采購項目管理1011試題及答案

1、2010年11月中英合作采購與供應管理職業(yè)資格證書考試（高級）采購項目管理（課程代碼：03618）一、 案例題（每題25分，共計50分）仔細閱讀并分析案例中的信息，回答第1-2題。 卡瑞娜機場項目 卡瑞娜是位于加勒比海南部中央的一個小島，離委內瑞拉45公里，島上有四萬五千公民，是外國移民和本地島民混居的城市?？ㄈ鹉日南聦妹襁x將在兩年后進行，為了進一步發(fā)展旅游業(yè)，政府決定修建一個新機場。 政府撥出了2000萬美元的預算用于建設新機場，并將成立一個商業(yè)公司來管理該機場。該公司取名卡瑞娜國際機場有限公司。雖然是政府全資投資的公司，其管理全部由公司董事會全權負責。公司董事會的第一個行動就是任命S先

2、生為機場總經理。在機場運營之前，S先生同時也是機場建設的項目經理，手下還有一個17人組成的項目團隊。為了協(xié)助這個項目團隊，另外引進了一家經驗豐富的美國顧問公司，以幫助新機場的設計，同時為項目管理提供咨詢服務。 新機場設計方案 新機場將包括在原有航站樓場地上建立兩座相連的新樓（出發(fā)航站樓和到達航站樓），原航站樓將在場地準備階段被推倒。建成后機場面積將會增加300%，供進港和出港旅客使用。建設項目還包括一條新跑道、周邊安全系統(tǒng)和一個大型停車場， 為了完成這些基礎設施的建設，S先生會同顧問人員一起將項目分為五個階段，各階段的時間安排如下：項目一期場地準備一個月項目二期到達航站樓建設項目三期出發(fā)航站樓

3、建設項目四期跑道與土建項目五期機場試運行 在一次初期項目計劃會議上，顧問公司指出了項目階段之間存在明顯的約束因素：項目一期必須先行完成，而第二、三、四期因為各自獨立可以同時開工。項目五期則必須等到前面各期工程完成后才能開始。 考慮到這些因素，S先生決定把項目的前四期分別發(fā)包給四個公司，而第五期則將由機場內部來執(zhí)行。 潛在的建筑承包商 卡瑞娜本島只有兩家建筑公司有能力承接到這樣的項目（C公司和P公司）。這兩家公司對城建住宅或寫字樓比較專業(yè)，但都沒有城建機場的經驗。 此外，特立尼達的M公司和委內瑞拉的T公司都有良好的歷史業(yè)績，在過去五年內，除其它基礎建設項目外，這兩家公司都成功的承建過加勒比海地區(qū)

4、兩個以上的機場項目。其他公司未被列入考慮范圍。 考慮到兩年后的民選，卡瑞娜政府對董事會施加影響，要求在選擇承包商和試用勞動力當面必須優(yōu)先考慮到本島利益。 招標 幾家公司的投標情況如下：承包商及投標價格合同C公司P公司M公司T公司項目一期250萬美元未投標180萬美元未投標項目二期620萬美元580萬美元500萬美元490萬美元項目三期640萬美元590萬美元500萬美元480萬美元項目四期未投標360萬美元未投標290萬美元項目小組發(fā)現(xiàn)了下列問題：l 上述公司中沒有任何一家具備足夠的資源可以同時開展項目二期和項目三期。但C公司聲稱，如果獲得項目二期和項目三期，將提供總標的30%的折扣。l M公

5、司鄭重保證，如果中標，將盡可能適用本島勞動力及分包商。l T公司保證，如果獲得二期和三期項目，他們將通過對工人的靈活管理在8個月內完成這兩期工程。l 控制塔及其相關的無線電設備的裝配已經開始與一家美國公司談判，標的為150萬美元。l 總體項目管理費用（即S先生、他的項目小組和美國顧問）大約需要100萬美元。項目時間的敏感性項目從第一期開始到機場正式運行最多還有12個月。加勒比航空公司已經承諾，到時將執(zhí)行每周5個工作日的常規(guī)航班。如果到期機場無法運行，航班將被迫降落在附近島嶼的機場，然后用輪渡將旅客送到卡瑞娜，由此產生的額外費用及對旅客的賠償預計每天達20萬美元，該費用將由卡瑞娜機場承擔。部分項

