人力資源管理的理論基礎(chǔ)

1、第 二 章 人力資源管理的理論基礎(chǔ)第一節(jié) 人性假設(shè)理論一、人性假說原理1、X理論，經(jīng)濟(jì)人假設(shè)u 大多數(shù)人生性都是懶惰的，他們盡可能地逃避工作。u 大多數(shù)人都缺乏進(jìn)取心和責(zé)任心，不愿對人和事負(fù)責(zé)，沒有什么雄心壯志，不喜歡負(fù)責(zé)任，寧可被領(lǐng)導(dǎo)。u 大多數(shù)人都是以個人為中心，這會導(dǎo)致個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相矛盾，為了達(dá)到組織目標(biāo)必須依靠外力嚴(yán)加管制。u 大多數(shù)人都缺乏理智，不能克制自己，易受別人影響。u 大多數(shù)人都欺軟怕硬、習(xí)慣于保守，反對變革，安于現(xiàn)狀，為此，必須對他們進(jìn)行懲罰，以迫使他們服從指揮。u 大多數(shù)人工作的目的都是為了滿足物質(zhì)和安全需要。人工作是為了錢，是為了滿足基本的生理需要和安全需要，他們

2、將選擇在經(jīng)濟(jì)上獲利最大的事去做。u 只有少數(shù)人能克制自己，這部分人應(yīng)該承擔(dān)起管理的責(zé)任。 啟示：在X理論的指導(dǎo)下，必然會形成嚴(yán)格控制的管理方式，以金錢作為激勵人們努力工作的主要手段，以權(quán)力或控制體系來保護(hù)組織本身和引導(dǎo)員工。2、Y理論u 一般人并不是天生就不喜歡工作，大多數(shù)人員工視工作如休息、娛樂一般自然 。工作到底是一種滿足還是一種處罰，要視環(huán)境而定。u 大多數(shù)人愿意對工作、對他人負(fù)責(zé)，人們愿意實(shí)行自我管理和自我控制來完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)。u 人具有自我指導(dǎo)和自我表現(xiàn)控制的愿望。u 一般人在適當(dāng)條件下，不僅學(xué)會了接受職責(zé)，還學(xué)會了謀取職責(zé)。u 所謂的承諾與達(dá)到目標(biāo)后獲得的報酬是直接相關(guān)的，它是

3、達(dá)成目標(biāo)的報酬函數(shù)。u 人具有獨(dú)創(chuàng)性，每個人的思維都具有其獨(dú)特的合理性，但是在現(xiàn)代工作生活的條件下，一般人的智慧潛能只是部分地得到了發(fā)揮。u 啟示：以Y理論為指導(dǎo)，管理者的重要任務(wù)是創(chuàng)造一個使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，發(fā)揮出員工的潛力，使員工在完成組織目標(biāo)的同時也達(dá)到個人目標(biāo)；對人的激勵也主要是給予來自工作本身的內(nèi)在激勵，讓員工擔(dān)當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的工作，滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要。3、超Y理論u 人們是抱著各種各樣的愿望和需要加入企業(yè)組織的，人們的需要和愿望有不同的類型。u 組織形式和管理方法要與工作性質(zhì)和人們的需要相適應(yīng)，不同的人對管理方式等要求是不一樣的。u 組織機(jī)構(gòu)和管理層次的劃分，員工的培訓(xùn)和工

4、作的分配，工資報酬、控制程度的安排都要從工作的性質(zhì)、工作的目標(biāo)和員工的素質(zhì)等方面考慮，不可能完全一樣。u 當(dāng)一個目標(biāo)達(dá)到后，會激起員工的勝任感和滿足感。4、社會人假設(shè)u 人類工作的主要動機(jī)是社會需要u 工業(yè)革命和工作合理化的結(jié)果，使得工作變得單調(diào)而無意義，因此必須從工作的社會關(guān)系中尋求工作的意義。u 非正式組織有利于滿足人們的社會需要，因此非正式組織的社會影響比正式組織的經(jīng)濟(jì)誘因?qū)θ擞懈蟮挠绊懥?。u 人們對領(lǐng)導(dǎo)者的最大期望是能夠承認(rèn)并尊重他們的社會需要。5、自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)u 人的需要有高級和低級之分，從低級到高級可劃分為多個層次，人的最終目標(biāo)是滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要，尋求工作上的意義。u 人們力

