企業(yè)績效考核

1、Henry He, 2000www.2000HR.comB業(yè)企業(yè)績效考核績效考核 劉善仕劉善仕Henry He, 2000www.2000HR.comB、績效評估內(nèi)容與分類一、績效評估內(nèi)容與分類二、績效評估的方法二、績效評估的方法三、業(yè)績管理三、業(yè)績管理內(nèi)容提要內(nèi)容提要Henry He, 2000www.2000HR.comB、績效評估內(nèi)容與分類一、績效評估內(nèi)容與分類1、績效考核內(nèi)容、績效考核內(nèi)容 工作態(tài)度工作態(tài)度 工作能力工作能力 工作業(yè)績工作業(yè)績2、績效考核類型、績效考核類型 招聘考核：工作能力、工作態(tài)度招聘考核

2、：工作能力、工作態(tài)度 獎金考評：工作業(yè)績、工作態(tài)度獎金考評：工作業(yè)績、工作態(tài)度 提薪考評：工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績提薪考評：工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績 晉升考評：工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績、晉升考評：工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績、 人品、適應性人品、適應性Henry He, 2000www.2000HR.comB、績效評估的方法二、績效評估的方法一一 比較法比較法1、排序法、排序法2、配對比較法、配對比較法3、強制分布法、強制分布法Henry He, 2000www.2000HR.comB對比較法配對比較法姓名姓名ABCDE分數(shù)分數(shù)A

3、10113B00101C11114D00000E01012優(yōu)點：簡單適合人數(shù)較少的機構(gòu)優(yōu)點：簡單適合人數(shù)較少的機構(gòu)缺點：沒有明確的標準缺點：沒有明確的標準Henry He, 2000www.2000HR.comB式評價表格式評價表1工作質(zhì)量工作質(zhì)量精密準確精密準確正確無誤正確無誤尚無錯誤尚無錯誤間有錯誤間有錯誤常有錯誤常有錯誤工作產(chǎn)量工作產(chǎn)量超過標準超過標準達到標準達到標準符合標準符合標準未達標準未達標準遠遜標準遠遜標準協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)/合作合作協(xié)調(diào)完善協(xié)調(diào)完善聯(lián)系適宜聯(lián)系適宜尚能合作尚能合作聯(lián)系欠周聯(lián)系欠周不能合作不能合作對工作的認識對工作的認識認識豐富認識豐富認識優(yōu)良認識

4、優(yōu)良認識敷用認識敷用認識有限認識有限認識太差認識太差可靠性可靠性絕對可靠絕對可靠非?？煽糠浅？煽可兴憧煽可兴憧煽宽氁酱夙氁酱俳^不可靠絕不可靠勤奮勤奮認真勤奮認真勤奮不辭繁劇不辭繁劇尚盡職守尚盡職守遲到早退遲到早退怠忽不振怠忽不振主動主動積極進取積極進取自動自發(fā)自動自發(fā)尚須督促尚須督促遇事被動遇事被動消極應付消極應付負責負責負責盡職負責盡職不辭勞怨不辭勞怨尚能盡責尚能盡責負責負責敷衍失責敷衍失責Henry He, 2000www.2000HR.comB式評價表格式評價表2考核項目考核項目考核內(nèi)容考核內(nèi)容最高最高分數(shù)分數(shù)初核初核評分評分復核復核評分評分（一）工（一）工

5、作態(tài)度指作態(tài)度指工作的意工作的意欲欲工作勤奮，未請病假，精神飽滿，并有工作勤奮，未請病假，精神飽滿，并有創(chuàng)新進取氣象創(chuàng)新進取氣象20健康良好，半年內(nèi)請病假未滿兩天，工健康良好，半年內(nèi)請病假未滿兩天，工作努力做事積極作努力做事積極17健康足以應付工作，有疑問會反應健康足以應付工作，有疑問會反應16精神萎靡或以常請病假，對工作不關(guān)心精神萎靡或以常請病假，對工作不關(guān)心，常敷衍應付，常敷衍應付15體弱多病，病假超過規(guī)定，對工作不關(guān)體弱多病，病假超過規(guī)定，對工作不關(guān)心，常籍機離開工作崗位心，常籍機離開工作崗位14Henry He, 2000www.2000HR.comB二 行為

