基于人力資源平衡計分卡管理的人力資源管理效能分析

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上 本 科 畢 業(yè) 論 文題目：基于人力資源計分卡的人力資源管理效能評價指標(biāo)體系研究以昆山安和電子有限公司為研究對象 學(xué) 院： 經(jīng)濟(jì)貿(mào)易學(xué)院 姓 名： 學(xué) 號： 專 業(yè)： 工商管理 年 級： 081 指導(dǎo)教師： 二0 年 月 專心-專注-專業(yè)目 錄摘要人力資源管理是促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要手段,具有人力資源的獲取、整合、保持、評價、發(fā)展等功能。人力資源計分卡是用來測量企業(yè)中的人力資源活動、員工行為方式、績效產(chǎn)出和企業(yè)戰(zhàn)略之間的相互關(guān)系的一種管理工具，以人力資源平衡計分卡為核心的構(gòu)筑企業(yè)的人力資源管理效能評價指標(biāo)體系具有重要的實踐價值。本文以Z公司為研究對象，以人力資源平

2、衡計分卡管理模型框架為基礎(chǔ)，提出結(jié)合人力資源管理工作的各個層面，從戰(zhàn)略、運營、客戶和財務(wù)四個方面的人力資源管理效能評價指標(biāo)體系，評價組織的人力資源管理效能，以期給其他企業(yè)實施人力資源管理提供借鑒。關(guān)鍵字：人力資源; 人力資源計分卡; 人力資源管理效能AbstractHuman resource management is to promote sustainable development of enterprises an important means of human resources with the acquisition, integration, maintain, evalu

3、ation, development and other functions. HR scorecard is used to measure the enterprises human resources activities, employee behavior, performance, output and the relationship between corporate strategy as a management tool, the Balanced Scorecard to human resources to build the core business human

4、resource management effectiveness evaluation system has important practical value. In this paper, Z company for the study to human resource management model Balanced Scorecard framework, the proposed combination of human resources management at all levels, from strategic, operational, customer and h

5、uman resources in four areas of financial management performance evaluation system to evaluate effectiveness of the organizations human resources management, with a view to other companies provide a reference implementation of human resource management.Keywords: human resource; human resource scorec

6、ard; human resource management effectiveness1 緒論當(dāng)今社會，人力資源管理日益受到管理者的重視。但是，人力資源管理的效能和結(jié)果如何？人力資源管理工作對組織的貢獻(xiàn)如何？ 這成為企業(yè)高層管理者和人力資源經(jīng)理日益關(guān)心的話題。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會文明的推進(jìn), 以經(jīng)濟(jì)高速增長、注重科技創(chuàng)新、講究產(chǎn)品質(zhì)量和關(guān)注客戶滿意度等為特征的新經(jīng)濟(jì)時代的到來, 日益凸顯出無形資產(chǎn)的重要性。這包括知識更新、品牌意識、科技和制度創(chuàng)新, 尤其是人力資本。這些全新的特征標(biāo)志著人力資源管理黃金時代的到來。人力資源及其管理正獲得越來越多的中小型企業(yè)的足夠重視，而如何測量人力資源管理

7、效能成為首要問題。因此，探尋有效的方法和途徑對組織的人力資源管理效能進(jìn)行評價成為企業(yè)關(guān)心的熱點問題，同時也是企業(yè)實施戰(zhàn)略人力資源管理的必由之路。國外對人力資源管理效能評價的研究已取得了豐厚的成果，如人力資源審計、人力資源聲譽、人力資源計分卡、人力資源會計、人力資源關(guān)鍵指標(biāo)、人力資源效用指數(shù)、投入產(chǎn)出分析、人力資源調(diào)查問卷和人力資源成本控制等14 種方法和理論。但國內(nèi)的人力資源管理效能評價研究還是一個全新的課題。主要成果有張國初的企業(yè)人力資源管理定量測度與評價指標(biāo)；趙曙明教授在舒斯特教授關(guān)于人力資源指數(shù)研究的基礎(chǔ)上,結(jié)合中國的實際情況,重新設(shè)計了適合中國國情的人力資源指數(shù)問卷調(diào)查表；趙海霞等的企

