財務(wù)共享中心的價值和實際效益

1、財務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）作為一種新的財務(wù)管理模式正在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團公司中興起與推廣。財務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)集中式管理模式在財務(wù)管理上的最新應(yīng)用，其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務(wù)職能建設(shè)中的重復投入和效率低下的弊端。與普通的企業(yè)財務(wù)管理模式不同，財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應(yīng)下的運作成本降低、服務(wù)質(zhì)量與運作效率提高、隨著共享集中各業(yè)務(wù)流程及操作標準化及專業(yè)化水平提升、財務(wù)管控力度加強實現(xiàn)集團范圍的財務(wù)監(jiān)控。從原理上來看，財務(wù)共享服務(wù)中心是通過在一個或多個地點對人員、技術(shù)和流程的有效整合

2、，實現(xiàn)公司內(nèi)各流程標準化和精簡化的一種創(chuàng)新手段。財務(wù)共享服務(wù)的成功實施對集團的整體財務(wù)核算和財務(wù)管理水平起到了巨大的推進作用。在經(jīng)過穩(wěn)定和優(yōu)化后，共享服務(wù)的價值日益凸現(xiàn)。通常在財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)按循環(huán)可以分為應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、資金和其他四大類。下面分別以財務(wù)共享服務(wù)中心的各主要業(yè)務(wù)循環(huán)為例來介紹共享中心能夠帶來的價值和實際效益：1 應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)循環(huán)：1.1 運作成本降低在資源、業(yè)務(wù)集中之前，地區(qū)財務(wù)人員或門店總收銀的工作集中在核對系統(tǒng)銷售款和實際收到資金的工作中，大量同質(zhì)性的工作會降低地區(qū)財務(wù)人員或門店總收銀對日常收銀的監(jiān)督和管理，同時增加額外人員成本。通過成立共享服務(wù)中心應(yīng)收賬款組集中

3、核對處理門店收款，利用共享的資源來集中處理重復的資金入賬核算，從而實現(xiàn)在業(yè)務(wù)量不變的前提下核對、核算人員減少或者是業(yè)務(wù)量增加而人員不變，在很大程度上降低了運作成本。1.2 服務(wù)質(zhì)量及運作效率提升在成本降低的同時，財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)質(zhì)量和運作效率也同步得到提升。以銷售至收款流程為例，實施共享服務(wù)前，由于缺乏統(tǒng)一標準，各地的核對表單、差異原因、賬務(wù)處理方法不一，在這種情況下，業(yè)務(wù)單位常常對財務(wù)的客觀公正提出質(zhì)疑，頻繁的沖突和溝通使服務(wù)質(zhì)量難以得到保障，運作效率低下。實施共享服務(wù)后，標準化的核對表單審核形成了一致的結(jié)果，以統(tǒng)一的接口面對前臺業(yè)務(wù)人員提出的各類問題，服務(wù)質(zhì)量和員工滿意度得到提升。1

4、.3 實現(xiàn)集團范圍的財務(wù)監(jiān)控財務(wù)共享服務(wù)的實施在實現(xiàn)集團范圍財務(wù)監(jiān)控的過程中也起到了積極的作用。在分散式財務(wù)管理模式下，各門店收銀核對、資金入賬情況無法高效準確地到達集團總部，由于缺少監(jiān)管潛在的風險也難以及時發(fā)現(xiàn)。實施共享服務(wù)后，規(guī)范從終端收款、資金入賬、資金監(jiān)控到收入核對的整個流程，加強了總部對各分子公司營業(yè)網(wǎng)點的實時監(jiān)控?；诹鞒毯蜆I(yè)務(wù)分工的財務(wù)作業(yè)模式使單據(jù)隨機分配到每個業(yè)務(wù)處理人員手中。業(yè)務(wù)人員面對的不再是固定的財務(wù)人員，而是經(jīng)過封裝的財務(wù)共享服務(wù)中心，串通舞弊的可能大大降低。此外，所有的業(yè)務(wù)處理對集團徹底透明，任何一筆業(yè)務(wù)均可以通過財務(wù)共享服務(wù)中心進行查閱，這為最終及時發(fā)現(xiàn)問題提供了

5、有力的支持。2 應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)循環(huán)：2.1 運作成本降低在資源、業(yè)務(wù)集中之前，在不同地點需要同時配備相應(yīng)人員與供應(yīng)商進行分別對賬、發(fā)票校驗，加大對賬工作管理難度并造成對賬人員的冗余。通過建立結(jié)算全國共享服務(wù)中心，充分發(fā)揮規(guī)?；瘍?yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)，有效降低采購成本提高各業(yè)務(wù)流程工作效率和效力，集中處理所有采購對賬、結(jié)算等相關(guān)流程，對業(yè)務(wù)流程、規(guī)則進行標準化管理，同時流程優(yōu)化消除了多余的協(xié)調(diào)以及重復的、非增值的一些作業(yè),這些都會大大提高效率，分配到每一作業(yè)的時間就會減少,這也間接地降低了成本。業(yè)務(wù)操作得到標準化和簡化,對人員的學歷、技能等要求會有所降低,在很大程度上降低了運作成本。2.2 服務(wù)質(zhì)量及運作

