超細鎳粉項目人力資源管理實施方案（范文）

1、CMC.泓域咨詢/人力資源管理實施方案超細鎳粉項目人力資源管理實施方案目錄第一章 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查與組織結(jié)構(gòu)圖的繪制3一、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)查3二、 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計后的實施原則7第二章 工作崗位分析研究10一、 工作崗位分析信息的主要來源10二、 工作崗位分析的程序10第三章 招募方式的選擇14一、 選擇人員招募方式的主要步驟14二、 實施內(nèi)部招募與外部招募的原則15第四章 應(yīng)聘者面試的組織與實施17一、 面試提問的設(shè)計17二、 面試環(huán)境的布置19第五章 企業(yè)培訓(xùn)制度的建立與推行分析20一、 企業(yè)培訓(xùn)制度的執(zhí)行與完善20二、 企業(yè)各項培訓(xùn)制度的起草20第六章 員工培訓(xùn)的組織與實施32一、 培訓(xùn)前

2、對培訓(xùn)師的基本要求32二、 實現(xiàn)培訓(xùn)資源的充分利用32第七章 績效考評系統(tǒng)35一、 績效考評周期的確定35第八章 績效考評方法39一、 行為導(dǎo)向型主觀考評方法39第九章 崗位評價數(shù)據(jù)的處理43一、 崗位評價結(jié)果誤差的調(diào)整43第十章 員工福利管理分析46一、 員工福利管理46二、 員工福利計劃47第十一章 崗位評價的基本步驟51一、 崗位評價的概念51第十二章 崗位評價數(shù)據(jù)的處理53一、 崗位評價結(jié)果誤差的調(diào)整53第一章 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查與組織結(jié)構(gòu)圖的繪制一、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)查為了使企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化而順利地成長和發(fā)展，應(yīng)當(dāng)及時對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和改革，這往往是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

3、中的關(guān)鍵性課題之一。而組織結(jié)構(gòu)信息的采集是分析研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)存的問題、改進企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計、推進企業(yè)組織發(fā)展的重要前提和基礎(chǔ)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查是企業(yè)為了提高組織機構(gòu)的工作效率，采用各種科學(xué)有效的調(diào)查方法，全面掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)各種相關(guān)數(shù)據(jù)資料的活動過程。通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)查，可以揭示現(xiàn)存組織結(jié)構(gòu)存在的各種缺陷和不足，分析查找各種問題產(chǎn)生的原因，提出解決問題的具體對策，不斷改進組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，促進組織的發(fā)展與變革，全面提高組織的執(zhí)行力和整體效率。（一）組織結(jié)構(gòu)調(diào)查前需要掌握的資料在進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)查前，首先應(yīng)當(dāng)系統(tǒng)收集反映企業(yè)組織結(jié)構(gòu)各種相關(guān)情況的資料，通過閱讀這些資料，全面系統(tǒng)地了解企業(yè)現(xiàn)存組織

4、結(jié)構(gòu)之間的分工協(xié)作關(guān)系及各個部門之間的關(guān)系，主要需要掌握的資料包括四個類別。1、部門說明書。它包括基本資料、部門職能概述、部門工作職責(zé)、部門權(quán)限、部門之間的關(guān)系、部門內(nèi)部的分工及各個崗位設(shè)置要求（包括部門的組織結(jié)構(gòu)圖和部門內(nèi)部各個崗位的工作職責(zé)）、崗位職務(wù)等級序列和工作崗位勞動定員標(biāo)準(zhǔn)。2、工作崗位說明書。它包括企業(yè)各類崗位的工作名稱、職能、權(quán)限、責(zé)任、薪金、級別，以及該崗位同其他崗位的關(guān)系等。3、組織結(jié)構(gòu)圖。組織結(jié)構(gòu)圖是指用圖形來描述企業(yè)各層級職能和業(yè)務(wù)部門分工與協(xié)作關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、管理和被管理關(guān)系，或某一部門的職責(zé)、權(quán)限及其相互關(guān)系，一般常采用金字塔式的體系圖。4、管理業(yè)務(wù)流程圖。

