第1章 戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理導(dǎo)論ppt課件

1、第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導(dǎo)論Chapter 1 Strategy and Strategic management 1.1戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的定義 Strategy and strategic management 1.2戰(zhàn)略思維的模式 Strategic thought pattern 1.3戰(zhàn)略管理的相關(guān)概念 Relative conception of strategic management 1.4戰(zhàn)略管理的過程與模型 The process and model of Strategic management 1.5小結(jié) Summary戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的等級定義 Hierarchical de

2、finitions of strategy and strategic management 2. 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的匹配定義Matching definitions of strategy and strategic management 3. 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的包容定義Eclectic definitions of strategy and strategic management 什么是戰(zhàn)略？ What is strategy ?戰(zhàn)略思維模式Strategic thought pattern 行業(yè)組織模式外部環(huán)境 一般環(huán)境行業(yè)環(huán)境 競爭環(huán)境有吸引力的行業(yè)具有能帶來高于正常收益結(jié)構(gòu)特征的行業(yè)戰(zhàn)

3、略制定選擇與一個特定行業(yè)的高于正常收益相關(guān)聯(lián)的戰(zhàn)略資源和能力實施既定戰(zhàn)略所需的資源和能力優(yōu)越績效取得高于正常收益1、分析外部環(huán)境，特別是行業(yè)環(huán)境。2、選擇具有高于正常收益前景的行業(yè)。 3、確定這一有吸引力的行業(yè)所要求的戰(zhàn)略以取得高于正常收益。 4、開發(fā)或獲取實施戰(zhàn)略所需的資源和能力。 5、利用企業(yè)優(yōu)勢(已開發(fā)或已取得的資源和能力)實施戰(zhàn)略 戰(zhàn)略思維模式Strategic thought pattern 資源基礎(chǔ)模式 資源企業(yè)生產(chǎn)過程的投入能力一組資源相互結(jié)合執(zhí)行一項任務(wù)或活動的能力競爭優(yōu)勢一個企業(yè)勝過其競爭對手的能力有吸引力的行業(yè)擁有能被企業(yè)資源和能力所利用機會的行業(yè)戰(zhàn)略制定和實施取得高于正常

4、收益的戰(zhàn)略行動優(yōu)越績效取得高于正常收益1、確定企業(yè)的資源。分析與競爭對手相比的企業(yè)優(yōu)勢和弱點。 2、確定企業(yè)的能力。這些能力允許企業(yè)比競爭對手在什么方面做得更好？ 3、確定企業(yè)資源和能力產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的前景。 4、選擇有吸引力的行業(yè)。 5、選擇能讓企業(yè)最好地利用與外部環(huán)境中的機會相關(guān)的資源和能力的戰(zhàn)略 績效定義績效定義Performance Definition正常經(jīng)濟績效 企業(yè)用其資源產(chǎn)生的價值等于等于資源所有者 期望的經(jīng)濟價值Normal economic A firm generates with its resources economic performance value equal

5、 to what owners of those resources expect 低于正常經(jīng)濟績效 企業(yè)用其資源產(chǎn)生價值低于低于資源所有者 期望的經(jīng)濟價值Below-normal economic A firm generates with its resources economicperformance value less than what owners of those resources expect高于正常經(jīng)濟績效 企業(yè)用其資源產(chǎn)生價值高于高于資源所有者 期望的經(jīng)濟價值A(chǔ)bove-normal economic A firm generates with its resourc

6、es economicPerformance value greater than what owners of those resources expect 將企業(yè)使用其生產(chǎn)要素將企業(yè)使用其生產(chǎn)要素( (資源資源) )所創(chuàng)造的價值與生產(chǎn)要素所有者所期望所創(chuàng)造的價值與生產(chǎn)要素所有者所期望獲得的價值進行比較。獲得的價值進行比較。 戰(zhàn)略管理的相關(guān)概念績效指標Measures of Performance1.會計指標 Accounting Measures 局限： 管理者處理權(quán)管理者處理權(quán) 短期偏差短期偏差 無形資源和能力評價無形資源和能力評價 Limitations of Accounting M

7、easures: Managerial Discretion Short-Term Bias Valuing Intangible Resources and Capabilities績效指標Measures of Performance 2.經(jīng)濟增加值 Economic value added EVA是指企業(yè)經(jīng)營成果中高于公司的債務(wù)及權(quán)益成本的那部分利潤，其定義如下：EVA=調(diào)整營業(yè)利潤所得稅債務(wù)成本 權(quán)益成本 績效指標Measures of Performance3.凈現(xiàn)值法 Present-value Measures N0tttj,jk)(1NCFNPV 企業(yè) j 現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值Net

8、 present value of Firm js cash flow企業(yè)凈現(xiàn)值與經(jīng)濟績效的關(guān)系The Relationship Between a Firms Net Present Value and Economic PerformanceNPV=0 正常經(jīng)濟績效normal economic performanceNPV0 高于正常經(jīng)濟績效above-normal economic performance績效指標Measures of Performance4.托賓 q 比率 Tobins q 企業(yè)重置成本企業(yè)市值qq=1 normal economic performance 正常經(jīng)