6、評估法行為評估法1、行為參照評價表、行為參照評價表3、行為觀察表、行為觀察表2、關(guān)鍵行為事件、關(guān)鍵行為事件Henry He, 2000www.2000HR.comB為參照評價表行為參照評價表工作表現(xiàn)工作表現(xiàn)優(yōu)優(yōu) 異異 6 明了所有下屬的優(yōu)點及缺點，協(xié)助及支持他們改進工作表現(xiàn)明了所有下屬的優(yōu)點及缺點，協(xié)助及支持他們改進工作表現(xiàn)良良 好好 5 每年最少四次與下屬會談，評估目標及進度，明了他們的情況每年最少四次與下屬會談，評估目標及進度，明了他們的情況高于平均高于平均 4 有需要時，會做超時工作，與下屬一起解決問題有需要時，會做超時工作，與下屬一起解決問題平平 均均 3 完

7、成每年一次的績準備評估，下屬表現(xiàn)尚可接納，但沒有顯著進步完成每年一次的績準備評估，下屬表現(xiàn)尚可接納，但沒有顯著進步低于平均低于平均 2 極少贊賞員工的成就，遇到壓力時會力陳員工不是，但絕少再追極少贊賞員工的成就，遇到壓力時會力陳員工不是，但絕少再追 尋因由不被接納尋因由不被接納不被接納不被接納 1 對員工苛刻，但沒有做什么事情去幫助他們改善現(xiàn)狀對員工苛刻，但沒有做什么事情去幫助他們改善現(xiàn)狀Henry He, 2000www.2000HR.comB為觀察表行為觀察表 借貸助理員借貸助理員良好表現(xiàn)的行為狀況良好表現(xiàn)的行為狀況（1）借貸助理員準確的預備信用報告）借貸助理員準

8、確的預備信用報告 1 2 3 4 5（2）借貸助理員友善地與借貸申請人進行會談和審核）借貸助理員友善地與借貸申請人進行會談和審核 1 2 3 4 5（3）借貸助理員全面的提供借貸申請人的有關(guān)資料）借貸助理員全面的提供借貸申請人的有關(guān)資料 1 2 3 4 5 不良表現(xiàn)的行為狀況不良表現(xiàn)的行為狀況（4）借貸助理員沒有預備跟進文件）借貸助理員沒有預備跟進文件 1 2 3 4 5（5）借貸助理員被借貸申請人投訴）借貸助理員被借貸申請人投訴 1 2 3 4 5（6）借貸助理員需要被吩咐才預備信用報告）借貸助理員需要被吩咐才預備信用報告 1 2 3 4 5Henry He, 2000www.2000HR.

9、comB,136028104581 1他的責任心非常強，在單位中也非常突出他的責任心非常強，在單位中也非常突出2 2他總是處處為公司的利益著想他總是處處為公司的利益著想3 3他在工作中廉潔奉公，從不以權(quán)謀私他在工作中廉潔奉公，從不以權(quán)謀私4 4他總是能寬容異己，團結(jié)各種個性的員工來完成本單位的目標他總是能寬容異己，團結(jié)各種個性的員工來完成本單位的目標5 5他在工作中總能顧全大局，從不斤斤計較個人和小集體的得失他在工作中總能顧全大局，從不斤斤計較個人和小集體的得失6 6他總是能積極主動，并創(chuàng)造性的完成工作他總是能積極主動，并創(chuàng)造性的完成工作7 7在他的領(lǐng)導下，他單位的員工很團結(jié)，凝聚力很強在他的

10、領(lǐng)導下，他單位的員工很團結(jié)，凝聚力很強8 8他總是能使下級的才干得到充分發(fā)揮他總是能使下級的才干得到充分發(fā)揮9 9他對下屬的培養(yǎng)指導工作做得很好他對下屬的培養(yǎng)指導工作做得很好1010他總是能虛心接受各方面的不同意見他總是能虛心接受各方面的不同意見11 11 他總是能深入基層，掌握第一線的最新情況他總是能深入基層，掌握第一線的最新情況1212他的協(xié)調(diào)能力在中層管理人員中非常突出他的協(xié)調(diào)能力在中層管理人員中非常突出1313他的管理水平在中層干部中非常出色他的管理水平在中層干部中非常出色1414他和他的單位有明確的工作計劃，并能切實有效的執(zhí)行他和他的單位有明確的工作計劃，并能切實有效的執(zhí)行1515他