5、管理業(yè)務(wù)流程圖是指用圖解方法來表示某一管理業(yè)務(wù)的工作流程，如物資采購流程、設(shè)備工具維修管理流程等。它主要包括：業(yè)務(wù)程序，即某項管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的工作內(nèi)容及順序；業(yè)務(wù)崗位，即根據(jù)程序和分工協(xié)作要求而設(shè)置的各個工作職位，以及它們之間的相互關(guān)系；信息傳遞，即崗位之間信息傳遞的形式（如申請單、說明書、明細表、計劃表、原始憑證等）、手續(xù)、傳遞路線等；崗位責(zé)任制，即各崗位的責(zé)任、權(quán)限及考核指標(biāo)等。雖然借助上述各類資料能全面了解企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的模式以及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本要求，但是這些資料反映的只是正式組織關(guān)系，而無法全面深入地反映企業(yè)目前組織結(jié)構(gòu)運行的實際情況，特別是不能反映“非正式組織關(guān)系”，即企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在

6、運行過程中所出現(xiàn)的各種特殊的情況和問題。例如，各個部門之間職責(zé)銜接的部分出現(xiàn)空當(dāng)即“有事卻無人負(fù)責(zé)”，或者需要密切協(xié)作的工作事項出現(xiàn)“相互推諉”，或者部門內(nèi)部各個崗位人員之間出現(xiàn)“扯皮”“摩擦”等一系列問題。因此，必須把“死”的資料同“活”的情況緊密結(jié)合起來，采用各種組織結(jié)構(gòu)調(diào)查的方法，搜集有關(guān)組織結(jié)構(gòu)在實際運行中出現(xiàn)的各種問題，特別是相關(guān)部門、相關(guān)人員所提出的各種涉及組織結(jié)構(gòu)的具體意見和建議。（二）組織結(jié)構(gòu)調(diào)查方法組織結(jié)構(gòu)調(diào)查一般可以采用四種具體的調(diào)查方法。1、會議調(diào)查法。會議調(diào)查法是指調(diào)查單位或調(diào)查者邀請被調(diào)查單位的相關(guān)人員（一般控制在10人之內(nèi)）在約定的時間，集中在某一地點，以會議的方式

7、展開調(diào)查的方法，如座談會。這種方法的優(yōu)點是：調(diào)查者可以直接傾聽被調(diào)查者的觀點；調(diào)研雙方有互動的機會；與當(dāng)面調(diào)查法相比，花費的時間和費用較低，效率較高。這種方法的缺點是：受時間和地點的限制；與會人員較多，被調(diào)查者不能充分發(fā)表自己的見解；互動過程中，被調(diào)查者易受他人影響?？傊?，會議調(diào)查法的效果在很大程度上取決于會議組織者的組織能力、業(yè)務(wù)水平和工作能力，因此，調(diào)查者會前要有充分準(zhǔn)備，擬好調(diào)查提綱，才能使會議收到較好的效果。這種方法適用于對企業(yè)各個層級主管人員的調(diào)查。2、問卷調(diào)查法。該方法的具體程序是：首先，調(diào)查者把事先設(shè)計好的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查問卷（表）（以下簡稱問卷）當(dāng)面交給被調(diào)查者，并向其說明具體

8、作答的方法和具體要求；其次，被調(diào)查者根據(jù)要求自行填寫問卷；最后，調(diào)查者定期收回問卷。該方法調(diào)查的項目多，涉及的范圍廣，回收的比率高，收集的資料全，獲得的數(shù)據(jù)準(zhǔn)，投入的費用低。根據(jù)以往的經(jīng)驗，該方法要提高組織結(jié)構(gòu)調(diào)查結(jié)果的準(zhǔn)確性、全面性和可靠性，一定要在問卷設(shè)計上下功夫，要精心設(shè)計，采用靈活多樣的提問方式，封閉性提問與開放式提問相結(jié)合。問卷的初稿設(shè)計完成后，應(yīng)選擇若干主管人員先行考試，并在一定范圍內(nèi)征詢對調(diào)查問卷的修改意見，根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題，對其經(jīng)過幾次修改和驗證之后，再正式投入使用。3、日志調(diào)查法。日志調(diào)查法也稱工作日志法，該方法是選擇若干個固定的被調(diào)查單位（這些單位既包括業(yè)績考評優(yōu)秀的部門，也

