齊齊哈爾北興特殊鋼公司目標(biāo)管理體系設(shè)計方案

1、齊齊哈爾北興特殊鋼有限責(zé)任公司目標(biāo)管理體系設(shè)計方案北京深藍(lán)世紀(jì)管理咨詢有限公司2002年8月目標(biāo)管理體系設(shè)計的理論依據(jù)目標(biāo)管理體系設(shè)計所涉及到的理論依據(jù)包括需要理論、強化理論、期望理論 和公平理論。一、需要理論需要理論主要包括三個，即馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的需要雙因素 理論和麥克利蘭需要動機理論。一、馬斯洛的需要層次理論馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為人的需求有五種層次：1 .生理需要，是個人生存的基本需要。如吃、喝、住處。2 .安全需要，包括心理上與物質(zhì)上的安全保障，如不受盜竊和威協(xié)，預(yù)防 危險事故，職業(yè)有保障，有社會保險和退休基金等。3 .社交需要，人是社會的一員，需要友誼和群體的歸屬感，

2、人際交往需要 彼此同情互助和贊許。4 .尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊心。5 .自我實現(xiàn)需要，指通過自己的努力，實現(xiàn)自己對生活的期望，從而對生 活和工作真正感到很有意義。馬斯洛的需要層次論認(rèn)為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序發(fā)展的，滿足了的需要不再是激勵因素等。僅當(dāng)較低層次的需求 滿足后，人們才會追求高一層次需求的滿足。 滿足需求的愿望對人產(chǎn)生激勵作用。 馬斯洛理論是一些激勵理論和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論的基礎(chǔ)。二、赫茨伯格的需要雙因素理論雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們 同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。赫

3、茨伯格告訴我們，滿 足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒 有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。 要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要 注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認(rèn) 可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。隨著溫飽問題的解決，這種內(nèi)在激勵 的重要性越來越明顯。雙因素理論提出對員工的激勵效果與“ 保健因素”和“激勵因素”相 關(guān)。僅注重“保健因素”的提高，對員工并不能產(chǎn)生有效的激勵，“ 激勵因 素”才能真正起到激勵的作用；然而，有了 “ 保健因素”，員工不會產(chǎn)

4、生滿 意感，而缺少了 “保健因素”，員工肯定會產(chǎn)生不滿意感。赫茨伯格的需要雙因素理論認(rèn)為，保健因素包括公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、 薪水、工作條件、安全以及人際關(guān)系等，而激勵因素則包括工作本身、認(rèn)可、提 升、成就、責(zé)任等。三、麥克利蘭需要動機理論美國哈佛大學(xué)教授戴維麥克利蘭是當(dāng)代研究動機的權(quán)威心理學(xué)家。他提出 了著名的“三種需要理論”，并得出了一系列重要的研究結(jié)論。麥克利蘭認(rèn)為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：1 .成就需要：爭取成功希望做得最好的需要。2 .權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要。3 .親和需要：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。在大量的研究基礎(chǔ)上，麥克利蘭對成就需要與

5、工作績效的關(guān)系進行了十分有 說服力的推斷。首先，高成就需要者喜歡能獨立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和中度 冒險的工作環(huán)境。他們會從這種環(huán)境中獲得高度的激勵。其次，在大型企業(yè)或其 它組織中，高成就需要者并不一定就是一個優(yōu)秀的管理者，原因是高成就需要者 往往只對自己的工作績效感興趣，并不關(guān)心如何影響別人去做好工作。再次，親 和需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)。最后，可以對員工進行訓(xùn)練來激發(fā)他 們的成就需要。如果某項工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通過直接選 拔的方式找到一名高成就需要者，或者通過培訓(xùn)的方式培養(yǎng)自己原有的下屬。麥克利蘭的動機理論在企業(yè)管理中很有應(yīng)用價值。首先，在人員的選拔和安 置上

6、，通過測量和評價一個人動機體系的特征對于如何分派工作和安排職位有重 要的意義。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激勵方式，了解員工的需要與動機有利于合理建立激勵機制再次，麥克利蘭認(rèn)為動機是可以訓(xùn)練和激發(fā)的,因此可以訓(xùn)練和提高員工的成就動機，以提高生產(chǎn)率。二、強化理論強化理論是美國的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納等人提出的一種理論。根據(jù) 強化的性質(zhì)和目的可把強化分為正強化和負(fù)強化。在管理上，正強化就是獎勵那 些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負(fù)強化就是懲罰那些與組織不相容的 行為，從而削弱這種行為。正強化的方法包括獎金、對成績的認(rèn)可、表揚、改善 工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、

7、給予學(xué)習(xí)和成長的機會等。 負(fù)強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負(fù) 強化。強化理論具體應(yīng)用的一些行為原則如下：1 .經(jīng)過強化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。所謂強化因素就是會使某種行為在將 來重復(fù)發(fā)生的可能性增加的任何一種“后果”。例如，當(dāng)某種行為的后果是受人稱贊時，就增加了這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。2 .要依照強化對象的不同采用不同的強化措施。人們的年齡、性別、職業(yè)、 學(xué)歷、經(jīng)歷不同，需要就不同，強化方式也應(yīng)不一樣。如有的人更重視物質(zhì)獎勵, 有的人更重視精神獎勵，就應(yīng)區(qū)分情況，采用不同的強化措施。3 .小步子前進，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。對于人 的激勵

8、，首先要設(shè)立一個明確的、鼓舞人心而又切實可行的目標(biāo)，只有目標(biāo)明確 而具體時，才能進行衡量和采取適當(dāng)?shù)膹娀胧?。同時，還要將目標(biāo)進行分解,分成許多小目標(biāo)，完成每個小目標(biāo)都及時給予強化， 這樣不僅有利于目標(biāo)的實現(xiàn), 而且通過不斷的激勵可以增強信心。如果目標(biāo)一次定得太高，會使人感到不易達 到或者說能夠達到的希望很小，這就很難充分調(diào)動人們?yōu)檫_到目標(biāo)而做出努力的 積極性。4 .及時反饋。所謂及時反饋就是通過某種形式和途徑，及時將工作結(jié)果告 訴行動者。要取得最好的激勵效果，就應(yīng)該在行為發(fā)生以后盡快采取適當(dāng)?shù)膹娀?方法。一個人在實施了某種行為以后，即使是領(lǐng)導(dǎo)者表示“已注意到這種行為” 這樣簡單的反饋，也能起