8、業(yè)人力資源管理評價指標(biāo)體系；胡悅等將人力資源管理效能衡量的諸多研究成果進(jìn)行整合,形成了系統(tǒng)化的評價結(jié)構(gòu)和指標(biāo)體系等。本文的人力資源管理效能評價指標(biāo)體系是于昆山安和電子有限公司人力資源記分卡的基礎(chǔ)上探討和研究的。試圖通過分析對昆山安和電子有限公司的調(diào)查問卷所得到的數(shù)據(jù)來構(gòu)建基于人力資源記分卡的人力資源管理效能評價體系。2 研究對象人力資源平衡記分卡2.1 平衡計分卡簡介平衡記分卡（Balanced Score Card，簡稱BSC）是羅伯特.S.卡普蘭（哈佛商學(xué)院的成本會計學(xué)教授）和大衛(wèi).P.諾頓（復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁）經(jīng)過為期一年對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后發(fā)明的，

9、并最早發(fā)表于1992年1/2月號的哈佛商業(yè)評論中，后來擴(kuò)展為一種戰(zhàn)略管理工具。2003 年哈佛商業(yè)評論將BSC 評為75年來最偉大的管理理論。2001年世界著名的戰(zhàn)略咨詢公司Bain&Company針對大型公司做了一個關(guān)于管理實踐的大型調(diào)查，結(jié)果顯示:在北美，財富1000 強(qiáng)中有50% 左右的公司正在使用BSC；在歐洲這個數(shù)字為45%50%。另據(jù)有關(guān)專家介紹，目前中國大概有100 多家企業(yè)在應(yīng)用BSC 技術(shù)，已經(jīng)有一些企業(yè)獲得了成功。例如聯(lián)想集團(tuán)、山東魯能科技集團(tuán)、DHL報刊、雜志上很容易找到，但在人力資源管理領(lǐng)域的相關(guān)研究相對較少1。BSC的核心思想是通過財務(wù)（Financial）、客戶（C

10、ustomers）、內(nèi)部經(jīng)營過程（Internal Business Progress）、學(xué)習(xí)與成長（Learningand Growth）四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，戰(zhàn)略始終是四個方面的中心主題。在戰(zhàn)略統(tǒng)帥四個方面的同時，實現(xiàn)四個方面的平衡：(1)外部評估(如股東與顧客) 與內(nèi)部評估(如企業(yè)程序、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)與成長) 之間的平衡；(2) 結(jié)果、動因和過程之間的平衡；(3) 客觀方面(如成果衡量) 與主觀方面(如成果衡量的績效動因)之間平衡；(4)戰(zhàn)略與業(yè)績、現(xiàn)實與未來之間的平衡。人力資源平衡計分卡作為一種有效評價人力資源對企業(yè)貢獻(xiàn)的工具，以影響為導(dǎo)向的，即可測量人力資

11、源管理在多大程度上提高了組織績效。并通過對人力資源進(jìn)行研究而設(shè)計出一系列全面可行的計量標(biāo)準(zhǔn), 用以指導(dǎo)實施人力資本戰(zhàn)略。在此，人力資派管理不僅僅體現(xiàn)出技術(shù)層面的功能，更多的是作為企業(yè)的一個戰(zhàn)略伙伴角色，將人力資源管理功能、人力資源管理系統(tǒng)以及員工行為聯(lián)系在一起?；谌肆Y源計分卡的人力資源管理效能評價指標(biāo)體系研究已取得相當(dāng)?shù)倪M(jìn)展,以人力資源計分卡為核心的構(gòu)筑的人力資源管理效能評價指標(biāo)體系具有重要的實踐價值。通過對人力資源管理的評價，可以對管理結(jié)果形成預(yù)見性的估計，提前發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題，提高人力資源政策的針對性，以便采取有效的措施。同時,人力資源管理思想的改變及信息技術(shù)在人力資源管理中的應(yīng)用