11、有豐富的業(yè)務知識和技能他有豐富的業(yè)務知識和技能1616他總是能在大量調(diào)查的基礎(chǔ)上，作出英明果斷的決策他總是能在大量調(diào)查的基礎(chǔ)上，作出英明果斷的決策1717他實際處理問題的能力很強他實際處理問題的能力很強某企業(yè)中層經(jīng)理考核表（關(guān)鍵行為事件）某企業(yè)中層經(jīng)理考核表（關(guān)鍵行為事件）Henry He, 2000www.2000HR.comB三 結(jié)果評估法結(jié)果評估法1、目標管理法、目標管理法2、直接指標法、直接指標法3、360度評估度評估Henry He, 2000www.2000HR.comB司的共同績效目標及衡量方法公司的共同績效目標及衡量方法部門的

12、特定績效目標及衡量方法部門的特定績效目標及衡量方法主管為列出下屬主管為列出下屬目標與衡量方法目標與衡量方法下屬提出目標下屬提出目標與衡量方法與衡量方法雙方同意雙方同意1、根據(jù)設(shè)定目標及衡量方法，定期檢討成果、根據(jù)設(shè)定目標及衡量方法，定期檢討成果2、回顧、回顧期末檢討部屬成果期末檢討部屬成果培養(yǎng)計劃培養(yǎng)計劃提出新信息提出新信息去掉不合適目標去掉不合適目標職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃檢討公司績效檢討公司績效惠普目標管理式的業(yè)績管理惠普目標管理式的業(yè)績管理Henry He, 2000www.2000HR.comB標管理表目標管理表職責職責目標目標預期結(jié)果預期結(jié)果完成時間

13、完成時間規(guī)劃規(guī)劃1、減少員工流失率、減少員工流失率2、增加銷售、增加銷售3、改善服務、改善服務4、改善店鋪外觀、改善店鋪外觀減少減少20%增加增加10%減少減少10%顧客投訴顧客投訴重新添飾店鋪外墻重新添飾店鋪外墻30/6/200230/6/200230/6/200231/3/2002日常日常運作運作1、控制成本、控制成本2、減少缺貨、減少缺貨減少減少8%成本成本減少減少20%30/6/200230/6/2002個人個人發(fā)展發(fā)展1、加強電腦技巧、加強電腦技巧2、加強溝通技巧、加強溝通技巧3、加強英語能力、加強英語能力進修電腦文憑課程進修電腦文憑課程參加內(nèi)部培訓工作坊參加內(nèi)部培訓工作坊進修零售英

14、語應用班進修零售英語應用班31/2/200230/6/200231/12/2002Henry He, 2000www.2000HR.comB售人員銷售人員銷售金額銷售金額 新客戶數(shù)新客戶數(shù)市場占有率市場占有率 每月凈銷售額每月凈銷售額玩忽職守次數(shù)玩忽職守次數(shù)行政助理行政助理文書處理速度文書處理速度 檔案錯誤次數(shù)檔案錯誤次數(shù)文件退回次數(shù)文件退回次數(shù)準時且精確處理會議記錄次數(shù)準時且精確處理會議記錄次數(shù)經(jīng)理經(jīng)理員工抱怨次數(shù)員工抱怨次數(shù) 成本削減數(shù)成本削減數(shù)單位安全記錄單位安全記錄 部門生產(chǎn)力部門生產(chǎn)力員工滿意度員工滿意度科學家科學家專利數(shù)專利數(shù)得獎記錄得獎記錄發(fā)表期刊文章數(shù)

15、發(fā)表期刊文章數(shù)直接指標評估法直接指標評估法Henry He, 2000www.2000HR.comB,13602810458360度評估度評估客戶評價客戶評價自我評價自我評價同事評價同事評價下屬評價下屬評價上級評價上級評價Henry He, 2000www.2000HR.comB,1360281045850年代年代 特征評估法特征評估法1954年年 關(guān)鍵事件評估法關(guān)鍵事件評估法60年代年代 目標管理法目標管理法70年代年代 評估中心法評估中心法70年代中期年代中期 行為錨定評級量表行為錨定評級量表80年代年代 績效評估績效評估=績效管理績效管理90年代年代 完善績效管理完善績效管理績效評估方法