9、到正強化的作用，如果領(lǐng)導(dǎo)者對這種行為不予注意，這 種行為重復(fù)發(fā)生的可能性就會減小以至消失。所以，必須利用及時反饋作為一種 強化手段。強化理論并不是對職工進行操縱，而是使職工有一個最好的機會在各 種明確規(guī)定的備擇方案中進行選擇。因而，強化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵和人 的行為的改造上。5 .正強化比負(fù)強化更有效。所以，在強化手段的運用上，應(yīng)以正強化為主； 同時，必要時也要對壞的行為給以懲罰，做到獎懲結(jié)合。強化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵和人的行為的改造上。三、期望理論期望理論是著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托弗魯姆對管理思想的重要貢 獻。期望理論的基礎(chǔ)是：人之所以能夠從事某項工作并達成組織目標(biāo)，是因為這

10、 些工作和組織目標(biāo)會幫助他們達成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需要。弗魯姆的期望理論辨證地提出了在進行激勵時要處理好三方面的關(guān)系，這些 也是調(diào)動人們工作積極性的三個條件。第一，努力與績效的關(guān)系。人們總是希望 通過一定的努力達到預(yù)期的目標(biāo)，如果個人主觀認(rèn)為達到目標(biāo)的概率很高，就會 有信心，并激發(fā)出很強的工作力量，反之如果他認(rèn)為目標(biāo)太高，通過努力也不會 有很好績效時，就失去了內(nèi)在的動力，導(dǎo)致工作消極；第二，績效與獎勵的關(guān)系 人總是希望取得成績后能夠得到獎勵，當(dāng)然這個獎勵也是綜合的，既包括物質(zhì)上 的，也包括精神上的。如果他認(rèn)為取得績效后能得到合理的獎勵，就可能產(chǎn)生工 作熱情，否則就可能沒有積極性；第三

11、，獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。人總是希 望自己所獲得的獎勵能滿足自己某方面的需要。然而由于人們在年齡、性別、資 歷、社會地位和經(jīng)濟條件等方面都存在著差異，他們對各種需要要求得到滿足的 程度就不同。因此，對于不同的人，采用同一種獎勵辦法能滿足的需要程度不同， 能激發(fā)出的工作動力也就不同。在激勵過程中，還要適當(dāng)控制期望概率和實際概率，加強期望心理的疏導(dǎo)。 期望概率過大，容易產(chǎn)生挫折，期望概率過小，又會減少激勵力量；而實際概率 應(yīng)使大多數(shù)人受益，最好實際概率大于平均的個人期望概率，并與效價相適應(yīng)。激勵水平高低（M =期望值（E）義效價（V激勵是激勵水平的高低，期望值是人們對自己的行為能否導(dǎo)致所想得到的

12、工 作績效和目標(biāo)獎酬的主觀概率，效價是人們對某一目標(biāo)獎酬的重視程度與評價高四、公平理論公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯提出來的一種激勵 理論。該理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性 的影響。公平理論的基本觀點是：當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不 僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進 行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積 極性。比較中最主要的是橫向比較，即他要將自己獲得的“報償”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的時間、精力

13、和其它無形損耗等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會比較，只有 相等時，他才認(rèn)為公平。公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，但公平本身卻是一個相當(dāng)復(fù)雜的問 題，這主要是由于它與績效的評定有關(guān)。我們主張按績效付報酬I,并且各人之間 應(yīng)相對均衡。但如何評定績效是以工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，還是按工作中的努力 程度和付出的勞動量是按工作的復(fù)雜、困難程度，還是按工作能力、技能、資歷 和學(xué)歷不同的評定辦法會得到不同的結(jié)果。最好是按工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，用 明確、客觀、易于核實的標(biāo)準(zhǔn)來度量，但這在實際工作中往往難以做到，有時不 得不采用其他的方法。公平理論對我們有著重要的啟示：首先，影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還

14、有報酬的相對值。其次，激勵時應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。再次，在激勵過程中應(yīng)注意對 被激勵者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，一是要認(rèn)識到絕對的公平是 不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造 成惡性循環(huán)的主要殺手。北興目標(biāo)管理體系設(shè)計的基本原則目標(biāo)管理結(jié)合了以工作為中心和以人為中心兩種管理思想下的管理技能和管 理組織體制，它能使員工體會到工作中的樂趣和價值，從工作的成功中滿足其自 我實現(xiàn)的需要，企業(yè)的目標(biāo)也隨之實現(xiàn)。北興目標(biāo)管理體系設(shè)計的基本原則是：一、把握目標(biāo)管理的基本原理目標(biāo)管理的及基本原理是前人在上百

15、年的實踐中不斷摸索和總結(jié)出來的，并 經(jīng)歷過無數(shù)個企業(yè)的具體情況的考驗，對我們設(shè)計目標(biāo)管理體系具有指導(dǎo)意義。二、結(jié)合北興的具體情況正確的認(rèn)識北興的現(xiàn)實，是我們設(shè)計目標(biāo)管理體系和其他一切工作的根本出 發(fā)點，而認(rèn)識北興的具體情況，應(yīng)該從三個方面入手：1 .北興是一個按照現(xiàn)代企業(yè)制度設(shè)立的有限責(zé)任公司，是一個獨立的企業(yè) 法人。這是認(rèn)識北興所有問題的前提，要求我們在設(shè)計時，應(yīng)該從現(xiàn)代企業(yè)制度 對企業(yè)目標(biāo)管理的要求出發(fā)。2 .北興的主要人員來自北鋼集團，原有的工作方式、方法和思維模式不可 能在短時間內(nèi)改變。因此，應(yīng)該將目標(biāo)管理體系的先進性與適用性緊緊的結(jié)合起 來。3 .北鋼集團缺乏成體系的目標(biāo)管理與考核制