12、又大大推動了人力資源管理評估工作的發(fā)展, 人力資源管理評估工作的意義也愈加顯著。2.2 昆山安和電子有限公司的人力資源平衡記分卡2.2.1 昆山安和電子有限公司組織結(jié)構(gòu)簡介昆山安和電子有限公司地址中國江蘇昆山市江蘇省昆山市周市鎮(zhèn)新浦路158號，公司注冊這資本500萬人名幣。主營業(yè)務(wù)：泡棉、背膠、麥拉。Pc材料，絕緣導(dǎo)電。成立于2004年11月,專業(yè)服務(wù)于電腦,通訊,光電等行業(yè),從事絕緣，EMI，導(dǎo)電泡棉，雙面膠，Mylar及金屬材料的加工。公司擁有雄厚的技術(shù)及生產(chǎn)力量,優(yōu)秀的管理人員,專業(yè)的業(yè)務(wù)人員,為廣大的客戶群服務(wù)公司于2005年2月通過ISO9000:2000國際質(zhì)量體系認(rèn)證;于2006

13、年2月全面貫徹執(zhí)行ROHS及GP標(biāo)準(zhǔn)并導(dǎo)入ISO14001質(zhì)量體系認(rèn)證系統(tǒng),于2006年6月通過并執(zhí)行ISO14001環(huán)境管理體系認(rèn)證。2.2.2 昆山安和電子有限公司人力資源平衡記分卡架構(gòu)框架要想成功執(zhí)行戰(zhàn)略, 企業(yè)需要一種行之有效的戰(zhàn)略執(zhí)行工具和方法, 平衡記分卡正是這樣一種具有績效考核功能的戰(zhàn)略管理工具。平衡記分卡的核心思想是幫助企業(yè)把宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門、團(tuán)隊以及每個員工,使員工的日常工作與企業(yè)的宏觀目標(biāo)聯(lián)系起來。以組織戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景為核心, 根據(jù)企業(yè)生命周期不同階段的實際情況和采取的戰(zhàn)略,從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)和學(xué)習(xí)與成長4 個方面分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素從而選擇測評指標(biāo)。

14、四個方面的指標(biāo)通過因果關(guān)系聯(lián)系, 構(gòu)成一個完整的評價考核整體。通過評價這些關(guān)鍵成功因素的項目, 并不斷檢查審核這一過程, 實現(xiàn)內(nèi)部過程和外部產(chǎn)出之間的反饋循環(huán),使組織的發(fā)展戰(zhàn)略落實為行為,從而持續(xù)改善戰(zhàn)略績效,實現(xiàn)組織目標(biāo)。借助平衡記分卡不僅能幫助人力資源部了解如何將支持企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略細(xì)化成具體的績效目標(biāo), 清晰績效實現(xiàn)途徑, 而且能促進(jìn)和激勵人力資源部門作用的發(fā)揮,幫助其在實現(xiàn)組織的共同目標(biāo)時改進(jìn)職能和角色,從而幫助組織構(gòu)建和提升核心競爭力。平衡記分卡作為這么一個績效考核工具自2010年被引入安和電子有限公司人力資源部門。其間不僅給公司的績效考核帶來前所未有的效率,還為公司的戰(zhàn)略計劃

15、，實施做出不可限量的貢獻(xiàn)。安和電子有限公司的人力資源平衡記分卡也是從財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部管理角度、學(xué)習(xí)成長角度這四個維度多公司的績效進(jìn)行考核的。其具體的考核步驟，指標(biāo)計算過程就不一一介紹。下面一組圖片為安和電子有限公司人力資源部平衡記分卡指標(biāo)體系圖（見表1）。表1 人力資源部BSC指標(biāo)體系表指標(biāo)類別及戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功因素KPI指標(biāo)財務(wù)角度提高人力資本投資的獲利能力人力資本投資回報率人均利潤/人均培訓(xùn)支出人均利潤/人均招聘成本客戶角度堅持客戶導(dǎo)向、提高客戶滿意員工滿意業(yè)務(wù)部門滿意員工滿意度指數(shù)處理的勞動爭議數(shù)量員工流失率業(yè)務(wù)部門滿意新員工到崗時間培訓(xùn)效果內(nèi)部管理角度優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、提高對組織的