6、效率提升在成本降低的同時，財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)質(zhì)量和運作效率也同步得到提升。以應(yīng)付流程為例，實施共享服務(wù)后，一方面由共享服務(wù)中心統(tǒng)一與供應(yīng)商進行對接，保證有問題的發(fā)票或者付款清單可以及時與供應(yīng)商溝通或者接受供應(yīng)商的溝通，提高了公司對供應(yīng)商的服務(wù)水平；一方面共享服務(wù)中心統(tǒng)一與供應(yīng)商確認賬單金額，提高了賬單確認的速度，并且能夠及時解決與供應(yīng)商的不一致，提高了對供應(yīng)商服務(wù)水平；另外，共享服務(wù)中心統(tǒng)一對供應(yīng)商處理支付，提高了公司對供應(yīng)商的支付速度，服務(wù)質(zhì)量和供應(yīng)商滿意度得到提升。2.3 實現(xiàn)集團范圍的財務(wù)監(jiān)控財務(wù)共享服務(wù)的實施在實現(xiàn)集團范圍財務(wù)監(jiān)控的過程中也起到了積極的作用。在分散式財務(wù)管理模式下，

7、集團各基層單位的財務(wù)情況無法高效準確地到達集團總部,由于缺少監(jiān)管，潛在的舞弊也難以及時發(fā)現(xiàn)。實施共享服務(wù)后，所有的返利、費用訂單集中在共享服務(wù)中心進行處理，統(tǒng)一確認標準，增強對返利的控制；所有的供應(yīng)商資質(zhì)文件原件通過掃描系統(tǒng)到總部進行審核，統(tǒng)一審核的標準，提高了對供應(yīng)商選擇的控制；所有的采購合同通過掃描系統(tǒng)掃描到總部進行合同數(shù)據(jù)化，保證合同的可追溯性。通過建立共享服務(wù)中心并梳理相關(guān)業(yè)務(wù)流程，在服務(wù)中心統(tǒng)一維護合同等業(yè)務(wù)交易數(shù)據(jù)和合同管理、統(tǒng)一進行發(fā)票處理、和供應(yīng)商對賬，集中化、標準化全公司財務(wù)核算流程，使公司對應(yīng)付帳款的控制得到加強。3 往來對賬業(yè)務(wù)循環(huán)3.1 運作成本降低在資源、業(yè)務(wù)集中之前

8、，在不同法人公司需要同時配備相應(yīng)人員與其他法人公司進行往來賬務(wù)核對、往來未達清理及帳齡分析，加大往來對賬工作管理難度并造成對賬人員的冗余。通過建立共享服務(wù)中心，充分發(fā)揮規(guī)?；瘍?yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)，有效降低往來對賬成本提高各業(yè)務(wù)流程工作效率和效力，集中處理所服務(wù)公司的往來賬核對，及時、準確地為所服務(wù)單位提供往來對賬單，在很大程度上降低了運作成本。3.2 服務(wù)質(zhì)量及運作效率提升在成本降低的同時，財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)質(zhì)量和運作效率也同步得到提升。以往來對賬流程為例，實施共享服務(wù)前，由于缺乏統(tǒng)一標準，各地執(zhí)行尺度不一，在這種情況下，集團月底、年底核對往來賬務(wù)時存在很大難度，服務(wù)質(zhì)量難以得到保障，運作效率低

9、下。實施共享服務(wù)后，通過在系統(tǒng)中搭建統(tǒng)一的對賬平臺，由共享往來會計集中核對各公司間應(yīng)收、其他應(yīng)收、預(yù)付、應(yīng)付、其他應(yīng)付、預(yù)收賬款等科目的往來賬務(wù)，及時、準確地為所服務(wù)單位提供往來對賬單，并根據(jù)對賬結(jié)果，組織往來未達清理，推進超期往來清零。同時對往來進行帳齡分析，協(xié)助進行科目解析，對存在的問題進行預(yù)警，推進各單位進行解決，并對集團內(nèi)超期掛賬往來和個人往來進行清理。以統(tǒng)一的接口面對員工提出的各類問題,服務(wù)質(zhì)量和員工滿意度得到提升。3.3 實現(xiàn)集團范圍的財務(wù)監(jiān)控財務(wù)共享服務(wù)的實施在實現(xiàn)集團范圍財務(wù)監(jiān)控的過程中也起到了積極的作用。在分散式財務(wù)管理模式下，各公司間往來賬務(wù)情況無法高效準確地到達集團總部，