5、求在工作上有所成就，實(shí)現(xiàn)自治和獨(dú)立，能適應(yīng)環(huán)境。u 人們能夠自我激勵和自我控制，外部的激勵和控制會對人產(chǎn)生威脅，產(chǎn)生不良的后果。u 個人自我實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和組織的目標(biāo)并不沖突，而是能夠達(dá)成一致的，在合適的條件下，個人會自動調(diào)整自己的目標(biāo)使其與組織目標(biāo)相配合。6、復(fù)雜人假設(shè)u 每個人都有不同的需要和不同的能力，工作的動機(jī)不僅非常復(fù)雜而且變動性也很大。u 人的很多需要不是與生俱來的，而是在后天環(huán)境的影響下形成的，一個人在組織中可以形成新的需求和動機(jī)。u 人們在不同的組織和不同的部門中可能有不同的動機(jī)模式。u 一個人在組織中是否感到滿足，是否肯為組織奉獻(xiàn)，取決于組織的狀況與個人的動機(jī)結(jié)構(gòu)之間的互相關(guān)系。

6、u 人們依據(jù)自己的動機(jī)、能力及工作性質(zhì)，會對一定的管理方式產(chǎn)生不同的反應(yīng)。第二節(jié) 激 勵 理 論一、激勵理論概述二、內(nèi)容型激勵理論u 內(nèi)容型激勵理論主要是研究激勵的原因和起激勵作用的因素的具體內(nèi)容。u 最典型的內(nèi)容型激勵理論有：n 馬斯洛的需求層次理論n 阿爾德弗的ERG理論n 赫茨伯格的雙因素理論n 麥克利蘭的成就激勵理論1、需求層次理論u 生理需求：是人類維持自身生存所必需的最基本的需求，包括衣、食、住、行各個方面。 u 安全需求：不僅指身體上的，希望人身得到安全保障、免受威脅，還有經(jīng)濟(jì)上的、心理上的及工作上的等多個方面的。u 社會需求：有時也稱作友愛和歸屬需要，是指人們希望與他人進(jìn)行交往

7、，成為某個組織的成員，得到他人關(guān)愛等方面的需求。u 尊重需求：包括自我尊重和他人尊重。自我尊重是指對自尊心、自信心、成就感、獨(dú)立權(quán)等方面的需求；他人尊重是指希望自己受到別人的尊重、得到別人的承認(rèn)。u 自我實(shí)現(xiàn)的需求：這是最高層次的需要，是指人發(fā)揮自己最大的潛能，實(shí)現(xiàn)自我的發(fā)展和完善，成為自己所期望的人的一種愿望。u 人們的這五種需求是由低級到高級依次排列的，滿足的順序也同樣應(yīng)該如此；u 在同一時間，人們可能會存在幾個不同層次的需求，但總有一個層次的需求發(fā)揮主導(dǎo)作用，這種就是優(yōu)勢需求；u 只有那些未滿足的需求才能成為激勵因素；u 任何一種滿足了的低層次需求并不會因?yàn)楦邔哟涡枨蟮陌l(fā)展而消失，只是不

8、再成為行為的激勵因素而已。u 這五種需求的次序是普遍意義上的，并非適用于每個人。2、 ERG理論u 生存需求（existence）：人類最基本的需求，包括生理上和物質(zhì)上的需求，相當(dāng)于馬斯洛提出的生理需求和安全需求。u 關(guān)系需求（relatedness）：指與他人進(jìn)行交往和聯(lián)系的需求，相當(dāng)于馬斯洛提出的社交需求和尊重需求中的他人尊重部分。u 成長需求（growth） ：指人們希望在事業(yè)上有所成就、在能力上有所提高，不斷發(fā)展、完善自己的需求，相當(dāng)于馬斯洛提出的自我實(shí)現(xiàn)需求及尊重需求中的自我尊重部分。需求層次理論與ERG理論的比較ERG理論與需求層次理論的區(qū)別：u ERG理論認(rèn)為可以同時存在兩種或兩

9、種以上需求占主導(dǎo)地位。u ERG理論有“挫折倒退”的機(jī)制。啟示：根據(jù)馬斯洛和阿爾德佛的理論，為了調(diào)動員工的工作積極性和主動性，管理者必須明確員工的哪些需求沒有得到滿足，員工最希望得到的是哪些需求，再有針對性地滿足這些需求，才能最大限度地刺激員工的動機(jī)。3、赫茨伯格的雙因素理論u 激勵因素：使員工感到滿意的因素往往與工作本身或工作內(nèi)容相關(guān)u 保健因素：使員工感到不滿意的因素則大多與工作環(huán)境和工作條件相關(guān)u 保健因素是必需的，否則就會產(chǎn)生對工作的不滿意；u 只有激勵因素才能使人們更努力地工作，有更好的工作績效。u 保健因素和激勵因素是彼此相對獨(dú)立的。赫茨伯格的雙因素理論啟示：u 促使管理者注意工作