9、包括業(yè)績考評較差的部門）委托專人負(fù)責(zé)，在實際工作中采用逐日逐項登記的方法，記錄企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在運行中出現(xiàn)的問題，然后由調(diào)查人員負(fù)責(zé)定期進行整理、匯總。該方法適用于被調(diào)查的單位比較固定、需要采集的組織信息的范圍比較集中、所需回答比較簡單明確或要求不高、調(diào)查的時限也不太長等情況適用于解決企業(yè)組織結(jié)構(gòu)運行方面存在的某一類問題而進行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)查。4、個別調(diào)查法。個別調(diào)查法也稱當(dāng)面詢問法、個別面談法，是指調(diào)查者當(dāng)面向被調(diào)查者展開詢問的方法，了解他們的觀點，觀察他們的反應(yīng)。這種方法的優(yōu)點是：機動靈活，不受時間、地點的限制；調(diào)查者可以請被調(diào)查者針對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)存的各種問題直接發(fā)表自己的意見，具體、深入地了

10、解被調(diào)查者的真實看法，能夠采集到的資料比較全面、可靠。這種方法的缺點是：耗時長，成本高；調(diào)查結(jié)果易受調(diào)查者主觀因素的影響，對調(diào)查者的素質(zhì)要求較高；調(diào)查范圍較窄，采集到的信息不具代表性。這種方法適用于采集內(nèi)容比較復(fù)雜、要求比較細致的信息。為了揚長避短，該方法適用于對企業(yè)中高層主管人員的調(diào)查。二、 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計后的實施原則為了使組織結(jié)構(gòu)形成一個系統(tǒng)整體，有效、順利、合理地發(fā)揮作用，需要掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計后的實施原則，（一）管理系統(tǒng)一元化原則一個管理人員所能指揮、監(jiān)督的人數(shù)是有限的。管轄人數(shù)的多少應(yīng)根據(jù)下級的分散程度、完成工作所需要的時間、工作內(nèi)容、下級的能力、上級的能力、標(biāo)準(zhǔn)化程度等條件來確定。一般

11、來說，從事日常工作，可管轄15-30人；從事內(nèi)容多變、經(jīng)常需要作出決定的工作，可管轄3-7人。（二）明確責(zé)任和權(quán)限的原則1、責(zé)任和權(quán)限的定義。所謂責(zé)任，是指必須完成與職務(wù)相稱的工作義務(wù)。所謂權(quán)限，是指完成職責(zé)時可以在一定限度內(nèi)（有時未經(jīng)上級允許）自由行使的權(quán)力。責(zé)任就是完成工作的質(zhì)量和數(shù)量的程度；權(quán)限就是完成工作職責(zé)時，應(yīng)采用什么方法、利用什么手段、通過什么途徑去實現(xiàn)目標(biāo)。責(zé)任與權(quán)限是相互聯(lián)系、相互制約的，不應(yīng)授予不帶責(zé)任的權(quán)限，也不應(yīng)行使沒有權(quán)限的責(zé)任。為了履行職務(wù)，必須明確每個人應(yīng)負(fù)的責(zé)任，同時也必須授予其應(yīng)有的權(quán)限。2、明確責(zé)任和權(quán)限。管理人員（上級）應(yīng)盡可能把責(zé)任委托給下級并授予所需的

12、權(quán)限，這種組織就有靈活性，有利于下屬主觀能動性的發(fā)揮。當(dāng)然上級也要注意，即使已把責(zé)任和權(quán)限委任給下級，也應(yīng)當(dāng)負(fù)起監(jiān)督、指導(dǎo)、檢查的責(zé)任，不能一推了之。（三）先定崗再定員的原則定編、定崗、定員是企業(yè)人力資源管理中最重要的一項基礎(chǔ)工作。定編是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的選擇以及各層級職能和業(yè)務(wù)部門的設(shè)置；定崗是指在對部門職能進行合理分工的基礎(chǔ)上，將工作具體細化為若干模塊，從而欄成本部門工作的基本單元-工作崗位的過程；定員是指在一定生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行，按一定素質(zhì)要求，為工作崗位配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額。一般來說，企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)確定組織機構(gòu)，然后確定工作崗位，再配備人員。崗位依