16、發(fā)展趨勢績效評估方法發(fā)展趨勢Henry He, 2000www.2000HR.comB,1360281045890年代以后：年代以后：1、更公開化、更公開化2、更多員工參與、更多員工參與3、結(jié)果導向的評估方法越來越受重視、結(jié)果導向的評估方法越來越受重視4、綜合各種方法和指標、綜合各種方法和指標5、直線部門負起更多的責任、直線部門負起更多的責任6、適用于更廣泛的對象、適用于更廣泛的對象Henry He, 2000www.2000HR.comB效管理循環(huán)改進組織運作以適于目標管理的實施設(shè)立整體目標和行動計劃設(shè)立個人目標和行動計劃階段性評估和反饋進展并及時調(diào)整對結(jié)果的最終評

17、估12345三三 業(yè)績管理業(yè)績管理Henry He, 2000www.2000HR.comB績效管理成功循環(huán)績效管理成功循環(huán)回顧結(jié)果監(jiān)督/指導設(shè)立主要績效目標讓人員明確地了解對他的期望及及原因確認他們了解他們是否完成主要目標保證他們的貢獻被認可以及提供獎勵和相應的培訓及發(fā)展鼓勵及幫助他們完成主要目標Henry He, 2000www.2000HR.comB效評估過程第一步設(shè)定績效目標和標準設(shè)定績效目標和標準對主要職責達成一致設(shè)立績效目標建立績效標準。第三步績效評估績效評估以目標評價績效寫績效評估報告實施績效評估面談第二步績效回顧績效回顧回顧績

18、效進展回顧目標指導優(yōu)先次序Henry He, 2000www.2000HR.comB一季度：自上而下層層下達成業(yè)務承諾書（第一季度：自上而下層層下達成業(yè)務承諾書（PBC） 主要內(nèi)容：主要內(nèi)容： 承諾取勝：對上級目標的貢獻承諾取勝：對上級目標的貢獻 承諾完成：本職位的年度績效目標承諾完成：本職位的年度績效目標 承諾合作：對團隊或組織的貢獻承諾合作：對團隊或組織的貢獻 第一到第四季度：第一到第四季度： 1、檢查、檢查 2、輔導、輔導 3、培訓、培訓 4、建議、建議 第四季度：績效評估第四季度：績效評估 1、評估客觀表現(xiàn)（主管考評成績直接影響所屬部、評估客觀表現(xiàn)（主管考評成

19、績直接影響所屬部 門員工考評等級比例）門員工考評等級比例） 2、評估個人績效表現(xiàn)、評估個人績效表現(xiàn) 3、調(diào)整工資待遇，評議個人未來發(fā)展方向、調(diào)整工資待遇，評議個人未來發(fā)展方向 IBM的績效管理循環(huán)的績效管理循環(huán)Henry He, 2000www.2000HR.comB一 設(shè)立績效目標與衡量指標設(shè)立績效目標與衡量指標Henry He, 2000www.2000HR.comB中基層部門主管：績效目標中基層部門主管：績效目標+衡量指標衡量指標+改進點改進點一般性工作人員：工作計劃一般性工作人員：工作計劃+衡量指標衡量指標+改進點改進點事務性工作人員

20、：職位應負責任事務性工作人員：職位應負責任+例外工作例外工作+衡量指標衡量指標例行性工作人員：工作量例行性工作人員：工作量+準確性準確性應急性工作人員：工作量應急性工作人員：工作量+高壓線高壓線不同層次人員考核目標不同層次人員考核目標Henry He, 2000www.2000HR.comB售市場分析師考核目標（工作任務）零售市場分析師考核目標（工作任務）1、提供每年及每月零售額的預估，擬訂、提供每年及每月零售額的預估，擬訂1-3年的零售計劃年的零售計劃2、保持拍賣、零售價格及客戶折扣等記錄資料、保持拍賣、零售價格及客戶折扣等記錄資料3、提供產(chǎn)品信息給貿(mào)易商及有興趣的