16、度。這就有可能使任何一種目 標(biāo)管理體系在實施的初期都會遇到前所未有的阻力，而除了體系本身的適用性外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的勇氣與決心往往是克服阻力的決定性力量。三、明確目標(biāo)管理的目的根據(jù)北興的具體情況，在現(xiàn)階段，目標(biāo)管理的主要目的應(yīng)確定為：科學(xué)、準(zhǔn) 確的衡量員工的工作績效，兼顧員工的工作能力和工作態(tài)度，為確定員工的薪酬 和獎金提供決策依據(jù)，在企業(yè)中切實體現(xiàn)“多勞多得”的原則。而在北興的這套目標(biāo)管理體系切實實施后，隨著企業(yè)管理者與廣大員工對目 標(biāo)管理體系認(rèn)識的深入和接受程度的提高，目標(biāo)管理體系應(yīng)進行不斷的完善，目 標(biāo)管理體系的作用也應(yīng)隨之逐步擴大，在考核結(jié)果的運用上，除了現(xiàn)有的為薪酬 和獎金決策提供依據(jù)外

17、，還要逐步的為企業(yè)人力資源工作的其他各個方面的決策 提供依據(jù)。齊齊哈爾北興特殊鋼有限責(zé)任公司目標(biāo)管理制度第一章總則第一條為提高齊齊哈爾北興特殊鋼有限責(zé)任公司（以下簡稱公司）的經(jīng)營管 理水平，實施公司的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，客觀、準(zhǔn)確地評價公司員工的工作績效， 使企業(yè)對員工的使用、獎懲、異動、教育培訓(xùn)及員工職業(yè)生涯規(guī)劃有所依據(jù)，并 為企業(yè)制定人力資源及相關(guān)政策提供信息，促進公司各項工作的開展，確保公司 總體目標(biāo)的實現(xiàn)，制定本制度。第二條 目標(biāo)管理是公司的基本管理制度，公司及所屬各部門、各崗位的工作 都要圍繞目標(biāo)進行。第三條 公司目標(biāo)管理應(yīng)遵循以下原則：（一）有監(jiān)督的授權(quán)原則；（二）責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則；

18、（三）結(jié)果為主，注重過程；（四）公開、公平、公正。第四條 公司企管部為目標(biāo)管理及考核的歸口管理部門，負(fù)責(zé)公司目標(biāo)管理制 度的制定、修改、解釋、實施和培訓(xùn)。第五條 本制度的適用范圍是公司及所屬各部門和崗位第二章目標(biāo)的設(shè)定第六條 公司的目標(biāo)管理分為三個層次：（一）公司目標(biāo)；（二）部門目標(biāo)；（三）崗位目標(biāo)。第七條 目標(biāo)管理的程序是：（一）設(shè)定公司目標(biāo)；（二）設(shè)定部門目標(biāo)；（三）設(shè)定崗位目標(biāo)；（四）執(zhí)行目標(biāo)；（五）評估、考核目標(biāo)執(zhí)行情況；（六）反饋。第八條 設(shè)置目標(biāo)應(yīng)注意，公司目標(biāo)、部門目標(biāo)及崗位目標(biāo)應(yīng)保持一致性，下 級目標(biāo)要以完成上級目標(biāo)為基準(zhǔn)，其目標(biāo)值不應(yīng)低于上級目標(biāo)，不得與上級目標(biāo) 相違背。第九

19、條 各部門、各崗位完成目標(biāo)所需上級及其他部門及崗位配合的事項應(yīng)事 先考慮周詳，協(xié)商確定。第十條 制定目標(biāo)應(yīng)與本部門或本崗位職責(zé)相稱， 應(yīng)避免以下兩種情況的出現(xiàn):（一）目標(biāo)重復(fù)，即上下級崗位所定目標(biāo)完全相同，或同級部門所定目標(biāo)完 全相同;（二）目標(biāo)斷層，即下級所定目標(biāo)脫離上級所定目標(biāo)，形成上級目標(biāo)無人執(zhí) 行的情況。第十一條 所有目標(biāo)的制定均應(yīng)由上下級人員共同商定。上級人員應(yīng)及時向下屬人員介紹自己制定的各項目標(biāo)及工作計劃，與下屬人員分別商定次級目標(biāo)。上級人員應(yīng)充分聽取下屬人員選定目標(biāo)的想法和意見，給予必要的授權(quán)、指導(dǎo)和 幫助，為下屬人員完成目標(biāo)提供條件。第三章目標(biāo)的執(zhí)行第十二條 公司應(yīng)對目標(biāo)的執(zhí)行

20、過程進行有效地監(jiān)控，以確保目標(biāo)的實現(xiàn)。第十三條 在目標(biāo)的執(zhí)行過程中，應(yīng)體現(xiàn)下列原則：（一）目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)保證目標(biāo)執(zhí)行人有充分的授權(quán)，以保障目標(biāo)的順利完成且充分調(diào)動其主動性；（二）目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)保證目標(biāo)執(zhí)行人獲得有關(guān)目標(biāo)完成所必需的信息；（三）目標(biāo)執(zhí)行人應(yīng)主動向目標(biāo)監(jiān)督人匯報其目標(biāo)執(zhí)行進展；（四）目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)及時跟進，指導(dǎo)目標(biāo)執(zhí)行；（五）例外情況由目標(biāo)執(zhí)行人、監(jiān)督人共同處理；（六）目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)協(xié)調(diào)部門內(nèi)外關(guān)系，為目標(biāo)執(zhí)行人完成目標(biāo)提供支持。第十四條目標(biāo)執(zhí)行進度落后或執(zhí)行發(fā)生困難時，應(yīng)視該項問題的嚴(yán)重程度與影響大小，按下列情況酌情處理：（一）該問題僅屬個別問題，不致影響公司目標(biāo)或部門目標(biāo)的完成時，由目