6、目工期將不得不在颶風季節(jié)進行。根據氣象數據預測，項目可能因此被延遲1個月。（案例中的信息純屬虛構，僅作考試用途，如有雷同，純屬巧合）問題：以下問題都與案例相關，請根據案例所給的信息內容回答。1.（1）簡要解釋PEST含義，并使用PEST方法分析S先生在選擇承包商過程中必須考慮的各種因素。（10分） （2）向董事會指出選擇承包商需考慮哪些因素？你認為應該選擇哪些公司作為該項目的承包商？結合本案例具體論證。（10分） （3）根據你在（2）中所選擇的承包商，畫出甘特圖，說明一期到五期工程的順序。（5分）2.（1）描述并比較S先生可以用來監(jiān)控承包商工程進度的各種工具或技術。（12分） （2）從準備實施

7、該項目的承包商的角度，論述項目管理軟件可為機場項目合同的執(zhí)行帶來的好處。（13分）二、論述題（每題25分，共計50分） 請仔細閱讀題目，并挑選其中兩道題作答。請注意，第3、4題包括兩個小題。3.（1）論述項目經理的主要職責范圍。（15分） （2）以一個你熟悉的項目為例，解釋利益相關者矩陣如何幫助項目經理有效地管理、協(xié)調項目中的重要關系。（10分）4.（1）從項目管理咨詢者的角度解釋PRINCE2方法如何協(xié)助一個組織計劃和控制項目。（12分） （2）根據（1）中的原理，以一個熟悉的項目為例，詳細說明各個要點。（113分）5.（1）詹姆斯是西金斯農業(yè)機械公司的總裁。該公司是100年前詹姆斯祖輩成立

8、的。在公司成立100年之際的今天，詹姆斯對公司的未來發(fā)展非常擔憂。 公司的組織結構是傳統(tǒng)的職能型結構，市場部總監(jiān)負責銷售和營銷；研發(fā)部總監(jiān)負責產品研發(fā)。此外還有其他獨立的職能部門，包括采購部、生產部、人力資源部、財務部和信息技術部等等。 從項目管理的角度分析西金斯公司采用其他類型的組織結構可能帶來的優(yōu)勢和缺點，并為公司推薦一種你認為恰當的組織結構。（25分）6. 為了保證從以前的項目中獲得的經驗（無論成功的或失敗的）和知識能夠運用在新的項目中，采購經理可以使用哪些工具和技術？請對這些工具和技術加以論述。（25分）請從第3、4、5、6題中任選兩道作答。作答時請將題目序號列出。2010 年11 月

9、中英合作采購與供應管理職業(yè)資格證書考試（高級）采購項目管理答案及評分參考一、案例題（每題25 分，共計50 分）l ( l ) ( 10 分）問題目標：考查影響項目管理決策的外部因素的知識點，以及將該知識點應用到具體案例中的能力。答案可能包括：PEST 方法用于分析可能導致組織經營環(huán)境和協(xié)議執(zhí)行發(fā)生變化的重要因素，包括：P （政治因素）、E （經濟因素）、s （社會因素）、T （技術因素）。本案例中四種因素具體表現(xiàn)為：l 政治因素：項目由政府投資，使用了納稅人的錢，考慮到下屆民選，政治因素將是一個非常敏感的因素，政府方面無論如何要使項目在公眾眼中成為一個成功的項目。l 經濟因素：項目經理和董事

10、會必須成功管理與項目相關的經濟方面的因素。2000 萬美元的預算是自上而下決定的，盡管沒有什么明顯依據說明該數字是如何計算出來的。從項目信息來看，這個預算是足夠的，但是否會超出預算目前還不很明確。l 社會因素：與政治因素有密切關系。項目的主要利益相關者，尤其是卡瑞娜政府，顯然對卡瑞娜的投資項目資金流向更加傾向本地利益。除了可以培養(yǎng)本地行業(yè)經驗之外，還可以在項目期間大量增加勞動力就業(yè)。l 技術因素：技術因素更為關鍵。如果本地企業(yè)缺乏專業(yè)技術和經驗，給予它們合同將毫無意義。然而廠復雜的電子控制設備合同己經開始和美國公司談判，因此只需要考慮航站樓建設所涉及的技術因素。（正確指出PEST 方法的含義給