21、第三者、提供產(chǎn)品信息給貿(mào)易商及有興趣的第三者4、處理顧客對產(chǎn)品與價格的疑問、處理顧客對產(chǎn)品與價格的疑問5、協(xié)助營銷與營業(yè)主管分析一般零售資料、協(xié)助營銷與營業(yè)主管分析一般零售資料6、執(zhí)行特別調(diào)查及項目活動以協(xié)助完成營銷及銷售計劃行動、執(zhí)行特別調(diào)查及項目活動以協(xié)助完成營銷及銷售計劃行動Henry He, 2000www.2000HR.comB售市場分析師考核目標（績效指標）零售市場分析師考核目標（績效指標）1、銷售計劃建立在既定的假設(shè)基礎(chǔ)上，并且正確準時地完成。、銷售計劃建立在既定的假設(shè)基礎(chǔ)上，并且正確準時地完成。2、一旦接到收入總額周報表，要在、一旦接到收入總額周報表，

22、要在1個工作日內(nèi)立即修改更新個工作日內(nèi)立即修改更新 經(jīng)銷統(tǒng)計的基本資料，并且維持其正確性。經(jīng)銷統(tǒng)計的基本資料，并且維持其正確性。3、向貿(mào)易商及其他相關(guān)的第三者及時提供最新信息。、向貿(mào)易商及其他相關(guān)的第三者及時提供最新信息。4、 1個工作日內(nèi)回復客戶對商品及價格的疑問，以及確?？蛻魝€工作日內(nèi)回復客戶對商品及價格的疑問，以及確?？蛻?對所提供的服務滿意。對所提供的服務滿意。5、營銷與營業(yè)主管對于他們所獲得分析師所提供協(xié)助的質(zhì)量及、營銷與營業(yè)主管對于他們所獲得分析師所提供協(xié)助的質(zhì)量及 信息的正確度等表示滿意。信息的正確度等表示滿意。6、特別調(diào)查及項目活動的完成能滿足營銷與營業(yè)主管的需求，、特別調(diào)查及

23、項目活動的完成能滿足營銷與營業(yè)主管的需求， 并達到使營銷與營業(yè)主管滿意的程度。并達到使營銷與營業(yè)主管滿意的程度。Henry He, 2000www.2000HR.comBKPI指標指標 時限性指標時限性指標 數(shù)字化指標數(shù)字化指標 描述性指標描述性指標衡量指標衡量指標特征性標準特征性標準行為性標準行為性標準結(jié)果性標準結(jié)果性標準績效指標績效指標績效標準績效標準Henry He, 2000www.2000HR.comB述性指標又稱定性化目標，如：又稱定性化目標，如：質(zhì)量質(zhì)量客戶服務客戶服務團隊創(chuàng)新團隊創(chuàng)新績效導向績效導向員工動機員工動機承諾與發(fā)展承

24、諾與發(fā)展Henry He, 2000www.2000HR.comB定關(guān)鍵績效指標的原則設(shè)定關(guān)鍵績效指標的原則 原則原則 正確做法正確做法 錯誤做法錯誤做法 具體的具體的 切中目標切中目標 抽象的抽象的 Specific 適度細化適度細化 未經(jīng)細化未經(jīng)細化 隨情境變化隨情境變化 復制其他情境中的指標復制其他情境中的指標 可度量的可度量的 數(shù)量化的數(shù)量化的 主觀判斷主觀判斷 Measurable 行為化的行為化的 非行為化描述非行為化描述 數(shù)據(jù)或信息具有數(shù)據(jù)或信息具有 數(shù)據(jù)或信息無從獲得數(shù)據(jù)或信息無從獲得 可得性可得性 可實現(xiàn)的可實現(xiàn)的 在付出努力的情在付出努力的情 過高

25、或過低的目標過高或過低的目標 Attainable 況下可以實現(xiàn)況下可以實現(xiàn) 期間過長期間過長 在適度的時限內(nèi)在適度的時限內(nèi) 可實現(xiàn)可實現(xiàn) 現(xiàn)實的現(xiàn)實的 可證明的可證明的 假設(shè)的假設(shè)的 Realistic 可觀察的可觀察的 不可觀察或證明的不可觀察或證明的 有時限的有時限的 使用時間單位使用時間單位 不考慮時效性不考慮時效性 Time-bound 關(guān)注效率關(guān)注效率 模糊的時間概念模糊的時間概念Henry He, 2000www.2000HR.comB體的，細化的，隨情境變化的具體的，細化的，隨情境變化的例子例子人員管理：員工服務態(tài)度的調(diào)查，人員管理：員工服務態(tài)度的調(diào)查