9、濟績效q1 above-normal economic performance 高于正常經(jīng)濟績效costt replacemen sfirm a uemarket val sfirm a q利益相關(guān)者 Multiple Stakeholders 三類利益相關(guān)者群體(Michael Hitt, Duane Ireland, Robert Hoskisson,2019)資本市場利益相關(guān)者股東 equity holders債權(quán)人 debt holders產(chǎn)品市場利益相關(guān)者主要顧客 customers供應(yīng)商 suppliers社區(qū) society 工會 企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者員工 labor經(jīng)理 top

10、executives非經(jīng)理 management戰(zhàn)略管理者 Strategic Managers 多元化公司中各層次戰(zhàn)略管理者的主要責(zé)任戰(zhàn)略層次主要責(zé)任人關(guān)注重點公司戰(zhàn)略CEO，其他公司高級經(jīng)理(所作決策通常由董事會批準)建立和管理高效的業(yè)務(wù)組合建立事業(yè)部之間的協(xié)同，并將其轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢確定投資優(yōu)化順序，將資源導(dǎo)向最有吸引力的事業(yè)部評價/改進/統(tǒng)一事業(yè)部總經(jīng)理所建議的經(jīng)營方式和行動方案業(yè)務(wù)戰(zhàn)略事業(yè)部總經(jīng)理(所作決策通常由公司高級經(jīng)理/董事會評審/批準)設(shè)計恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營方式和行動方案，以獲取競爭優(yōu)勢，取得競爭成功對外界環(huán)境變化作出反應(yīng)協(xié)調(diào)職能部門所采取的戰(zhàn)略行動采用恰當(dāng)?shù)拇胧┙鉀Q本事業(yè)部門的特有問

11、題職能戰(zhàn)略職能部門經(jīng)理(所作決策通常由事業(yè)部經(jīng)理評審/批準)制定恰當(dāng)?shù)男袆臃桨负徒?jīng)營策略，以支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，完成職能/部門業(yè)績目標評價/改進/統(tǒng)一低層管理者所提出的與戰(zhàn)略相關(guān)的行動方案和經(jīng)營策略運作戰(zhàn)略職能領(lǐng)域內(nèi)的基層/現(xiàn)場管理者(所作決策通常由職能部門經(jīng)理評審/批準) 制定更窄更具體的行動方案/經(jīng)營策略，支持職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，完運動作單元的業(yè)績目標戰(zhàn)略管理的過程與模型 The process and model of Strategic management 正規(guī)的戰(zhàn)略管理過程由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價三個基本階段組成（弗雷德R戴維，2019）。在整個戰(zhàn)略管理過程中，涉及五項基本的管理任

12、務(wù)（湯姆森、斯迪克蘭德，2000）：1制定愿景與使命。明確企業(yè)未來的業(yè)務(wù)組成和前進方向，描繪企業(yè)所要從事的事業(yè)，使整個企業(yè)有一種目標感。2設(shè)置目標體系。將企業(yè)的愿景和使命轉(zhuǎn)換成具體的業(yè)績指標。3制定戰(zhàn)略。分析并明確企業(yè)的外部機會與威脅，內(nèi)部優(yōu)勢與弱點，選擇并形成戰(zhàn)略，以實現(xiàn)目標。4實施戰(zhàn)略。包括制定戰(zhàn)術(shù)和政策配置資源，建立有效的組織結(jié)構(gòu)、控制體系和報酬激勵制度，培育支持戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化等，以有效地執(zhí)行所制定的戰(zhàn)略。5評價與控制。由于內(nèi)外部因素均處于不斷變化之中，所有戰(zhàn)略都必須進行不斷的動態(tài)調(diào)整，包括重新審視內(nèi)外部因素，評價績效，采取糾正戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略管理模型The model of Strat

13、egic management 外部分析內(nèi)部分析制定愿景和使命設(shè)置目標制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價控制戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價 戰(zhàn)略現(xiàn)象是復(fù)雜而多面的，不同的學(xué)者對戰(zhàn)略的認識和理解各有側(cè)重，所提出的戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的定義層出不窮，但本質(zhì)上，這些定義不是相互矛盾而是互為補充的。 介紹了兩種戰(zhàn)略思維模式：行業(yè)組織模式和資源模式。 介紹了幾個重要的戰(zhàn)略管理相關(guān)概念。 正式的戰(zhàn)略管理過程包括三個階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價，五大任務(wù)：制定愿景與使命、設(shè)置目標體系、制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略、評價與控制。 小結(jié)Summary第一章附錄 企業(yè)戰(zhàn)略理論綜述Appendix to Chapter 1 Corporatio