16、戰(zhàn)略貢獻(xiàn)關(guān)鍵能力的評估與發(fā)展人力資源儲備量人力資源結(jié)構(gòu)能力模型在企業(yè)中的執(zhí)行程度有針對性的培訓(xùn)培養(yǎng)需求調(diào)察率有競爭力的報酬員工的收入差異程度員工平均工資水平在同行業(yè)中的位置學(xué)習(xí)成長角度增強(qiáng)學(xué)習(xí)能力、促進(jìn)戰(zhàn)略角度的轉(zhuǎn)變部門職業(yè)化水平參與外部行業(yè)的交流、培訓(xùn)的頻率新管理理念、方法引入的效果評價戰(zhàn)略分析和實施能力對高層戰(zhàn)略決策的有效建議數(shù)目處理行政事務(wù)時間與戰(zhàn)略分析時間比例3 人力資源管理效能評價體系的構(gòu)建3.1 人力資源效能簡介對于人力資源效能(HumanResourceManagement Effectiveness，簡稱HRME)的研究可以追溯到20 世紀(jì)20 年代關(guān)于人力資源管理貢獻(xiàn)度的研究

17、， 而人力資源管理效能概念的提出卻是在20 世紀(jì)80 年代。Ulrich（1989）將人力資源管理效能定義為：“人力資源管理職能或部門使用者對人力資源管理職能或部門的感知，人力資源管理實踐效果以及支持組織實施戰(zhàn)略或幫助組織獲得競爭優(yōu)勢的程度”；Huselid，Jackson 和Sehuler (1997)將其定義為:“高質(zhì)量技術(shù)性和戰(zhàn)略性人力資源管理活動的交付”；Richard 和Johnson (2004) 的定義為“對不同人力資源活動的滿意度”。盡管學(xué)者們對于人力資源管理效能的定義并不一致，但均是圍繞人力資源管理活動或?qū)嵺`的產(chǎn)出或結(jié)果展開的。對于人力資源效能評價的研究， 經(jīng)歷了由效果評價和

18、效率評價演進(jìn)為效能評價的過程， 逐步由側(cè)重于人力資源管理最終的產(chǎn)出結(jié)果過渡到側(cè)重于人力資源管理的有效性。國內(nèi)外學(xué)者提出了諸多可操作性的評價方法， 體現(xiàn)了人力資源管理效能評價不斷走向成熟2。3.2 人力資源管理效能記分卡評價模型框架設(shè)計圖1 計分卡管理模型資料來源：顏晶.人力資源管理效能評價指標(biāo)體系研究J. 中國商貿(mào)，2011,(12) 本文在人力資源平衡計分卡的基礎(chǔ)上構(gòu)建人力資源管理效能評價模型，以下稱人力資源管理效能計分卡（HRME-BSC），力求強(qiáng)化人力資源計分卡的可操作性。該模型從人力資源戰(zhàn)略、運營、客戶和財務(wù)四個層面進(jìn)行管理效能評價， 并針對每個評價維度，設(shè)計評價指標(biāo)體系，從而進(jìn)行有效