10、月底核對工作量大且準確度不高，由于缺少監(jiān)管潛在的風險也難以及時發(fā)現(xiàn)。實施共享服務(wù)后，規(guī)范從業(yè)務(wù)發(fā)生到往來賬務(wù)處理的整個流程，加強了總部對各分公司間內(nèi)部往來的實時監(jiān)控。基于流程和業(yè)務(wù)分工的財務(wù)作業(yè)模式使單據(jù)隨機分配到每個業(yè)務(wù)處理人員手中。業(yè)務(wù)人員面對的不再是固定的財務(wù)人員，而是經(jīng)過封裝的財務(wù)共享服務(wù)中心，串通舞弊的可能大大降低。此外，所有的業(yè)務(wù)處理對集團徹底透明，任何一筆業(yè)務(wù)均可以通過財務(wù)共享服務(wù)中心進行查閱，這為最終及時發(fā)現(xiàn)問題提供了有力的支持。4 資金業(yè)務(wù)循環(huán)4.1 集中管理企業(yè)銀行帳戶和資金頭寸在資金集中管理之前，集團內(nèi)各分子公司銀行賬戶和資金頭寸分散，難以有效利用并監(jiān)控風險： 集團資金分

11、散在各級公司的眾多帳戶，人為地增加了管理難度，集團難以及時有效地將所有余額集中調(diào)配，造成資金閑置，且對分子公司資金使用難以監(jiān)控，并帶來潛在的資金風險； 銀行關(guān)系由開戶的分子公司自行管理維護，不利于發(fā)揮集團規(guī)模優(yōu)勢，獲得更加有利的優(yōu)惠政策、額度和銀行定制化的服務(wù)，并集中銀企關(guān)系的維護界面，簡化維護程序； 銀行帳戶管理缺乏規(guī)范，缺乏集團范圍內(nèi)的銀行帳戶管理制度與規(guī)范，銀行帳戶申請開立，申請，維護，撤銷的相關(guān)流程，使集團難以對各分子公司銀行帳戶結(jié)構(gòu)的集中控制；通過成立資金管理中心作為統(tǒng)一的銀行關(guān)系管理、授信管理和間接融資管理平臺，要求各成員單位在資金管理中心制定的主辦銀行開立帳戶，由資金管理中心集中

12、管理其賬戶及資金頭寸，并對其他銀行賬戶進行精簡。資金管理中心從主辦銀行獲得整體的銀行授信，并根據(jù)各成員單位的融資需求統(tǒng)一安排使用。如此可以有效地控制公司整體風險，加強對下屬公司的管理，有效利用資金頭寸，降低財務(wù)費用。 4.2 提高資金管理效率，加強風險監(jiān)控資金結(jié)算-集中收付結(jié)算模式下，配合資金管理系統(tǒng)的支持，資金管理中心實現(xiàn)對成員企業(yè)資金的有效監(jiān)控和頭寸掌握，從而可降低資金風險，保障資金內(nèi)部融通實現(xiàn)：§ 提高資金支付效率：采用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)把財務(wù)管理系統(tǒng)、企銀互聯(lián)、資金監(jiān)控系統(tǒng)進行集成，與多家網(wǎng)上銀行對接，直接進行網(wǎng)上收付款操作，縮短了資金的流動時間 § 實現(xiàn)集中和即時的資金監(jiān)控

13、：通過與銀行的接口實時的采集下屬各單位通過銀行發(fā)生的的資金數(shù)據(jù)并保存在資金監(jiān)控系統(tǒng)中，對每個單位，每個帳戶的資金進行實時監(jiān)控§ 實現(xiàn)銀行賬戶集中監(jiān)控：對成員企業(yè)各銀行賬戶進行準確的資金監(jiān)控，通過企銀合作，集中賬戶交易數(shù)據(jù)，通過各種查詢，及預(yù)定義的消息提示，及時監(jiān)控所有銀行賬戶的活動情況（如賬戶支出、收入、撥款、繳款等）；并集中存放并管理所有單位銀行賬戶的業(yè)務(wù)交易數(shù)據(jù)§ 實現(xiàn)歷史信息監(jiān)控：擁有集中賬戶數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)查詢，及時獲得歷史數(shù)據(jù)、即時數(shù)據(jù)的查詢，如：發(fā)生額、余額、詳細的交易數(shù)據(jù)、匯總賬號余額等；資金管理中心通過集中賬戶管理和收付結(jié)算，掌握了下屬公司的每筆資金業(yè)務(wù)收付和資金流向，并實現(xiàn)了帳戶和資金信息的有效監(jiān)控，從而降低了總體資金風