26、，2002年年4月月30日報告。日報告。SKPI的特征的特征1Henry He, 2000www.2000HR.comB衡量的（量化可衡量的（量化行為化）行為化）例子例子顧客服務顧客服務在進行在進行“廣九旅客服務保證廣九旅客服務保證”之后之后到到2002年底使顧客投訴減少年底使顧客投訴減少30%SKPI的特征的特征2Henry He, 2000www.2000HR.comB實現(xiàn)的但有挑戰(zhàn)性可實現(xiàn)的但有挑戰(zhàn)性例子例子服務的實質(zhì)性服務的實質(zhì)性實現(xiàn)所有列車的準時率至少實現(xiàn)所有列車的準時率至少95%，并且保證運行，并且保證運行時間與計劃時間差值不超過

27、三分鐘時間與計劃時間差值不超過三分鐘SKPI的特征的特征3Henry He, 2000www.2000HR.comB實的，可證明，可觀察到現(xiàn)實的，可證明，可觀察到例子例子財務控制；財務控制；在開支方面控制在偏差不超出在開支方面控制在偏差不超出10%的預算的預算SKPI的特征的特征4Henry He, 2000www.2000HR.comB間控制（控制在限期內(nèi)）時間控制（控制在限期內(nèi)）例子例子操作績效；操作績效；在在2002年年4月底之前，這段時間把加班時間從月底之前，這段時間把加班時間從200小時減少為小時減少為100小時（小時（50%）SK

28、PI的特征的特征5Henry He, 2000www.2000HR.comB標類型 舉例 證據(jù)來源數(shù)量產(chǎn)量銷售額利潤業(yè)績記錄財務數(shù)據(jù)質(zhì)量破損率 生產(chǎn)紀錄獨特性 上級評價準確性 客戶評價成本單位產(chǎn)品的成本 財務數(shù)據(jù)投資回報率時限及時性 上級評價到市場時間 客戶評價供貨周期量化的量化的KPIHenry He, 2000www.2000HR.comB作產(chǎn)出指標類型具體指標 績效標準新產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量上級評價：創(chuàng)新性體現(xiàn)公司形象客戶的評價：性價比相對競爭對手產(chǎn)品的偏好程度獨特性耐用性上級評價：至少有3種產(chǎn)品與競爭對手不同使用高質(zhì)量的材料，恰當?shù)念伾蜆邮?/p>

29、代表和提升公司的形象客戶的評價：產(chǎn)品的價值超過了它的價格在不告知品牌的情況下對顧客進行測試，發(fā)現(xiàn)選擇本公司產(chǎn)品比選擇競爭對手產(chǎn)品的概率要高客戶反映與他們見到過的同類產(chǎn)品是不同的產(chǎn)品使用的時間足夠長定性的定性的KPIHenry He, 2000www.2000HR.comB設(shè)立清晰的標準設(shè)立清晰的標準 數(shù)量數(shù)量 多少多少 質(zhì)量質(zhì)量 多好多好 時間時間 何時何時 費用費用 多少多少 形式形式 哪一種方法哪一種方法Henry He, 2000www.2000HR.comB不說：不說： 足夠；足夠； 適當?shù)?；適當?shù)模?越快越好；越快越好； 有理由；有

30、理由； 可接受?？山邮?。避免含糊不清的標準避免含糊不清的標準Henry He, 2000www.2000HR.comB效標準的適用對象績效標準的適用對象1 1行為或結(jié)果行為或結(jié)果2 2結(jié)果結(jié)果3 3行為行為4 4投入或投入或360360度才能評定度才能評定產(chǎn)生結(jié)果的可測量性產(chǎn)生結(jié)果的可測量性高高低低生產(chǎn)或服務過程的明確性生產(chǎn)或服務過程的明確性明確明確不明確不明確制造、服制造、服務性工作務性工作如業(yè)務如業(yè)務人員人員任務團隊任務團隊流水生產(chǎn)線流水生產(chǎn)線高度自主高度自主的經(jīng)理或的經(jīng)理或工作團隊工作團隊Henry He, 2000www.2000HR.comB,1360281