19、的人力資源管理效能的評估（見圖1）。人力資源管理效能計分卡的起點是人力資源戰(zhàn)略的制定，從人力資源匹配戰(zhàn)略、個體成長戰(zhàn)略、組織發(fā)展戰(zhàn)略三個方面進(jìn)行戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略層面為人力資源管理的實踐操作搭建了基礎(chǔ)性框架。第二部分是人力資源管理運營層面。人力資源匹配戰(zhàn)略的實施借助于企業(yè)人力資源績效考核管理、人力資源招聘管理兩個主體運營活動；個體成長戰(zhàn)略的實施借助于人力資源薪酬與福利管理、人力資源培訓(xùn)與職業(yè)開發(fā)以及勞動關(guān)系管理三個主體活動；組織發(fā)展戰(zhàn)略的實施借助于企業(yè)戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃、職位分析和工作設(shè)計兩個主體活動。第三部分是客戶層面。就日常人力資源管理活動而言，其對象主要包括組織內(nèi)部的全體員工和組織內(nèi)部的各個職

20、能部門，如生產(chǎn)部門、物流部門、會計部門等。就組織管理活動的最終服務(wù)對象而言，人力資源管理活動的客戶還應(yīng)包括外部顧客。基于此，人力資源管理效能的最終評價的客戶層面應(yīng)從員工滿意、職能部門滿意和外部顧客滿意三個角度進(jìn)行評價。第四部分是財務(wù)層面。財務(wù)層面能夠幫助企業(yè)從成本和收益角度來衡量企業(yè)人力資源管理的功效和對企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)，主要包含人力資源收益最大化、人力資源成本最小化和企業(yè)價值最大化三個方面，這三方面的成功實現(xiàn)為企業(yè)人力資源管理效能最大化提供了前提保證。該模型將系統(tǒng)評價觀念運用于人力資源管理評價過程中， 以人力資源管理效能最大化為中心，來表達(dá)組織的人力資源管理戰(zhàn)略、運營、客戶和財務(wù)之間如何構(gòu)成一

21、個有機(jī)體。這一方法有效地將人力資源管理效能從財務(wù)角度和非財務(wù)角度進(jìn)行評價和考量， 并建立起目標(biāo)和執(zhí)行過程中的關(guān)聯(lián)，方便企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)和監(jiān)控人力資源管理過程中出現(xiàn)的問題和弊端。3.3 人力資源管理效能記分卡評價指標(biāo)設(shè)計3.3.1 財務(wù)層的核心思想和指標(biāo)表2 財務(wù)層評價指標(biāo)一級指標(biāo)二級指標(biāo)三級指標(biāo)指標(biāo)解釋權(quán)重財務(wù)層指標(biāo)(權(quán)重12.02%)企業(yè)價值指標(biāo)權(quán)重2.04%（1）銷售凈利率（2）資產(chǎn)報酬率（1）=凈利潤銷售收入凈額100%（2）=凈利潤資產(chǎn)平均總額100%1.08%0.96%人力資源收益指標(biāo)權(quán)重5.33%（1）人力資源利潤率（2）人力資源投資報酬率（1）=人力資源利潤額凈利潤100%（2）=人

22、力資源利潤額人力資源投資總額100%2.56%2.77%人力資源成本指標(biāo)權(quán)重4.65%（1）人力資源成本凈利率（2）人力資源成本率（1）=凈利潤人力資源成本費用總額100%（2）=人力資源成本總額成本費用總額100%3.12%1.53%財務(wù)指標(biāo)能提供可計量經(jīng)濟(jì)后果的整體性輪廓，能反映企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、人力資源管理操作、員工業(yè)績對凈利潤的提高是否具有幫助。財務(wù)指標(biāo)有效的控制了企業(yè)人力資源管理過程中的支出和產(chǎn)出，從量的角度衡量人力資源管理的科學(xué)性和有效性。企業(yè)的人力資源管理，其目的是實現(xiàn)人力資源成本的最小化和人力資源收益的最大化，兩方面共同作用促進(jìn)了企業(yè)價值最大化的實現(xiàn),從而實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營的終期