21、 標(biāo)執(zhí)行人與直接上級商定解決;（二）該問題將影響公司目標(biāo)或部門目標(biāo)的完成時，由直接上級協(xié)調(diào)有關(guān)單 位商定解決或上報公司辦公會議或部門辦公會議協(xié)商解決辦法；（三）由于客觀環(huán)境因素影響而使目標(biāo)執(zhí)行發(fā)生困難，無法解決時，可由目 標(biāo)執(zhí)行人提出修訂目標(biāo)申請，經(jīng)上級領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)后，對目標(biāo)計劃進行修改，該項目 標(biāo)同時免于考核；（四）目標(biāo)項目免于考核者，目標(biāo)執(zhí)行人應(yīng)報請目標(biāo)監(jiān)督人及時調(diào)整其它目 標(biāo)項目分值，以免影響其它項目的評估于考核。第四章公司的目標(biāo)管理第十五條 公司的目標(biāo)包括經(jīng)營目標(biāo)和管理目標(biāo)。第十六條 公司的季度經(jīng)營目標(biāo)包括：（一）銷售收入；（二）累計貨款回收率。第十七條 公司的年度經(jīng)營目標(biāo)包括：（一）銷售

22、收入；（二）利潤總額；（三）市場占有率；（四）累計貨款回收率（五）凈資產(chǎn)增長率。第十八條 公司的季度管理目標(biāo)即公司的季度工作計劃中未列入季度經(jīng)營目 標(biāo)考核的部分，公司的年度管理目標(biāo)即公司的年度工作計劃中未列入年度經(jīng)營目 標(biāo)考核的部分。第十九條 設(shè)定公司目標(biāo)時應(yīng)依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，明確指導(dǎo)思想， 結(jié)合公司的具體情況，突出重點目標(biāo)和工作。在設(shè)定公司目標(biāo)時，應(yīng)同時設(shè)定各 項目標(biāo)的工作內(nèi)容、目標(biāo)等級、完成標(biāo)準(zhǔn)和時效，并對每項管理目標(biāo)設(shè)置相應(yīng)的 分值。第二十條 公司的目標(biāo)由公司董事會設(shè)定和考核。第二十一條 公司季度目標(biāo)的考核公式如下：（一）公司季度目標(biāo)考核得分=公司經(jīng)營目標(biāo)得分+公司管理目標(biāo)得分（

23、二）公司經(jīng)營目標(biāo)得分=實際銷售收入+計劃銷售收入X累計貨款回收率 調(diào)整系數(shù)x 80（三）公司管理目標(biāo)得分=2各項季度計劃工作考核得分累計貨款回收率調(diào)整系數(shù)見附表。第二十二條 公司年度目標(biāo)的考核公式如下：（一）公司年度目標(biāo)考核得分=公司經(jīng)營目標(biāo)得分+公司管理目標(biāo)得分（二）公司經(jīng)營目標(biāo)得分=（銷售收入考核得分+利潤總額考核得分+市場 占有率考核得分+凈資產(chǎn)增長率考核得分）x累計貨款回收率調(diào)整系數(shù)（三）銷售收入考核得分=（實際銷售收入計劃銷售收入）+計劃銷售收 入X 20+20（四）利潤總額考核得分=（實際利潤總額一計劃利潤總額）+計劃利潤總 額X 40+40（五）市場占有率考核得分=（實際市場占有

24、率一計劃市場占有率）+計劃市場占有率X 10+10（六）凈資產(chǎn)增長率的得分公式=（實際凈資產(chǎn)增長率-計劃凈資產(chǎn)增長率）+計劃凈資產(chǎn)增長率X 10+10（七）公司管理目標(biāo)得分=2各項管理目標(biāo)考核得分累計貨款回收率調(diào)整系數(shù)見附表。第二十三條公司經(jīng)營目標(biāo)的實際完成額以公司財務(wù)部或社會審計機構(gòu)審定的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，審計須按國家有關(guān)法規(guī)及公司相關(guān)規(guī)定進行。第二十四條 公司年度工資總額的預(yù)算以及提取方式、提取比例由公司董事會 每年根據(jù)公司的具體情況確定，月度工資總額根據(jù)公司的考核得分以及年初確定 的提取比例在銷售收入中提取，公司的年度考核確定公司年度應(yīng)發(fā)工資總額。第二十五條 公司月度工資總額的計算公式如下：公司

25、月度工資總額=銷售收入X提取比例X調(diào)整系數(shù)調(diào)整系數(shù)根據(jù)公司的考核結(jié)果確定，見附表。第二十六條公司年度應(yīng)發(fā)工資總額的計算公式如下：公司年度應(yīng)發(fā)工資總額=年度工資預(yù)算X公司年度考核得分X調(diào)整系數(shù)第二十七條 年度應(yīng)發(fā)工資總額大于年內(nèi)已發(fā)放的崗位工資、年功工資、季度 績效工資、福利費和單項獎懲的部分，用于發(fā)放年終獎金或者提高下一年度崗位 工資水平。年度應(yīng)發(fā)工資總額小于年內(nèi)已發(fā)放的崗位工資、年功工資、季度績效 工資、福利費和單項獎懲的，應(yīng)調(diào)減下一年度崗位工資水平。第五章 部門的目標(biāo)管理第二十八條 本制度中所稱部門包括各職能部門和車間。第二十九條 部門目標(biāo)是在公司目標(biāo)確定后，根據(jù)公司目標(biāo)中各部門所應(yīng)承擔(dān)

26、的職責(zé)，對公司的目標(biāo)加以分解和細(xì)化，部門目標(biāo)以公司目標(biāo)為前提和指導(dǎo)，是 公司目標(biāo)得以實現(xiàn)的支撐和保障措施。第三十條各部門在每個考核期前都應(yīng)制定出各自的工作目標(biāo)和實施計劃，報分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，即成為各部門的考核依據(jù)。第三十一條部門考核的分類如下：（一）縱向考核，即部門的分管領(lǐng)導(dǎo)對部門進行的考核，考核內(nèi)容包括各部門的工作計劃及完成情況；（二）客觀考核，即對經(jīng)濟指標(biāo)和可計量指標(biāo)的考核；（三）橫向考核，即同部門有工作關(guān)聯(lián)的其他部門對部門的考核，考核部門 之間協(xié)調(diào)程度。各部門的考核內(nèi)容見附表。第三十二條部門的縱向考核、橫向考核和客觀考核均包含季度考核和年度考 核。第三十三條 各部門在每個考核期結(jié)束后，應(yīng)向

