工小時數(shù)來度量庫存、 銷售與生產(chǎn)，因為在這一大而混合的產(chǎn)品組中，有些個別產(chǎn)品的制造時間遠大于其 它產(chǎn)品，工時是唯一有意義的度量。然而，所有這些產(chǎn)品要經(jīng)過的基本制造設(shè)備是 相同的。 季節(jié)性生產(chǎn)計劃（圖）企圖平整全年的生產(chǎn)。從一月到六月，庫存相 當高，但生產(chǎn)速率是保持穩(wěn)定的。季節(jié)性生產(chǎn)計劃（）在一年中次改變 全鋼、汽車用濾過器 （所有數(shù)字以1000人時為單位） 銷售 生產(chǎn) 庫存* (9月30日 備注 月份 周數(shù)本月 累計 本月 累計 為1200) 十月計劃 5

23、800 800 805 805 1205 產(chǎn)量 實際 161/周 十一月計劃 4 600 1400 645 1450 1250 實際 十二月計劃 4 500 1900 645 2095 1395 實際 一月計劃 5 1000 2900 1000 3095 1395 產(chǎn)量 實際 200/周 二月計劃 4 800 3700 800 3895 1395 實際 三月計劃 4 800 4500 800 4695 1395 實際 四月計劃 4 900 5400 950 5645 1445 產(chǎn)量 實際 238/周 五月計劃 5 1200 6600 1190 6835 1445 實際 六月計劃 4 1000

24、7600 950 7785 1385 實際 七月計劃 2*1000 8600 620 8405 1005 產(chǎn)量 實際 309/周 八月計劃 5 150010,1001550 9955 1055 實際 九月計劃 4 90011,000124011,195 1395 實際 * 基庫存水平1400人時 * 假期停工周 圖 季節(jié)性生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)速率，但成功地維持一低得多的庫存水平。季節(jié)性生產(chǎn)計劃（圖）在 一年中兩次改變生產(chǎn)速率，其庫存水平在前述兩方案之間。 全鋼、汽車用濾過器 （所有數(shù)字以1000人時為單位） 銷售 生產(chǎn) 庫存* (9月30日 備注 月份 周數(shù)本月 累計 本月 累計 為1200) 十月

25、計劃 5 800 800 975 975 1375 產(chǎn)量 實際 195/周 十一月計劃 4 600 1400 780 1755 1555 實際 十二月計劃 4 500 1900 780 2535 1835 實際 一月計劃 5 1000 2900 975 3510 1810 實際 二月計劃 4 800 3700 780 4290 1790 實際 三月計劃 4 800 4500 780 5070 1770 實際 四月計劃 4 900 5400 780 5850 1650 實際 五月計劃 5 1200 6600 975 6825 1425 實際 六月計劃 4 1000 7600 1272 8097

26、1697 產(chǎn)量 實際 318/周 七月計劃 2*1000 8600 636 8733 1333 實際 八月計劃 5 150010,100159010,323 1423 實際 九月計劃 4 90011,000127211,595 1795 實際 * 基庫存水平1400人時 * 假期停工周 圖 季節(jié)性生產(chǎn)計劃 基本問題是一個季節(jié)性生產(chǎn)計劃試圖在庫存投資與改變生產(chǎn)水平的費用之間尋 找一個平衡點。如同在經(jīng)濟訂貨量問題上那樣，解決這一計劃問題所需的各項成本 數(shù)據(jù)并非唾手可得的。這些成本中的主要因素是加點、雇傭、培訓(xùn)與解雇（所有這 些成本可以某種置信度加以估計）。其它費用更為模糊不清，雖然完全一樣是實在

27、的。培訓(xùn)新雇員與面臨解雇的工人仕氣低落會降低質(zhì)量，帶來較高的報廢與返工損 失。頻繁的解雇會給公司在勞工市場造成一個壞名聲，使得公司難以雇傭與保有高 質(zhì)量的工人。 生產(chǎn)速率的改變，特別是增長，是很難按進度去完成的。新決雇員在不同長短 的期間內(nèi)不能以所希望的速率來生產(chǎn)，其中有些人永遠也達不到最低速率因而必須 被替換。組件生產(chǎn)的增長往往超前于完工速率的增長；制造主管通常在看到確有物 料可待加工之前不愿增加人員。 圖用庫存價值，持有庫存的成本與改變產(chǎn)量的成本的估計數(shù)據(jù)將前述三 種方案作了比較。按這些假設(shè)的成本，方案總成本最低。 平均庫存 平均庫存 平均庫存 產(chǎn)量改 改變產(chǎn) 總成本 水平 （千元） 持有