31、0458二二 績效回顧（輔導）績效回顧（輔導）Henry He, 2000www.2000HR.comB估回顧：意見反饋評估回顧：意見反饋1.陳述內(nèi)容陳述內(nèi)容:讓被評估者了解你的擔心及原因；讓被評估者了解你的擔心及原因；2.認可雇員所作出的努力認可雇員所作出的努力:認可雇員為達到標準所作出的努力；認可雇員為達到標準所作出的努力；3.描述你認為有問題的行為描述你認為有問題的行為:給出具體的那一種行為表現(xiàn)；給出具體的那一種行為表現(xiàn)；4.描述行為的影響描述行為的影響:讓雇員認識后果，提高雇員對工作的責任感。讓雇員認識后果，提高雇員對工作的責任感。Henry He, 2000

32、www.2000HR.comB,136028104585.陳述你的標準陳述你的標準:n雇員需要你對他的期望有清晰的圖案；雇員需要你對他的期望有清晰的圖案；6.詢問原因及允許解釋詢問原因及允許解釋:n讓雇員有機會描述他讓雇員有機會描述他/她為什么會作出這種行為；她為什么會作出這種行為；7.讓雇員自己給出建議讓雇員自己給出建議:n如果雇員不能給出合理的回應要有準備地給出嚴如果雇員不能給出合理的回應要有準備地給出嚴格的建議；格的建議；8.確定共同的行動方案確定共同的行動方案:評估回顧：意見反饋評估回顧：意見反饋Henry He, 2000www.2000HR.comB效評估

33、回顧績效評估回顧l 雇員在面談前是否對所要說的議題了解？雇員在面談前是否對所要說的議題了解？l 雇員是否有評估表及去年評估內(nèi)容附件？雇員是否有評估表及去年評估內(nèi)容附件？l 評估人員是否創(chuàng)造開放，支持的氣氛？評估人員是否創(chuàng)造開放，支持的氣氛？l 評估的討論是否圍繞著發(fā)現(xiàn)問題？評估的討論是否圍繞著發(fā)現(xiàn)問題？Henry He, 2000www.2000HR.comB效評估回顧績效評估回顧l 討論是否以解決問題為中心討論是否以解決問題為中心能否跨越優(yōu)質(zhì)績效表能否跨越優(yōu)質(zhì)績效表現(xiàn)的障礙？現(xiàn)的障礙？l 具體的目標有設(shè)定嗎？具體的目標有設(shè)定嗎？l 討論是否圍繞著績效表現(xiàn)問題而不是個

34、人性格問題？討論是否圍繞著績效表現(xiàn)問題而不是個人性格問題？l 回顧的日期是否設(shè)定？回顧的日期是否設(shè)定？l 雇員是否被給予足夠的時間來回應？雇員是否被給予足夠的時間來回應？Henry He, 2000www.2000HR.comB三 績效面談（評估）績效面談（評估）Henry He, 2000www.2000HR.comB估面談的準備評估面談的準備l 使用評估表作為指引；使用評估表作為指引；l 是否有一個不受干擾的面談環(huán)境；是否有一個不受干擾的面談環(huán)境；l 給被評估者足夠的時間提問，解釋及給被評估者足夠的時間提問，解釋及提建議。提建議。Henr

35、y He, 2000www.2000HR.comB效評估面談的績效評估面談的6個步驟個步驟1.建立相互信任的關(guān)系；建立相互信任的關(guān)系；2.開始面談；開始面談；3.指出及探討任務完成及所涉及到的問題；指出及探討任務完成及所涉及到的問題；4.開發(fā)改善的計劃；開發(fā)改善的計劃；5.消除防衛(wèi)；消除防衛(wèi)；6.對雇員的績效表現(xiàn)進行評價及打分。對雇員的績效表現(xiàn)進行評價及打分。Henry He, 2000www.2000HR.comB行滿意的評估面談的要點進行滿意的評估面談的要點l 創(chuàng)造輕松、愉快的氣氛；創(chuàng)造輕松、愉快的氣氛；l 陳述目標；陳述目標；l 解釋程