13、工作而存在，人員依崗位而配備，（四）合理分配職責(zé)的原則各級主管在分配工作、劃分職責(zé)范圍時，必須避免重復(fù)、遺漏、含糊不清等情況的出現(xiàn)。同時還應(yīng)做到：將相同性質(zhì)的工作歸納起來進行分析；分配工作要具體、明確；每一項工作不要分得過細，而應(yīng)由許多下級一起承擔(dān)；量材使用，任人唯賢；經(jīng)常檢查，拾遺補闕，以防止出現(xiàn)工作上的缺失。第二章 工作崗位分析研究一、 工作崗位分析信息的主要來源1、書面資料。在企業(yè)中，一般都保存著各類崗位現(xiàn)職人員的資料記錄以及崗位責(zé)任的說明，這些資料對工作崗位分析非常有用，如組織中現(xiàn)有的崗位職責(zé)、招聘用的廣告等。2、任職者的報告。這是指可以通過訪談、工作日志等方法得到任職者的報告。由于是

14、任職者自己描述所做的主要工作以及是如何完成的，因此很難保證所有的工作方面都能涉及，而且任職者本人所提供的信息難免會有失客觀或者故意弄虛作假。3、同事的報告。除直接從任職者那里獲得有關(guān)的資料外，也可以從任職者的上級、下屬等處獲得資料。同事的報告有助于提供一個對比，也有助于彌補僅從任職者那里獲得資料的不足，上級的評價還可檢查結(jié)果是否有效。4、直接觀察。到任職者的工作現(xiàn)場進行直接觀察也是一種獲取有關(guān)工作信息的方法。盡管崗位分析人員出現(xiàn)在任職者的工作現(xiàn)場對于任職者會造成一定的影響，但這種方法仍能提供一些其他方法所不能提供的信息。二、 工作崗位分析的程序（一）準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段的具體任務(wù)是了解情況，建立聯(lián)

15、系，設(shè)計崗位調(diào)查的方案，規(guī)定調(diào)查的范圍、對象和方法。1、根據(jù)工作崗位分析的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。2、設(shè)計崗位調(diào)查方案。（1）明確崗位調(diào)查的目的。崗位調(diào)查的任務(wù)是根據(jù)崗位研究的目的，收集有關(guān)反映崗位工作任務(wù)的實際資料。因此，在崗位調(diào)查的方案中要明確調(diào)查目的。有了明確的目的，才能正確確定調(diào)查的范圍、對象和內(nèi)容，選定調(diào)查方式，弄清應(yīng)當(dāng)收集哪些數(shù)據(jù)資料，到哪兒去收集崗位信息，用什么方法去收集崗位信息。（2）確定調(diào)查的對象和單位。調(diào)查對象是指被調(diào)查的現(xiàn)象總體，是由許多性質(zhì)相同的調(diào)查單位所組成的一個整體。調(diào)查單位就是構(gòu)成總體的每個單位。如果將企業(yè)勞動組織中

16、的生產(chǎn)崗位作為調(diào)查對象，那么每個操作崗位就是構(gòu)成總體的調(diào)查單位。在調(diào)查中，如果采用全面調(diào)查的方式，必須對每個崗位（崗位即調(diào)查單位）一進行調(diào)查；如果采用抽樣調(diào)查的方式應(yīng)從總體中隨機抽取一定數(shù)目的樣本進行調(diào)查。能不能正確確定調(diào)查對象和調(diào)查單位，直接關(guān)系到調(diào)查結(jié)果的完整性和準(zhǔn)確性。（3）確定調(diào)查項目。在上述兩項工作完成的基礎(chǔ)上，應(yīng)確定調(diào)查項目。這些項目所包含的各種基本情況和指標(biāo)，就是需要對總體單位進行調(diào)查的具體內(nèi)容。（4）確定調(diào)查表格和填寫說明。調(diào)查項目中提出的問題和答案，一般是通過調(diào)查表的形式表現(xiàn)的。為了保證這些問題得到統(tǒng)一的理解和準(zhǔn)確的回答，便于匯總整理，必須根據(jù)調(diào)查項目，制定統(tǒng)一的調(diào)查表格（問