28、成本 變次數(shù) 量的成本（千元） （千人時） （） （） （） 計劃 2060 ￥41,200 ￥8240 1 ￥150 ￥8390 計劃 1313 26,260 5252 4 600 5852 計劃 1622 32,440 6488 2 300 6788 （）￥20人時；（）20；（）￥150千改一次 圖 生產(chǎn)計劃、與的比較 應(yīng)當指出方案與方案比方案要求大得多的能力去對付生產(chǎn)的高峰。這可 能接近甚至超過了可用的機器與設(shè)備的最大能力。管理者還應(yīng)注意在號方案中， 假期后庫存將比基庫存水平低了許多。在號方案中，生產(chǎn)以高產(chǎn)量進入滯銷的季 節(jié)。除非來年的銷售要高得多，否則在號方案中可能會比號方案更早就需

29、作另 一次產(chǎn)量調(diào)整。這會使方案比方案更強地成為成本最低的計劃。生產(chǎn)計劃工作中的實際因素 制訂生產(chǎn)計劃時值得考慮的事情有： 、改變生產(chǎn)水平需要一定的時間。下達改變產(chǎn)量的決定必須給工廠留出足夠 的時間。 、一年中假日的天數(shù)可能是影響庫存水平的一個可觀因素。在生產(chǎn)計劃中設(shè) 定日生產(chǎn)率與每周的工作日數(shù)將可對付這個問題。 、許多工人可能有周或甚至周的假期，結(jié)果其生產(chǎn)損失將超過周的假 期停工數(shù)。七月到八月似乎是生產(chǎn)松弛的期間，重要的是要指出在這一期間究竟生 產(chǎn)損失將發(fā)生在何時。 、加班加點是昂貴的，但在某些情況下比加人要好些（從純成本觀點）。許 多實際工作者的一條好經(jīng)驗是不要作計劃去使用加班加點。他們的理

30、由是加班加點 可為對付銷售中意外的波濤提供靈活性或用來彌補設(shè)備故障或類似的故障所引起的 生產(chǎn)損失。再者，有計劃的加班加點上馬容易而下馬要難得多。 、季節(jié)性生產(chǎn)計劃應(yīng)力圖以最廉價的形式去存儲生產(chǎn)小時。與其制造并存儲 一種只要求很少勞務(wù)的高價組件，肯定不如加工一種勞動含量高的低價組件。 、制訂生產(chǎn)計劃時，重要的是去取得并使用可能得到的最準確的數(shù)據(jù)并將信 息呈遞給管理者向他們說明真正的替代方案。 、生產(chǎn)計劃往往以月份為基礎(chǔ)做一年的計劃。在快速移動的作業(yè)中，生產(chǎn)計 劃可以周為基礎(chǔ)做每個季度的以便給出足夠的細節(jié)使人們能緊緊地遵循著計劃中的 生產(chǎn)量、銷售量與庫存水平。 、關(guān)于生產(chǎn)計劃最常聽到的問題是它們應(yīng)

31、該多么頻繁地被更改？這個問題其 實沒有抓住要點目的是只有當必要時才去更改生產(chǎn)計劃。事先就確定在什么樣 的條件下將有必要去改變生產(chǎn)水平是極端重要的。倘若事先并未建立這些規(guī)則，那 么可能每周都要討論現(xiàn)在的情況要不要改變生產(chǎn)水平，并引起經(jīng)理之間不同意見的 摩擦。第章討論可以確立哪些決策規(guī)則用來確定何時去改變生產(chǎn)計劃。 、一家工廠應(yīng)該為它希望去控制的每一主要制造設(shè)施制訂一份生產(chǎn)計劃。事 實上，倘若有機會說明以不同的生產(chǎn)速率去運行一個總體制造區(qū)內(nèi)的兩個工作區(qū)是 有利的，那么就應(yīng)該建立兩份生產(chǎn)計劃每一分區(qū)一份。分別制訂制造作業(yè)與完 工作業(yè)的生產(chǎn)計劃使人們有可能獨立地去控制（或提高或降低）每部份的生產(chǎn)速率。 本章下一節(jié)詳細討論此問題。如前所述，開發(fā)任何生產(chǎn)計劃時應(yīng)避免過多的講究與