36、序包括所使用的表格等；解釋程序包括所使用的表格等；l 解釋你將會怎樣進行這次面談；解釋你將會怎樣進行這次面談；l 讓雇員先對自己的績效表現(xiàn)進行評估；讓雇員先對自己的績效表現(xiàn)進行評估；l 使用開放式的問題展開討論；如果缺乏細節(jié)或他講的使用開放式的問題展開討論；如果缺乏細節(jié)或他講的太籠統(tǒng)，可以使用引導性的問題。太籠統(tǒng)，可以使用引導性的問題。Henry He, 2000www.2000HR.comB 階段性地進行總結(jié)；階段性地進行總結(jié)；l 讓雇員給出對自己未來發(fā)展的看法；讓雇員給出對自己未來發(fā)展的看法；l 討論未來的培訓與發(fā)展的需求；討論未來的培訓與發(fā)展的需求；l 在結(jié)束面

37、談之前給出最后簡短的回顧；在結(jié)束面談之前給出最后簡短的回顧；l 陳述會有什么事情發(fā)生及行動方案。如出席培訓課程陳述會有什么事情發(fā)生及行動方案。如出席培訓課程等；等；l 展示針對記錄會有什么后續(xù)行動；展示針對記錄會有什么后續(xù)行動；l 使面談以積極正面的效果結(jié)束。使面談以積極正面的效果結(jié)束。進行滿意的評估面談的要點進行滿意的評估面談的要點Henry He, 2000www.2000HR.comB 確保你的評估覆蓋了所有主要工作領(lǐng)域，標準以及其確保你的評估覆蓋了所有主要工作領(lǐng)域，標準以及其它形式的任務；它形式的任務；l 使你的評價與個人實際情況吻合；使你的評價與個人實際情況

38、吻合；l 討論在評價中所出現(xiàn)的問題；討論在評價中所出現(xiàn)的問題；l 贊賞優(yōu)異的工作表現(xiàn)；贊賞優(yōu)異的工作表現(xiàn)；l 指出所需要改善的領(lǐng)域及改善的原因；指出所需要改善的領(lǐng)域及改善的原因；l 展示為什么你認為這些領(lǐng)域需要改善；展示為什么你認為這些領(lǐng)域需要改善；l 鼓勵。鼓勵。進行滿意的評估面談的要點進行滿意的評估面談的要點Henry He, 2000www.2000HR.comB出負面的反饋給出負面的反饋l 使你的信息更清晰；使你的信息更清晰；l 更具體更具體使用實際例子說明行為或績效方面的問題使用實際例子說明行為或績效方面的問題l 直接指出哪些行為需要改善；直接指出哪些行為需

39、要改善；l 重述績效表現(xiàn)的標準。重述績效表現(xiàn)的標準。Henry He, 2000www.2000HR.comB理意見分歧處理意見分歧l 聆聽；聆聽；l 確認你的理解；確認你的理解；l 找出意見分歧的要點；找出意見分歧的要點；l 討論解決問題的方法；討論解決問題的方法；l 談判；談判；l 公開新數(shù)據(jù)信息；公開新數(shù)據(jù)信息；l 如有需要重新排列不同的部分。如有需要重新排列不同的部分。Henry He, 2000www.2000HR.comB理績效的問題管理績效的問題l 對主管而言要求太多的時間；對主管而言要求太多的時間；l 標準及評分有可能太寬；標

40、準及評分有可能太寬；l 個人的價值與偏見可能取代組織的標準；個人的價值與偏見可能取代組織的標準；l 雇員也許對期望了解不足；雇員也許對期望了解不足；l 評估回顧可能被用作萬靈藥；評估回顧可能被用作萬靈藥；l 主管可能把自己的角色當成了法官。主管可能把自己的角色當成了法官。Henry He, 2000www.2000HR.comB響績效表現(xiàn)的因素影響績效表現(xiàn)的因素l 不可預見的變化；不可預見的變化；l 職責不明確；職責不明確；l 不合適或不切實際的目標；不合適或不切實際的目標；l 主管沒有給予足夠的指導與支持；主管沒有給予足夠的指導與支持；l 不良的合作或來自同事間的合作；不良的合作或來自同事間的合作；l 不足的資源；不足的資源；l 不足的培訓；不足的培訓；l 工作不準要求超越個人的知識或技巧的層次。工作不準要求超越個人的知識或技巧的層次。Henry He, 2000www.2000HR.co