27、自己的分管領(lǐng)導(dǎo)提供縱向考核 的依據(jù)，其分管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對照各部門的目標(biāo)、實施計劃以及部門職責(zé)，根據(jù)各部門 的目標(biāo)完成情況和職責(zé)履行情況，對所轄部門進行考核，填寫部門縱向考核表， 交至公司企管部。第三十四條 各部門在每個考核期結(jié)束后，對需要自己提供考核依據(jù)并進行客 觀考核的項目，對照目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)實際完成情況，對被考核部門進行考核， 填寫客觀考核表，交至公司企管部。第三十五條 各部門在每個考核期結(jié)束后，對同自己有工作聯(lián)系的部門的同自 己有工作聯(lián)系的考核項目，對照目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)實際情況，對被考核部門進行 考核，填寫橫向考核表，交至公司企管部。第三十六條公司企管部在收到各部門的縱向考核表、客觀考核表和

28、橫向考核 表后，對各部門的被考核情況進行匯總，計算出各部門的考核得分以及各部門當(dāng) 期的工資總額。第三十七條部門工資總額的計算公式如下：部門工資總額=2部門內(nèi)各崗位薪點數(shù)X部門考核得分+100X （公司工資總額福利費土單項獎懲）+2 （部門基礎(chǔ)薪點數(shù)X部門考核得分+ 100）,其中:（一）部門工資總額=部門實際薪點數(shù)X部門薪點值（二）部門實際薪點數(shù)=部門基礎(chǔ)薪點數(shù)X部門考核得分+100（三）部門薪點值=（公司工資總額一福利費土單項獎懲）+2各部門實際 薪點數(shù)（四）部門基礎(chǔ)薪點數(shù)=2部門內(nèi)各崗位薪點數(shù)第三十八條 對表現(xiàn)突出，為公司做出重要貢獻的部門，總經(jīng)理可以給予特別 獎勵第六章崗位的目標(biāo)管理第三

29、十九條 本制度所指的崗位是在公司有正式職位等級的員工。第四十條對崗位的考核包括月度考核和年度考核。第四十一條 月度考核和年度考核的內(nèi)容是：（一）工作計劃完成情況；（二）職責(zé)履行情況。第四十二條 崗位考核的基本程序包括：（一）確定崗位目標(biāo)。（二）評價目標(biāo)完成情況。（三）初評。（四）復(fù)審。（五）反饋。（六）匯總、總結(jié)。第四十三條 員工定期根據(jù)部門的工作目標(biāo)和工作計劃，制定出崗位的年度工 作目標(biāo)、月度工作目標(biāo)和工作計劃，工作計劃中應(yīng)包含明確的工作任務(wù)、工作完 成情況的衡量標(biāo)準(zhǔn)和時效要求以及相應(yīng)的分值。第四十四條 部門中所有的目標(biāo)、實施計劃和職責(zé)，都必須落實到崗位，嚴(yán)禁 出現(xiàn)部門工作無崗位承擔(dān)的現(xiàn)象。

30、第四十五條 部門因未完成目標(biāo)或履行職責(zé)不到位而被扣分，該項目標(biāo)或職責(zé) 的承擔(dān)者應(yīng)被相應(yīng)扣分，且被扣分值不得少于部門的被扣分值。第四十六條員工的直接上級對員工的工作計劃進行審批時，應(yīng)確定每一項工 作完成情況的衡量標(biāo)準(zhǔn)、時效要求和相應(yīng)的分值。第四十七條員工的工作計劃經(jīng)直接上級批準(zhǔn)后，即成為員工的考核目標(biāo)，作 為考核的依據(jù)。第四十八條 員工在工作過程中，可以根據(jù)公司的目標(biāo)、部門的工作目標(biāo)和工 作計劃的變化和工作的實際需要，對工作計劃進行變更，計劃變更經(jīng)直接上級批 準(zhǔn)后生效。第四十九條 員工的直接上級可以根據(jù)工作的實際需要，直接對員工下達工作 任務(wù)，工作任務(wù)下達后即列入員工的工作計劃。第五十條 對跨越

31、月度的工作目標(biāo)，應(yīng)盡可能分解成階段性目標(biāo)和分目標(biāo)， 對于難以劃分階段性目標(biāo)和分目標(biāo)的工作項目，工作需要跨越月度的，應(yīng)將所跨 越的各個月度的工作列入月度工作計劃，做為月度考核的依據(jù)。第五十一條 員工根據(jù)工作計劃的要求完成每一項工作后，都應(yīng)及時向自己的 直接上級復(fù)命，其直接上級應(yīng)及時對員工的工作完成情況作出評價，填寫員工 工作任務(wù)表。第五十二條 在每個考核期結(jié)束前，員工的直接上級應(yīng)該將 員工工作任務(wù)表 的內(nèi)容匯總，填寫員工工作情況完成表，計算出員工的工作完成情況的得分。第五十三條 對難以預(yù)計具體工作情況的屬于員工崗位職責(zé)的工作，應(yīng)根據(jù)職 位說明書中的所列出的崗位職責(zé)進行考核，員工的直接上級應(yīng)對所屬

32、部門的員工 的崗位職責(zé)履行的情況進行記錄和考核，對員工不履行崗位職責(zé)或者崗位職責(zé)履 行不到位的情況進行扣分。第五十四條 在每個考核期結(jié)束后，被考核員工的直接上級要對員工的工作績 效進行評價，填寫員工考核表。第五十五條 考核結(jié)果由員工的直接上級以面談交流的方式通知員工本人，上 下級之間應(yīng)利用這一機會充分交換意見，交流思想，加強溝通，員工應(yīng)據(jù)此提交 績效改進計劃。第五十六條 員工如對自己或他人的考核結(jié)果有異議，可以向公司企管部進行 投訴，企管部在接到投訴后，應(yīng)及時將相關(guān)意見反饋給各有關(guān)人員，并會同被考 核員工的間接上級對員工的考核結(jié)果作出最終裁定。第五十七條 企管部在每個考核期后，應(yīng)及時將考核的結(jié)