14、n Strategy Review 早期戰(zhàn)略思想階段 古典戰(zhàn)略理論階段1.設(shè)計學(xué)派Design School 2.計劃學(xué)派Planning School 3.定位學(xué)派Positioning School 4.創(chuàng)業(yè)學(xué)派Entrepreneurial School 5.認知學(xué)派Cognitive School 6.學(xué)習(xí)學(xué)派Learning School 7.權(quán)力學(xué)派Power School 8.文化學(xué)派Cultural School 9.環(huán)境學(xué)派Environmental School 10.結(jié)構(gòu)學(xué)派Configuration School 競爭戰(zhàn)略理論階段 1行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派 Industry St

15、ructure School; 2核心能力學(xué)派Core Competence School ; 3戰(zhàn)略資源學(xué)派Strategic Resources SchoolEND第一章完使命: 高層管理者有對組織尋求長期做什么和成為 什么的觀念 Mission： Top managements view of what the organization seeks to do and become over the long term目標: 企業(yè)使命所覆蓋每一個領(lǐng)域的明確業(yè)績目標 Objectives: Specific performance targets in each of the areas

16、covered by a firms mission戰(zhàn)術(shù)/政策：企業(yè)實施戰(zhàn)略所采取的行動 Tactics/Policies: Actions that firms undertake to implement their strategies戰(zhàn)略： 實現(xiàn)企業(yè)使命和目標的手段 Strategies: Means through which firms accomplish mission and objectivesHierarchical definitions of strategy and strategic management戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的等級定義 1.強調(diào)戰(zhàn)略與績效之間的聯(lián)系 It

17、 emphasizes the link between strategy and performance “好”戰(zhàn)略能使組織達到目標使命 “Good” strategies enable an organization to reach its objectives and fulfill its mission “ 壞”戰(zhàn)略不能使組織達到目標使命 “Bad” strategies make it more difficult for a firm to reach its objectives and fulfill its mission 等 級 定 義 的 長 處Strengths o

18、f Hierarchical DefinitionsCorporate Level of Management Mission and Objectives公司管理層次 使命和目標 Business Division Level of Management Strategies事業(yè)部管理層次 戰(zhàn) 略Functional Level of Management Tactics/PolicesWithin Business Division 戰(zhàn)術(shù)/政策 事業(yè)部內(nèi)的職能管理層次 3. It emphasizes that strategy must be translated into action

19、 through resource allocation 強調(diào)戰(zhàn)略必須通過資源分配成為行為2. It focuses on the multiple levels of analysis in formulating and implementing strategies 強調(diào)制定和實施戰(zhàn)略的各個分析層次等 級 定 義 的 長 處Strengths of Hierarchical DefinitionsThe development of mission statements tends to be too inwardly focused 使命形成趨于內(nèi)向It tends to focus

20、on formal, routinized, bureaucratic strategy-making process 強調(diào)正式的、例行的、官僚的戰(zhàn)略制定過程3. How to choose objectives, strategies and tactics 操作性：如何選擇目標、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)等 級 定 義 的 不足Weaknesses of Hierarchical Definitions戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的匹配定義 Matching Definitions of Strategy and Strategic Management 優(yōu) 勢Strengths弱 點Weaknesses機 會Oppo

21、rtunities威 脅Threats戰(zhàn)略選擇Strategic Choices組織分析Organization Analysis環(huán)境分析Environmental Analysis戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理：分析競爭環(huán)境以發(fā)現(xiàn)威脅和機會，分析自身資源和能力以發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和弱點，將這兩種分析相配以選擇戰(zhàn)略的過程。 Strategic management: The process through which firms analyze their competitive environments to discover their threats and opportunities, the process

22、 through which they analyze their own resources and capabilities to discover their competitive strengths and weaknesses, and the process of matching these two analyses to choose strategies.匹配定義的優(yōu)點Strengths of Matching Definitions：強調(diào)環(huán)境對戰(zhàn)略選擇的重要影響。 It emphasizes the important impact of a firms environm

23、ent on strategic choices. 強調(diào)內(nèi)部優(yōu)勢和弱點對戰(zhàn)略選擇的重要影響。It emphasizes the important impact of a firms internal strengths and weaknesses on strategic choices.強調(diào)執(zhí)行戰(zhàn)略的資源分配It emphasizes the allocation of resources to implement strategies.強調(diào)績效。 It emphasizes firm performance 1)消除威脅neutralizes threats ； 2)利用機會explo

24、iting environmental opportunities ； 3)利用內(nèi)部優(yōu)勢capitalizing on internal strengths ； 4)避免內(nèi)部弱點fixing or avoiding internal weaknesses匹配定義的不足Weaknesses of Matching Definitions：強調(diào)正式的、有意識的戰(zhàn)略。 It tends to emphasize formal, intended strategies. 如何匹配沒有回答。 It provides little guidance in how to choose and implement strategies.1. 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的包容定義Eclectic Definitions of Strategy and S