23、目標(biāo)?；诖耍肆Y源管理效能計分卡財務(wù)指標(biāo)從企業(yè)價值、人力資源收益、人力資源成本三個二級指標(biāo)出發(fā)，有針對性的選擇三級指標(biāo)。同時，本文引入層次分析（AHP），通過逐層比較各種關(guān)聯(lián)因素的重要性，并結(jié)合德爾菲法進(jìn)行專家調(diào)查， 從而確定了對應(yīng)指標(biāo)的權(quán)重（見表2）。3.3.2 客戶層的核心思想和指標(biāo)表3 客戶層評價指標(biāo)一級指標(biāo)二級指標(biāo)三級指標(biāo)指標(biāo)解釋權(quán)重人力資源客戶層(權(quán)重15.46%)員工滿意指標(biāo)權(quán)重7.53%（1）員工滿意度（2）員工人力資源管理效能滿意度（1）為通過員工滿意度調(diào)查獲得的員工對于組織的整體滿意程度（2）為通過員工滿意度調(diào)查獲得的員工對于組織人力資源部門進(jìn)行的人力資源管理工作的滿意程

24、度2.89%4.64%職能部門滿意指標(biāo)權(quán)重5.73%（1）部門滿意度（2）人力資源部門響應(yīng)評價（1）為通過部門滿意度調(diào)查獲得的各個職能部門對于人力資源管理水平的整體滿意程度（2）為各職能部門對人力資源管理部門響應(yīng)速度和響應(yīng)質(zhì)量的評價3.54%2.19%顧客滿意指標(biāo)權(quán)重2.20%（1）顧客滿意度（2）顧客流失率（1）為通過顧客滿意度調(diào)查獲得的顧客對組織產(chǎn)品或服務(wù)的整體滿意程度（2）=流失顧客數(shù)量顧客總量100%1.47%0.73%在客戶層的評價中，以滿意度作為切入點，探討員工、職能部門和顧客對于人力資源管理的整體滿意程度， 其中員工滿意度和職能部門滿意度是對組織人力資源管理水平的直接評價， 顧客

25、滿意度是通過顧客對組織產(chǎn)品或服務(wù)的滿意水平而對組織人力資源管理水平的間接評價（見表3）。通常，客戶層的評價依托組織開展的員工滿意度問卷調(diào)查、職能部門滿意度調(diào)查和顧客滿意度問卷調(diào)查的結(jié)果。3.3.3 運營層的核心思想和指標(biāo)表4 運營層評價指標(biāo)一級指標(biāo)二級指標(biāo)三級指標(biāo)指標(biāo)解釋權(quán)重人力資源運營層(權(quán)重45.04%)績效管理指標(biāo)權(quán)重7.38%（1）員工關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)達(dá)成率（2）績效考核組織評價（1）=達(dá)成關(guān)鍵績效數(shù)量績效指標(biāo)總量100%（2） 為職能部門和員工對于人力資源部門的績效考核組織活動的整體評價4.01%3.37%招聘管理指標(biāo)權(quán)重6.61%（1）招聘新員工崗位吻合度（2）人力資源供需比率（1）

26、為職能部門對于招聘到的新員工與工作崗位吻合程度的評價（2）=人力資源供給人數(shù)人力資源需求人數(shù)100%3.77%2.84%培訓(xùn)與開發(fā)管理指標(biāo)權(quán)重6.57%（1）培訓(xùn)組織評價（2）培訓(xùn)效果評價（1） 為參加培訓(xùn)人員對人力資源部門的培訓(xùn)組織活動開展的評價（2） 為通過職能部門滿意度調(diào)查所獲得的參與培訓(xùn)的員工培訓(xùn)效果體現(xiàn)的滿意程度3.06 %3.51%薪酬與福利管理指標(biāo)權(quán)重7.14%（1）薪酬競爭力（2）薪酬結(jié)構(gòu)質(zhì)量評價（1）=員工平均工資水平行業(yè)平均工資水平（2）為職能部門及員工對于薪酬結(jié)構(gòu)科學(xué)性、合理性的整體評價3.92%3.22%勞動關(guān)系管理指標(biāo)權(quán)重6.02%（1） 員工參與管理程度（2） 勞動