33、果進行匯總，并根據(jù) 考核的結(jié)果對員工在獎金、工資、異動、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃和其他相關(guān)問題提 出建議，上報企管部的分管領(lǐng)導(dǎo)，同時抄送被考核員工的直接上級、間接上級和 員工本人。第五十八條 在月度考核和年度考核中，部門的考核得分即為部門經(jīng)理、車間 主任的考核得分。第五十九條員工季度績效工資的計算公式如下：（一）績效工資=季度崗位實際績效薪點數(shù)X部門季度崗位績效薪點值（二）季度崗位實際績效薪點數(shù)=2月度考核得分+3X崗位績效薪點+ 100（三）部門季度崗位績效薪點值=本季度部門績效工資總額+ 2部門季度崗 位績效薪點數(shù)（四）本季度部門績效工資總額=部門工資總額一部門已發(fā)工資額第六十條員工年度績效工資

34、的計算公式如下:（一）績效工資=年度崗位實際績效薪點數(shù)X部門年度崗位績效薪點值（二）年度崗位實際績效薪點數(shù)=年度考核得分X崗位績效薪點+100（三）部門年度崗位績效薪點值=本年度部門績效工資總額+ 2部門年度崗 位實際績效薪點數(shù)第六十一條 對表現(xiàn)突出，為公司做出重要貢獻的部門負(fù)責(zé)人，總經(jīng)理可以給 予特別獎勵。對表現(xiàn)突出，為公司或部門做出重要貢獻的員工，部門負(fù)責(zé)人可以 在總經(jīng)理給予的部門特別獎金的范圍內(nèi)給予獎勵。附表二工資總額調(diào)整系數(shù)對照表累計貨款回收率調(diào)整系數(shù)>100%95%- 100%90%95%85%90%180%85%70%80%60%70%50%60%<50%0注：在表中，

35、下限包含本數(shù)，上限不含本數(shù)。公司考核得分調(diào)整系數(shù)>30020030015020010015095 100909585901808570-806070<60注：在表中，下限包含本數(shù)，上限不含本數(shù)。附表三部門考核總表部門考核總表一一銷售部項目項目細(xì)分評分標(biāo)準(zhǔn)考核資料提供考核者得分銷售基礎(chǔ)工作1 .負(fù)責(zé)建立本部門人員考核指標(biāo)。2 .負(fù)責(zé)本部門人員考核評價。3 .負(fù)責(zé)收集整理競爭對手的價格、產(chǎn)品、技術(shù)、設(shè)備、發(fā)展 動態(tài)的信息。4 .負(fù)責(zé)建立和監(jiān)督實施銷售業(yè)務(wù)流程及規(guī)范。5 .負(fù)責(zé)建立銷售成本控制的制度和措施。6 .負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品臺賬的建立及更新。7 .負(fù)責(zé)編制客戶檔案及更新。每缺一項，扣 3

36、分。有欠缺，每項扣12 分?？v向銷售部分管領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品銷售1 .負(fù)責(zé)公司年、月度銷售計劃制定。2 .負(fù)責(zé)對外投標(biāo)項目的標(biāo)書制作。3 .負(fù)責(zé)公司的市場調(diào)查工作。包括市場信息的收集、整理； 市場預(yù)測；編制市場分析se告。4 .負(fù)責(zé)配合企業(yè)戰(zhàn)略，制定和實施產(chǎn)品和市場發(fā)展策略。5 .負(fù)責(zé)銷售合同訂單的處理。6 .負(fù)責(zé)公療品宣傳、廣告等促銷業(yè)務(wù)的規(guī)劃和管理。出現(xiàn)一項，作應(yīng)履行而未履行的，扣5分。出現(xiàn)一項，作履行不到位的，扣13 分?？v向銷售部分管領(lǐng)導(dǎo)銷售收入實際銷售收入+ 計劃銷售收入X 累計貨款回收率調(diào)整系數(shù)X 100客觀財務(wù)部財務(wù)部累計貨款回收率客觀財務(wù)部財務(wù)部控制銷銷售費用率不超過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)（標(biāo)準(zhǔn)銷售費

37、客觀財財務(wù)售費用用率一實際銷 售費用率）+標(biāo) 準(zhǔn)銷售費用率 X20+20務(wù)部部市場推廣與管理負(fù)責(zé)公 療品的區(qū)域銷售政策的建立和實施。負(fù)責(zé)銷售渠道的發(fā)展、選擇、評價。負(fù)責(zé)公療品的銷售價格管理。負(fù)責(zé)制定渠道的管理、激勵與控制政策措施，并貫徹實施。未建立區(qū)域銷 售政策，扣 10 分，未能貫徹實 施，扣35分。 沒有渠道發(fā)展 計劃，扣5分, 未能完成計劃， 扣2 5分。未制定相關(guān)政 策，扣8分，未 能正確實施相 關(guān)政策，扣2-5 分?？v向銷售部分管領(lǐng)導(dǎo)客戶管理1 .負(fù)責(zé)客戶檔案管理。2 .負(fù)責(zé)客戶的定期回訪制度的執(zhí)行和監(jiān)督。有欠缺，扣13分。縱向銷售部分管領(lǐng)導(dǎo)售后服務(wù)1 .負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品的售后服務(wù)工作。

38、 負(fù)責(zé)組織內(nèi)部有關(guān)部門調(diào) 查客戶提出的質(zhì)量投訴，并及時將處理結(jié)果反饋給客戶。2 .負(fù)責(zé)組織技術(shù)人員為客戶提供產(chǎn)品售后的技術(shù)服務(wù)。3 .負(fù)責(zé)回答客戶關(guān)于產(chǎn)品性能、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、合同條款解釋、 企業(yè)背景資料等方面的查詢?？蛻魧ν粏?題進行第二次 投訴，扣5分?？蛻魧κ酆蠓?務(wù)工作提出投 訴，扣5分?？v向銷售部分管領(lǐng)導(dǎo)控制管理費用管理費用不超過計劃。每超過計劃的1%,扣3分?？陀^財務(wù)部財務(wù)部協(xié)調(diào)與配合1 .及時、準(zhǔn)確的向企管部提供市場信息和銷售統(tǒng)計信息。2 .做好考核工作。信息提供不及 時,每次扣2分, 不準(zhǔn)確，每次扣 5分?？己斯ぷ饔星?缺，扣5分。橫向企管部企管部3.及時、準(zhǔn)確的向生產(chǎn)技術(shù)部提供月