11、2 分，結合案例進行分析的每個因素2 分。共10 分。其它合理答案也可酌情給分。）( 2 ) ( 10 分）問題目標：要求學生依據實際案例情況制定具體項目戰(zhàn)略。答案可能包括： 選擇承包商首先要考慮的是項目的時間要求。項目的時間期限僅為12 個月，超過了這個時限將給機場帶來每周100 萬元的賠償金，因此，如果按順序執(zhí)行項目二期、三期（在不發(fā)生任何延遲的情況下才能如期完成整個項目）是不明智的，除非選擇T 公司，因為它承諾可以在8 個月內完成這兩期項目。第二個考慮因素是成本。兩家本島公司（C 公司和P 公司）均比國外的兩個公司要價更高，表明他們缺乏專業(yè)經驗，可能帶來財務方面的風險。盡管本島的C 公司

12、聲稱能降低標的，但是所節(jié)省的部分仍然無法彌補S 先生應付項目無法預測的意外的成本。第三個考慮因素是質量。兩家外國公司比起本島公司都有更良好的項目成功記錄，這個因素必須給予足夠的重視。航站樓建設與普通建筑相比具有一些特殊性（比如行李處理系統(tǒng)）, 而這些特殊性對本島公司來說可能是個問題。最后要考慮政治因素?？ㄈ鹉日赡軙磳σ粋€完全不使用或較少使用本地資源的方案。選擇承包商時，這個因素必須考慮。（上述四個因素，每個2 . 5 分，其中，說出因素名稱的每個1 分，結合案例并加以適當解釋的每個1 . 5 分。最高10 分。其他合理答案也可酌情給分。評分時應注重考生分析問題是否全面，是否切合案例，著重

13、評價考生的論證過程。）( 3 ) ( 5 分）問題目標：考查繪制甘特圖的能力。答案可能包括：甘特圖舉例：項目任務工期123456789101112一期場地準備一個月二期到達大廳建設五個月三期出發(fā)大廳建設五個月四期跑道與土建四個月五期機場試運行一個月機動時間二個月（圖中一期一定在第一個月，1 分；第五期一定在其他四期之后，1 分；其他三期只要合理并符合時間要求即可，每個1 分。共5 分。根據案例繪制的其他合理甘特圖也可適當給分。）2 ( l ) ( 12 分）問題目標：考查關于項目監(jiān)督與控制的知識點。答案可能包括：答案的主要要點是理解S 先生關注的并不是項目承包商關于細節(jié)工作量的監(jiān)督或控制，他最

14、為關注的是項目的進度是否按計劃順利進行，以及項目成本不超出預算范圍。選用的方法或工具可能包括以下方面：l 簡單的項目工期計劃進度與實際進度的百分比?？梢园粗鼙容^實際進度和計劃進度。一旦發(fā)現(xiàn)項目實際進度出現(xiàn)問題時，S 先生很可能采取特殊管理方法來解決問題。l 實際開支與計劃開支對比方法，確保項目按計劃完成的進度不是以高成本為代價。l 對項目進行定期質量控制，這樣能保證工程結果符合要求。這一點對S 先生來說更加必要，因為機場順利完工他才能正式上任機場總經理職位。（上述三個工具，每個4 爾其中，列出工具名稱每個1 分，對工具作進一步解釋的，每個1 分，結合案例比較說明工具如何使用或如何起作用的，每個

15、2 分。其它合理答案，如提到掙值分析也應酌情給分。最高12 分。）( 2 ) ( 13 分）問題目標：考查學生對基礎建設項目中承包商如何使用項目管理軟件的理解。答案可能包括：l 可以把項目工作進行分解，即分解為單個具體可執(zhí)行的任務單元，從而可以對它們進行規(guī)劃、配備資源。l 可以生成每周具體任務表，并得出關鍵路徑。l 可以決定如何配備資源，確定開始和完成日期，預測完成各項任務所需要的時間。幫助建立項目文件檔案，以便及時更新項目計劃。l 幫助項目經理提供項目報告，以便幫助項目經理了解任務之間的關系。比如微軟項目管理軟件（MICROSOFT PROJECT）、計劃評審技術軟件（PERT ）等。l 項