27、糾紛增長率（1）為通過員工滿意度調(diào)查獲得的員工對參與管理的滿意程度（2）=本年度勞動糾紛增長數(shù)量上年度勞動糾紛數(shù)量100%2.35%3.67%戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃指標(biāo)權(quán)重5.85%（1）人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性（2）人力資源規(guī)劃完成率（1） 通過高層管理人員調(diào)查獲得的組織對人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略一致性的整體評價（2）=已完成人力資源計劃數(shù)年度人力資源計劃總數(shù)100%2.84%3.01%職位分析與工作設(shè)計管理指標(biāo)權(quán)重5.47%（1）職能部門組織機(jī)構(gòu)滿意度（2）職能部門崗位設(shè)置滿意度（1） 通過職能部門滿意度調(diào)查獲得的各部門對本部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的滿意程度（2） 為通過職能部門滿意度調(diào)查所獲得的各

28、部門對本部門崗位設(shè)置的滿意程度2.65%2.82%人力資源管理效能計分卡的運營層與組織的人力資源管理職能緊密結(jié)合在一起。從整體來看，企業(yè)因物質(zhì)資源和人力資源相對有限， 人力資源部門需要將有限的資源在組織的各業(yè)務(wù)單位和職能部門間進(jìn)行有效配置， 從而實現(xiàn)人力資源管理的高效率和高效能。人力資源運營層的評價主要體現(xiàn)在其招聘與甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、績效考核、薪酬與福利管理等各項職能活動的開展方面。人力資源管理運營層評價指標(biāo)的選擇和確定以企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略為出發(fā)點，以人力資源管理職能活動為劃分依據(jù)，綜合考慮定性評價指標(biāo)和定量評價指標(biāo)（見表4）。3.3.4 戰(zhàn)略層的核心思想和指標(biāo)表5 戰(zhàn)略層評價指標(biāo)一級指標(biāo)

29、二級指標(biāo)三級指標(biāo)指標(biāo)解釋權(quán)重人力資源戰(zhàn)略層（權(quán)重27.48%）人力資源匹配指標(biāo)權(quán)重13.79%（1）員工-崗位匹配度（2）核心人才儲備率（1）為通過職能部門滿意度調(diào)查所獲得的本部門在崗員工與職位的匹配程度（2）=內(nèi)部核心人才儲備人數(shù)人力資源總需求人數(shù)100%9.24%4.55%個體成長指標(biāo)權(quán)重7.36%（2）員工勝任力（3員工創(chuàng)新競爭力（2）為通過職能部門滿意度調(diào)查所獲得的部門員工勝任力水平的整體評價（3）=企業(yè)專利申請數(shù)行業(yè)平均專利申請數(shù)4.93%2.43%組織發(fā)展指標(biāo)權(quán)重6.33%（1）組織社會美譽度（2）人力資源聲望（1）為組織在社會中的整體評價（2）為組織在行業(yè)中人力資源管理水平的整體

30、聲望評價2.15%4.18%人力資源管理戰(zhàn)略層是組織人力資源管理的基礎(chǔ)層面。企業(yè)以組織未來的發(fā)展戰(zhàn)略和愿景為參照，結(jié)合內(nèi)部人力資源管理的特點，制定出有助于提升員工滿意度、職能部門滿意度和顧客滿意度的人力資源管理戰(zhàn)略。基于人力資源管理的職能，本文提出人力資源匹配、員工個體成長和組織發(fā)展三方面的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)設(shè)計相應(yīng)的人力資源管理效能的評價指標(biāo)（見表5）。4 人力資源管理效能記分卡評價體系指標(biāo)的處理4.1 人力資源管理效能記分卡評價體系指標(biāo)模糊評價模糊評價法是用模糊集理論對人力資源管理績效的多種影響因素進(jìn)行總的評價。各個因素給人力資源管理績效的影響評價常帶有一定的模糊性，因此用模糊