39、、周訂貨信息。如有欠缺，每次扣2 5分。橫向生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)技術(shù)部部門考核總表一一企管部項目項目細(xì)分評分標(biāo)準(zhǔn)考核資料提供考核者得分企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃r.負(fù)責(zé)主持公司的發(fā)展戰(zhàn)略研究，在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下制訂公司的中長期發(fā)展規(guī)劃。2 .負(fù)責(zé)制定企業(yè)季度和年度經(jīng)營目標(biāo)。3 .負(fù)責(zé)關(guān)注并研究公司經(jīng)營環(huán)境及行業(yè)的變化趨勢，及時反饋信息，并定期編寫、提交分析報告。4 .負(fù)責(zé)組織推行市場預(yù)測、方針目標(biāo)管理、全面質(zhì)量管理、 量本利分析、滾動計劃等現(xiàn)代化管理方法。5 .負(fù)責(zé)組織擬定企業(yè)變革規(guī)劃。6 .負(fù)責(zé)規(guī)劃和實施本企業(yè)的信息化、網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)。出現(xiàn)一項，作應(yīng)履行而未履行的，扣5分。出現(xiàn)一項，作履 行不到位的，扣13 分?？v向企

40、管部分管領(lǐng)導(dǎo)公司運 營管理1 .負(fù)責(zé)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)展開的要求，組織各部門進行目標(biāo)分解。組織制訂公司各部門方針、目標(biāo)，并負(fù)責(zé)層 層展開、控制和評價，并對各單位的工作進行督促、 檢查、 診斷和評價，以保證企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的實現(xiàn)。2 .定期和不定期檢查各部門各項經(jīng)濟指標(biāo)的完成情況，提出各部門運營情況的分析報告和主要管理者的業(yè)績考核報 告。3 .負(fù)責(zé)制定和貫徹落實公司各部門激勵約束機制。出現(xiàn)一項，作應(yīng)履行而未履行的，扣5分。出現(xiàn)一項，作履行不到位的，扣13 分。縱向企管部分管領(lǐng)導(dǎo)制度管理1 .負(fù)責(zé)總結(jié)管理經(jīng)驗，組織制定和完善企業(yè)管理規(guī)章制度和 機制。2 .督促、協(xié)助各部門制定與公司相應(yīng)的各項管理

41、制度，包括工作標(biāo)準(zhǔn)、工作責(zé)任、業(yè)務(wù)流程、協(xié)作關(guān)系、考核辦法等， 使各項管理工作逐步納入標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的管理軌道。無相關(guān)計劃，扣5分。未能完成相關(guān)計劃，扣 1-5 分?？v向企管部分管領(lǐng)導(dǎo)部門監(jiān)察1 .負(fù)責(zé)對企業(yè)管理規(guī)章制度的落實情況進監(jiān)督。2 .負(fù)責(zé)制定并貫徹實施公司的內(nèi)部審計制度。監(jiān)督不到位，每次扣12分。縱向企管部分管領(lǐng)導(dǎo)人力資源管理1.2.3.4.5.負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行國家有關(guān)人事方面的政策法規(guī)，結(jié)合本公司情況，制定并實施公司的人力資源規(guī)劃和具體計劃。根據(jù)各部門的人力需求計劃， 負(fù)責(zé)對人才引進和招聘工作 進行具體操作。負(fù)責(zé)擬訂和修改公司的人事、勞資、培訓(xùn)等方面的政策及規(guī)章制度，經(jīng)批準(zhǔn)后，負(fù)責(zé)監(jiān)督

42、執(zhí)行。負(fù)責(zé)擬訂員工崗位薪酬制度。負(fù)責(zé)擬訂本公司員工績效考核體系及獎懲方案，并組織實施。出現(xiàn)一項，作應(yīng)履行而未履行的，扣3分。出現(xiàn)一項工作履行不到位的，縱向企管部分管領(lǐng)導(dǎo)6.7.8.9.10.根據(jù)公司員工的實際狀況和企業(yè)發(fā)展的需要，制定并實施公司的人員培訓(xùn)計劃。負(fù)責(zé)組織員工的各種崗位培訓(xùn)。負(fù)責(zé)公司員工的社會保障工作。負(fù)責(zé)員工招聘、辭退及內(nèi)部調(diào)配，代表公司處理勞動糾紛。 負(fù)責(zé)辦理員工勞動合同的簽訂、續(xù)訂、入職和離退職等人 事手續(xù)。扣12分。法律事務(wù)1 .負(fù)責(zé)收集、整理與本公司業(yè)務(wù)相關(guān)的各種法律文件、資料、 研究與本公司業(yè)務(wù)相關(guān)的法律政策和規(guī)定。2 .為本公司新上項目的合法性提供法律意見，并負(fù)責(zé)有關(guān)

43、法律義件的起草和法律事務(wù)的處理。3 .負(fù)責(zé)指導(dǎo)和處理本公司對外經(jīng)濟糾紛的訴訟及相關(guān)法律 事務(wù)。4 .負(fù)責(zé)處理本公司的非訴訟性經(jīng)濟案件。相關(guān)材料未及 時收集收集、整 理，扣1 3分。 處理法律事務(wù) 失誤造成公司 損失，扣110 分?？v向企管部分管領(lǐng)導(dǎo)對外招標(biāo)負(fù)責(zé)公司對外招標(biāo)的籌備、組織、談判、評審、開標(biāo)等管理 工作。如有欠缺，扣15分。橫向各部門各部門控制管理費用管理費用不超過計劃。每超過計劃的1%,扣3分。客觀財務(wù)部財務(wù)部協(xié)調(diào)與配合做好與各部門的協(xié)調(diào)與配合。如有欠缺，每項扣15分。橫向各部門各部門部門考核總表一一財務(wù)部項目項目細(xì)分評分標(biāo)準(zhǔn)考核資料提供考核者得分會計核 算n 負(fù)責(zé)擬訂公司會計政策