10、內(nèi)容方面因素的重要性。u 促使管理者在激勵員工時必須要區(qū)分激勵因素和保健因素。u 在人力資源管理過程中，要采取有效的措施，將保健因素盡可能地轉(zhuǎn)化為激勵因素，從而擴(kuò)大激勵范圍。5、成就激勵理論u 權(quán)利需求：對他人施加影響和控制他人的欲望。u 歸屬需求：與別人建立良好的人際關(guān)系，尋求別人接納和友誼的需求。u 成就需求：人們實(shí)現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和追求事業(yè)成功的愿望。成就激勵理論的指導(dǎo)意義u 在人員的選拔和安置上，測量一個人需求體系的特征對于如何分派工作和安排職位有重要意義。u 由于具有不同需求的人需要不同的激勵方式，了解員工的需求與動機(jī)有利于合理建立激勵機(jī)制。u 管理者應(yīng)該充分發(fā)掘和培養(yǎng)員工的成就需

11、求，給員工安排具有挑戰(zhàn)性的工作，從而使員工具有內(nèi)在的工作動力。三、過程型激勵理論u 過程型激勵理論主要是研究行為是如何被引發(fā)、怎樣向著一定的方向發(fā)展、如何保持以及怎樣結(jié)束這種行為的全過程。u 典型的過程型激勵理論：n 弗魯姆的期望理論n 亞當(dāng)斯的公平理論1、期望理論激勵的效果取決于效價和期望值兩個因素： 激勵力(Motivation)=效價(Value)×期望值(Expectance)u 在績效管理中，給員工制定的績效目標(biāo)要切實(shí)可行，必須是員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的；要及時對員工進(jìn)行績效反饋，幫助員工更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。u 對薪酬管理而言，要根據(jù)績效考核的結(jié)果及時給予各種報酬和獎勵；要根據(jù)員

12、工不同的需要設(shè)計個性化的報酬體系，以滿足員工不同的需要。2、公平理論u 每個人都會自覺不自覺地把自己獲得的報酬和投入的比率與他們或自己過去的報酬和投入的比率進(jìn)行比較： (O/I)A (O/I)B O代表報酬，I代表投入，A代表自己，B代表參照系u 比較的結(jié)果：(O/I)A =(O/I)B(O/I)A(O/I)B(O/I)A(O/I)Bu 當(dāng)(O/I)A =(O/I)B時，人們會覺得報酬公平，因而保持原有的工作投入。u 當(dāng)(O/I)A(O/I)B 或(O/I)A(O/I)B時，人們往往會感到不平衡，就會產(chǎn)生緊張情緒，并采用多種方法來消除這種不平衡，尋求感覺上的公平與合理。u 減少不公平感的方法：

13、n 改變投入、改變報酬、改變對自己投入和報酬的知覺n 改變對他人投入或報酬的看法、改變參照系、選擇離開。u 影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。u 激勵時應(yīng)力求公平，盡管有主觀判斷的誤差，也不會造成嚴(yán)重的不公平感。u 在激勵過程中，應(yīng)注意對被激勵者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀。四、行為改造型激勵理論u 行為改造型激勵理論主要研究如何來改造和轉(zhuǎn)化人們的行為，變消極為積極，以期達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。u 典型的行為改造型激勵理論： 洛克的目標(biāo)理論 斯金納的強(qiáng)化理論1、目標(biāo)理論也被稱作目標(biāo)設(shè)置理論，是美國馬里蘭大學(xué)心理學(xué)教授洛克（）于1968年提出來的，他發(fā)現(xiàn)，對人們的激勵大多是通過

14、設(shè)置目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)具有引導(dǎo)員工工作方向和努力程度的作用，因此應(yīng)當(dāng)重視目標(biāo)在激勵過程中的作用，洛克提出了目標(biāo)理論的一個基本模式。激勵的效果主要取決于：u 目標(biāo)的明確度：目標(biāo)能夠準(zhǔn)確衡量的程度。u 目標(biāo)的難度：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的難易程度。目標(biāo)理論啟示：在制定員工的績效目標(biāo)時要做到：u 目標(biāo)必須具體、明確；u 目標(biāo)要有一定的難度；u 制定目標(biāo)時要讓員工一起參與，使員工能夠認(rèn)同和接受這一目標(biāo)。2、強(qiáng)化理論改變行為的四種方法：u 正強(qiáng)化u 負(fù)強(qiáng)化u 懲罰u 撤銷強(qiáng)化方式的類型強(qiáng)化理論具體應(yīng)用的行為原則u 經(jīng)過強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。u 要依照強(qiáng)化對象的不同采用不同的強(qiáng)化策略。u 小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)