31、綜合評價較為可行。本文對指標(biāo)使用無量綱處理。無量綱化使各個指標(biāo)能在一個統(tǒng)一的平臺進(jìn)行計算， 便于對人力資源管理效能指標(biāo)的評價。（1）定性指標(biāo)的量化。在表2中，定性指標(biāo)如：三級指標(biāo)。員工滿意度，員工人力資源管理效能滿意度等。為避免主觀判斷所引起的失誤，定性指標(biāo)的準(zhǔn)確性可采用語義差別隸屬度賦值方法，將定性指標(biāo)分成15 個檔次（很好，較好，一般，較差，很差），并對每個檔次內(nèi)容所反映指標(biāo)的趨向程度提出明確、具體的要求，建立各檔次與隸屬度之間的對應(yīng)關(guān)系。根據(jù)對應(yīng)關(guān)系將指標(biāo)評價值定為5、4、3、2、1，共五等。（2）定量指標(biāo)的量化。在表1 中，極大化定量指標(biāo)，如：三級指標(biāo)，銷售凈利率，資產(chǎn)報酬率等，（數(shù)值

32、越多越好），適度定量指標(biāo)（要求數(shù)值適中），如：表3中，員工參與管理程度，表4中，三級指標(biāo)，核心人才儲備率等。其無量綱處理可以采用模糊數(shù)學(xué)中的隸屬賦值方法，運用公式將其原值轉(zhuǎn)換為指標(biāo)評價值。對應(yīng)的公式分別為：極大化指標(biāo)模糊量化公式：適度化指標(biāo)量化模糊公式：（公式中i代表相應(yīng)的等級指標(biāo)，j代表指同一等級指標(biāo)中指標(biāo)分類序號。）按照上述公式處理，得出定量指標(biāo)評價值都在 0-5 分之間，這樣，經(jīng)過處理后的定性和定量指標(biāo)成為同度量指標(biāo)，各項指標(biāo)都為0-5 之間的數(shù)值3。4.2 人力資源管理效能記分卡評價體系指標(biāo)權(quán)重的計算4.2.1 一級指標(biāo)權(quán)重的確定對人力資源管理效能評價時涉及到多個指標(biāo)，這些指標(biāo)對其貢獻(xiàn)

33、是不一樣的，本文采用AHP（層次分析法）進(jìn)行分析，確定各個指標(biāo)對人力資源管理績效的權(quán)數(shù)。下面以計算人力資源管理效能平衡記分卡指標(biāo)體系一級指標(biāo)權(quán)重步驟為例，人力資源管理效能平衡記分卡指標(biāo)體系一級指已經(jīng)確定有以下4個一級指標(biāo)：A1財務(wù)層指標(biāo)A2 人力資源客戶層A3 人力資源運營層A4人力資源戰(zhàn)略層現(xiàn)在要確定這四個指標(biāo)之間的相對權(quán)重。下面按照AHP計算權(quán)重的步驟，簡單演示AHP確定人力資源管理效能評價體系指標(biāo)權(quán)重的過程。1、構(gòu)建四個指標(biāo)對比矩陣。顧名思義，就是這四個指標(biāo)兩兩相互比較，形成一個4階矩陣。那么按照什么標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較呢，這里有一個度量表：aij = 1，元素 i 與元素 j 對上一層次因素的重要性相同；aij = 3，元素 i 比元素 j 略重要；aij = 5，元素 i 比元素 j 重要；aij = 7，元素 i 比元素 j 重要得多；aij = 9，元素 i 比元素 j 的極其重要；aij = 2n，n=1,2,3,4，元素 i 與 j 的重要性介于aij = 2n - 1與aij = 2n + 1之間；反之則：aji=1/aij。這里稍作解釋：如果第i個指標(biāo)比第j個指標(biāo)重要，即aij=3。如果第j個指標(biāo)比第i個指標(biāo)重要，就aij=1/3。那么現(xiàn)