16、目財務預算與控制軟件有助于了解項目生命周期各個階段，實際支出和預算存在的差別。l 軟件還能幫助項目承包商向S 先生和項目董事會提供財務績效報告。l 幫助項目進度排程，制作甘特圖，項目網絡圖以及各種項目報告。: （答出以上任意六點即可，每點2 分，最高12 分。整體結構1 分。共13 分。其他合理答案也可酌情給分。）二、 論述題（每題25 分，共計50 分）3 . ( l ) ( 15 分）問題目標：考查有關項目經理職責的知識。答案可能包括：考生可能會從不同角度回答問題，以下任一角度均可：l 從鐵三角原理角度：n 項目經理的最根本職責首先是確保項目按既定時間，成本和符合期望的質量交付；( 3 分

17、）n 項目經理還必須對執(zhí)行各項任務的項目團隊直接負責，確保他們能完成項目的各項任務；( 4 分）n 項目經理還需要負責項目從頭到尾過程中的協(xié)調工作，還需掌握項目管理的工具和方法；( 4 分）n 項目經理負責項目的規(guī)劃，團隊建設，溝通，監(jiān)督與控制，問題解決方案和質量控制。（4 分）（上述后三方面需結合例子說明才可得滿分。）l 從項目生命周期理論角度n 啟動：概要與業(yè)務案例及支撐文件。選好了項目經理并向他簡單地介紹了項目情況之后，項目經理受命并被賦予管理項目的權限。然后將項目經理的權限和項目情況知會有關各方。于是開始了利益相關者管理的過程，這一過程的輸出是項目章程。一份詳細說明項目及項目組人員職責

18、和權限的文件。n 定義：在定義項目并生成項目定義報告的過程中，形成了項目團隊，有時將利益相關者集合起來。該過程使人們對項目有一個粗略的了解，通過使命、目標、可交付成果分解、范圍和定義、粗略進度規(guī)劃、成本和職責、風險分析和溝通計劃，深化到更加具體的理解。n 計劃：該過程接受“定義”，包括時間、資源、現(xiàn)金流和采購等幾方面的詳細規(guī)劃、控制住處系統(tǒng)的細節(jié)和關鍵的績效指標。形成一份現(xiàn)實的、可靠的計劃，可能是個需要反復的過程。輸出是一份為執(zhí)行階段提供輸入的詳細基準計劃。n 執(zhí)行：除了向利益相關者、發(fā)起人和項目委員會匯報之外，執(zhí)行階段還包括監(jiān)督、分析、控制和解決總是等重要活動。定期會議、準確地報告和變更控制

19、都包括在內。執(zhí)行階段并沒有產生明確的輸出或觸發(fā)器，來為下一階段提供輸入，不過當“進展開始變慢、項目好像永遠也停不下來”的時候，下一階段就開始了。n 收尾：假如項目發(fā)生了變更，需要對最后的階段進行再計劃，審查績效標準，釋放資源并交付產品。最后，一份摘要回顧了整個項目，總結報告是最后的輸出。（上述五點，每點3 分，最高巧分。）( 2 ) ( 10 分）問題目標：考查在具體組織背景下對利益相關者矩陣的認識。l 項目利益相關者：對項目成敗有積極或消極影響的個人或團體。利益相關者能通 過其職位或權力，對特殊資源的控制或對其他個人或團體的影響，從而對項目產生影響。（2 分）l 項目利益相關者矩陣：任何項目

20、都有很多利益相關者，他們的勢力、動機、利益都各不相同。利益相關者矩陣是一種方法，可以對他們實施有效管理，對他們加以區(qū)分。( l 分）n 門德婁矩陣：門德婁的利益相關者矩陣條理非常清晰，使用“勢力”比“權力，' . “影響”更好，同認真對待當前重要的利益相關者一樣，要識別出那些未來可能會有很大影響力的利益相關者。使用正的或負的“利益”可以表示兩個方面利益相關者的重要性。利益程度勢力低高低高A最小努力B保持告知C保持滿意D關鍵人物n 阿徹矩陣：阿徹的方法是：l ）根據與項目的聯(lián)系進行區(qū)分（必要的、備用的）;2 ）根據與項目目標的關系進行區(qū)分（一致的或矛盾的）。 聯(lián) 系 必要的 備用的ABC