44、和會計方法的具體實施方案。2 .負(fù)責(zé)公司資產(chǎn)、負(fù)債及所有者權(quán)益的核算。3 .負(fù)責(zé)公司的收入、成本、費用的會計核算，負(fù)責(zé)公司報表 的編制。4 .負(fù)責(zé)公司會計電算化管理。5 .負(fù)責(zé)公司會計檔案管理。出現(xiàn)核算錯誤，扣3- 8分，其他職責(zé)未履行到位,扣13分?？v向財務(wù)部分管領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)管理1 .負(fù)責(zé)擬訂公司的財務(wù)管理制度，經(jīng)公司審定后監(jiān)督執(zhí)行。2 .經(jīng)公司授權(quán)負(fù)責(zé)組織全公司的財務(wù)預(yù)算制度的擬訂。3 .負(fù)責(zé)編制財務(wù)預(yù)算，并對預(yù)算的執(zhí)行情況進行監(jiān)控。4 .接受授權(quán)，辦理投融資事務(wù)并負(fù)責(zé)全公司的投融資財務(wù)管 理。5 .負(fù)責(zé)公司固定資產(chǎn)及在建工程的財務(wù)管理。6 .負(fù)責(zé)公司存貨的財務(wù)管理。7 .負(fù)責(zé)公司資金管理及調(diào)

45、度。8 .負(fù)貝公司財務(wù)分析工作。9 .負(fù)責(zé)公司的財務(wù)風(fēng)險管理（包括資產(chǎn)負(fù)債風(fēng)險、信用風(fēng)險 等）。10 .負(fù)責(zé)為價格政策的制定提供財務(wù)依據(jù)。未能及時的編制或者調(diào)整制度，扣5- 10分。對制度的執(zhí)行監(jiān)督不力，扣3 5分。其他職責(zé)未履行或者未履行到位,扣13分?？v向財務(wù)部分管領(lǐng)導(dǎo)稅務(wù)管理1 .負(fù)責(zé)公司稅務(wù)策略的制定，并依法納稅。2 .負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的外部聯(lián)系， 接受國家法律規(guī)定的相關(guān)部 門的管理。因稅務(wù)問題使公司被處罰，扣210 分?？v向財務(wù)部分管領(lǐng)導(dǎo)控制財務(wù)費用財務(wù)費用不超過計劃。每超過計劃的1%,扣3分?？陀^財務(wù)部企管部控制管理費用管理費用不超過計劃。每超過計劃的1%,扣3分。客觀財務(wù)部企管部協(xié)

46、調(diào)與配合配合米購部，根據(jù)既定的付款政策，做好供應(yīng)商結(jié)算。如有欠缺，每次扣3分。橫向采購部采購部做好考核工作?？己斯ぷ饔星啡?，扣5分。橫向企管部企管部部門考核總表一一辦公室項目項目細(xì)分評分標(biāo)準(zhǔn)考核資料提供考核者得分公司會務(wù)3.根據(jù)總經(jīng)理指不，負(fù)責(zé)組織總經(jīng)理主持的工作會議，安排做好會務(wù)工作。2.負(fù)責(zé)組織公司會議、公關(guān)活動以及重大活動。如有欠缺，每次扣13分?？v向辦公室分管領(lǐng)導(dǎo)公司內(nèi)、夕卜賓接待1 .負(fù)責(zé)公司的對外聯(lián)絡(luò)，組織做好來賓接待。2 .負(fù)責(zé)代表公司接待上級機關(guān)、兄弟單位的來訪工作，并處 理上級及外單位的信函、電話。如有欠缺，每次扣1分?？v向辦公室分管領(lǐng)導(dǎo)公司電話總機負(fù)責(zé)指導(dǎo)做好電話話務(wù)與通訊

47、設(shè)施維修工作。因話務(wù)問題被 投訴，每次扣 分?？v向辦公室分管領(lǐng)導(dǎo)公司辦 公車輛 調(diào)度負(fù)責(zé)組織做好司機和車輛的管理和調(diào)度工作。如有欠缺，每次扣1分?？v向辦公室分管領(lǐng)導(dǎo)公司文秘工作1 .負(fù)責(zé)合理安排公司領(lǐng)導(dǎo)及中層干部的值班工作。2 .負(fù)責(zé)隨時解決和處理公司問題。3 .負(fù)責(zé)完成公司領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦的各項任務(wù)。4 .負(fù)責(zé)組織起草公司辦公室管理文件（對各職能科室以公司 辦公室名義起草的文件負(fù)責(zé)審核 ），做好全公司文件的編 號、打印、發(fā)放以及行政文件、重要資料的立卷、歸檔、 保管工作。5 .負(fù)責(zé)組織做好公司印鑒、介紹信使用保管、函電收發(fā)和報 刊收訂分發(fā)工作，及時編寫公司大事記。6 .負(fù)責(zé)向各部門索取必要的文字資料和統(tǒng)計數(shù)字。7 .負(fù)責(zé)審閱公司各單位向公司和上級匯報的材料。出現(xiàn)一次工作應(yīng)履行而未履行的，扣3分。出現(xiàn)一次工作履行不到位的，扣一2分。縱向辦公室分管領(lǐng)導(dǎo)公司辦公用品管理1 .負(fù)責(zé)公司辦公用房的分配調(diào)整。2 .負(fù)責(zé)辦公用品管理。3 .負(fù)責(zé)辦公用固定資產(chǎn)的管理。如有欠缺，扣15分?？v向辦公室分管領(lǐng)導(dǎo)公司行政事務(wù)管理1 .負(fù)責(zé)公司廠區(qū)內(nèi)的治安保衛(wèi)。2 .生產(chǎn)后勤保障。3 .負(fù)責(zé)環(huán)境保護。4 .負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)。在廠區(qū)內(nèi)出現(xiàn) 治安問題，每次 扣5分。安全生產(chǎn)事故 處理不當(dāng)，每次 扣1 3分。生產(chǎn)后勤保障 不力，每次扣1 5分。公司因環(huán)保問 題受處罰，每次 扣5分。縱向辦公室