15、。u 及時強(qiáng)化。u 正面強(qiáng)化（包括正強(qiáng)化與負(fù)強(qiáng)化）比負(fù)面強(qiáng)化（包括懲罰與撤銷）更有效。激勵理論的整合第三節(jié) 人力資源管理的環(huán)境人力資源管理環(huán)境的分類人力資源管理環(huán)境的辨別一、人力資源管理的外部環(huán)境1、政治因素u 政治環(huán)境的影響n 政治環(huán)境一般并不能直接作用于企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理活動，但是能夠影響到整個企業(yè)系統(tǒng)，進(jìn)而影響到企業(yè)人力資源管理子系統(tǒng)。u 政府管理方式和方針政策的影響n 政府管理方式和方針政策能夠直接影響甚至決定企業(yè)人力資源管理的很多活動。n 如果政府管理方式和方針政策經(jīng)常發(fā)生變化，那么企業(yè)的人力資源管理也必須隨之變化。2、經(jīng)濟(jì)因素(1)經(jīng)濟(jì)體制的影響u 經(jīng)濟(jì)體制的不同會造成人力資源

16、管理方式的不同。u 計劃經(jīng)濟(jì)下，人力資源管理的很多決策都是由政府做出的，企業(yè)更多的是執(zhí)行政府政策，企業(yè)多數(shù)執(zhí)行政府的政策。u 市場經(jīng)濟(jì)下，政府不再統(tǒng)一制定各種具體的人力資源的政策，不再對人力資源進(jìn)行統(tǒng)一的配置，而是由企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部的各種因素來自行做出決策，職能性和戰(zhàn)略性工作成為人力資源管理的主體。(2)經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和勞動力市場狀況的影響u 經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r決定了企業(yè)的未來前景，從而影響了企業(yè)人力資源的需求，人力資源的供給預(yù)測則要考慮外部勞動力市場狀況。u 外部勞動力市場的狀況也是影響企業(yè)各個職位具體薪酬水平的重要因素。u 在進(jìn)行招聘錄用、辭退解雇等其他人力資源管理活動的時候，也要考慮到經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及

17、勞動力市場的狀況。3、法律因素u 企業(yè)作為社會組織的一種重要形式，在日常的經(jīng)營活動中必須遵守國家有關(guān)法律法規(guī)，因此，法律對企業(yè)人力資源管理活動的影響就主要體現(xiàn)在它的約束和規(guī)范作用。u 我國有關(guān)人力資源管理的主要的法律法規(guī)：n 中華人民共和國勞動法n 勞動合同法n 失業(yè)保險條例n 社會保險法n 就業(yè)促進(jìn)法n 婦女權(quán)益保障法4、文化因素由于文化能夠影響到人們的思維方式和行為方式，因此它會對人力資源管理產(chǎn)生重要的影響。在不同的文化傳統(tǒng)下，人力資源管理的模式也是不同的。威廉·大內(nèi)指出了美日企業(yè)人力資源管理模式的特點(diǎn)：二、人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略u 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略就是指“企業(yè)為了收

18、益而制定的與組織使命和目標(biāo)一致的最高管理層的計劃”，作為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的最高綱領(lǐng)，戰(zhàn)略對企業(yè)各方面的工作都具有重要的指導(dǎo)意義。u 越來越多的實(shí)踐證明，只有將人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合在一起，人力資源管理才具有強(qiáng)大的生命力；而企業(yè)的發(fā)展，目前越來越多的是在戰(zhàn)略的指引下來進(jìn)行的，因此企業(yè)的人力資源管理活動必然會受到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的影響。2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)u 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)內(nèi)部部門和崗位的設(shè)置以及組合方式，不同的組織結(jié)構(gòu)，其崗位和部門的設(shè)置及組合方式是不同的，而人力資源管理一個很重要的目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)人與崗位的匹配，因此不同的組織結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致人力資源管理的實(shí)踐活動有所不同。n 首先，要根據(jù)自己的目標(biāo)確定現(xiàn)實(shí)目標(biāo)所必需的活動，并對這些活動進(jìn)行分類，形成不同的部門。n 然后，再將部門的活動作進(jìn)一步的細(xì)分，形成不同的崗位。n 部門和崗位形成以后，將這些崗位和部門按照一定的方式組合，就形成了一定的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)存在著各種各樣的類型，如直線制、職能制、分部制、矩陣制、網(wǎng)絡(luò)制等，但是根據(jù)企業(yè)的復(fù)雜化、正規(guī)化和集權(quán)化的不同，我們可以將他們歸結(jié)為兩種不同性質(zhì)的組織結(jié)構(gòu)類型：機(jī)械式組織和有機(jī)式組織。對于不同的組織結(jié)構(gòu)，