21、D 一致的 利益 矛盾的 （以上任意一個矩陣4 分，其中矩陣圖2 分，正確文字描述2 分。最高4 分。）l 舉例分析利益相關者的影響，包括以下三方面內容：( 3 分）n 確定利益相關者是個人還是團體。n 利益相關者的態(tài)度及影響。n 如果這樣將會發(fā)生什么。（以上三方面，每方面1 分，最高3 分。）4 . ( l ) ( 12 分）問題目標：考查關于P 側NCEZ 的知識，以及這個項目管理方法在具體案例中的應用。答案可能包括：l 定義PRINCE2: ( 2 分）n PRINCE2（受控環(huán)境中的項目）是分解項目管理任務、職責及控制并詳細說明如何將各部分銜接起來的一種結構化的、全面的項目管理方法論。

22、它是由政府為避免項目失敗而開發(fā)出的方法，目前己經應用到民營企業(yè)領域。l PRINCE2的八個不同層次的活動n 項目啟動準備（SU ) n 項目啟動（IP ) n 階段控制（CS) n 階段邊界的管理（SB ) （受控環(huán)境中的項目）n 進行項目收尾（CP ) n 管理產品交付過程（MP ) n 項目領導（DP ) n 項目計劃（PL ) （以上八點，每點0 . 5 分，共4 分。）l PRINCE2的優(yōu)點：n 項目不同部分、各種職責及各種管理活動的清晰界定，有助于確認是否進行了全面的項目管理。n 將項目與產品區(qū)別開來，確保了對產品交付的關注。n 階段劃分及決策節(jié)點確保項目按預定路線發(fā)展，并且每一

23、步的發(fā)展都是經過深思熟慮后做出的決定。n 持續(xù)有效的評估結構，保證每人都各司其職。（以上四點，答出任意兩點即可，每點1 分，最高2 分。）l PRINCE2的監(jiān)控要點PRINCE2包含了如何依據項目管理層和檢查點來監(jiān)控項目的要求?；谀闶煜さ捻椖?，自己經歷過、或從書上看到的，請說出：n 監(jiān)控項目啟動、開始、管理和收尾的人是誰？n 正式檢查點是什么？n 在這些檢查點需要展示、討論并決定的是什么？檢查項目哪些？（答出任意兩點即可，每點1 分，最高2 分。）l 該方法的潛在缺點（如官僚主義，不靈活，費用大等）。（2 分）( 2 ) ( 13 分）要求考生用實際事例或具體的組織環(huán)境背景，說明PRINC

24、EZ 如何在下列幾個方面有效管理項目：l 提高項目管理的有效性l 降低問題出現(xiàn)的可能性l 預防和解決已經出現(xiàn)的問題（上述三個方面，每個方面根據論述的質量、深度給1 - 4 分。總體分1 分。共13 分。）5 . ( 25 分）問題目標：考查考生對項目管理中組織結構類型的理解，包括比較、評估不同組織結構的優(yōu)缺點。答案可能包括：l 定義并比較下列組織結構類型的優(yōu)缺點n 職能型：按典型的職能劃分部門的一種結構。該組織類型有清晰的權力結構；部1 間的分工明確了各部門的職能；一目了然的晉升和提拔結構；結構把人與職位相分離，使職位的權力比個人魅力和世襲的權力更加重要。但是它圍繞各個職位來組織人員而不考慮產

25、量、產品項目或者過程；它總是存在著忠誠度的矛盾和阻礙有效執(zhí)行項目的問題。n 矩陣型：該結構類型與垂直型結構相比層次更少，經理和職能也更加簡單，適合項目型組織，比如只有一個項目在運行的時候，其他項目人員可成為支持性成員，因此可以更加靈活使用人力資源；另外一個優(yōu)點是，組織能擁有更豐富的人力資源庫。n 純項目型：項目型組織具有易于協(xié)調的優(yōu)勢，但同時也損失一些職能型組織的優(yōu)勢。典型的項目型組織不會有越過部門邊界而產生的問題。但也存在問題，比如員工的流動性比較大，他們不斷地從一個項目轉移到另一個項目，這樣就很難管理員工的工作負荷。最后，也是較大的一個缺點是非典型性項目型組織仍然會面臨邊界問題，項目工程公司改進采購的一個項目必須跨許多項目來開展。n 混合型：以上三種組織結構的組合。它把一些項目從職能部門分離出來，像矩陣型結構一樣，綜合了職能