17、卷）和填寫說明。（5）確定調(diào)查的時間、地點和方法。確定調(diào)查時間應(yīng)包括：明確規(guī)定調(diào)查的期限，指出從什么時間開始到什么時間結(jié)束；明確調(diào)查的日期時點。在調(diào)查方案中還要指出調(diào)查地點，調(diào)查地點是指登記資料、收集數(shù)據(jù)的地點。最后，在調(diào)查方案中，還應(yīng)當(dāng)根據(jù)調(diào)查目的、內(nèi)容，決定采用什么方法進行調(diào)查。調(diào)查方法的確定，要從實際出發(fā)，在保證質(zhì)量的前提下，力求節(jié)省人力、物力和時間，若能采用抽樣調(diào)查、重點調(diào)查方式，就不必進行全面調(diào)查。3、為了搞好工作崗位分析，還應(yīng)做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關(guān)系，使有關(guān)員工對崗位分析有良好的心理準(zhǔn)備。4、根據(jù)工作崗位分析的任務(wù)、程序，分解成若干工作

18、單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。5、組織有關(guān)人員先行一步，學(xué)習(xí)并掌握調(diào)查的內(nèi)容，熟悉具體的實施步驟和調(diào)查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調(diào)查分析，以便取得崗位調(diào)查的經(jīng)驗。這一階段的主要任務(wù)是根據(jù)調(diào)查方案，對崗位進行認(rèn)真細致的調(diào)查研究。在調(diào)查中，應(yīng)靈活運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等方法，廣泛、深入地搜集有關(guān)崗位的各種數(shù)據(jù)資料。例如，崗位的識別信息，崗位任務(wù)、責(zé)任、權(quán)限，崗位勞動負(fù)荷、疲勞與緊張狀況，崗位員工任職資格條件、生理心理方面的要求、勞動條件與環(huán)境等。應(yīng)詳細記錄各項調(diào)查事項的重要程度、發(fā)生頻率（數(shù)）。（二）總結(jié)分析階段本階段是崗位分析最后的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。它首先要對崗位調(diào)查的結(jié)果進行深入

19、細致的分析，然后采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結(jié)。工作崗位分析并不是簡單地收集和積累某些信息，而是要對崗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示崗位主要的任務(wù)結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵的影響因素，并在系統(tǒng)分析和歸納總結(jié)的基礎(chǔ)上，撰寫出工作說明書、崗位規(guī)范等人力資源管理的規(guī)章制度。第三章 招募方式的選擇一、 選擇人員招募方式的主要步驟1、根據(jù)年度企業(yè)人力資源招聘的計劃，明確企業(yè)各類工作崗位的人員需求量。2、深入分析企業(yè)各類崗位人員需求的任職資格和條件，如工作經(jīng)驗專業(yè)技能等方面要求。3、確定選擇適合適用的人員招聘途徑及其方式方法。應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)人力資源招聘計劃中人員需求數(shù)量和任職資格等要求，對企業(yè)人員招募

20、的各種具體方式和方法，從適用性、可靠性、穩(wěn)定性和風(fēng)險性等方面進行綜合評價，并進行成本收益分析，從中選擇一種效果較好的招聘方式或較為適合的兩三種具體的招募方法，最終決定是采用內(nèi)部，還是外部招募的方式；是采用發(fā)布廣告、校園或網(wǎng)絡(luò)招募的方法，還是采用委托中介機構(gòu)或者其他招募方法。4、在優(yōu)選優(yōu)化企業(yè)人員招募方式方法的基礎(chǔ)上，提出年度人力資源招募的具體實施方案，明確主要的工作任務(wù)和目標(biāo)、具體實施的程序和步驟以及工作的進度和質(zhì)量要求，以切實保證企業(yè)各類崗位人員招募任務(wù)的落實。二、 實施內(nèi)部招募與外部招募的原則1、高級管理人才選拔應(yīng)遵循內(nèi)部優(yōu)先原則。高級管理人才為組織服務(wù)一方面是依靠自身的專業(yè)技能、素質(zhì)和經(jīng)

21、驗，能夠為組織服務(wù)；另一方面是對組織文化和價值觀念的認(rèn)同，愿意為組織貢獻自己全部的能力和知識，而外部招募人員是無法在短期內(nèi)完成和實現(xiàn)的。2、外部環(huán)境劇烈變化時，組織必須采取內(nèi)外結(jié)合的人才選拔方式。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化時，行業(yè)的經(jīng)濟技術(shù)基礎(chǔ)、競爭態(tài)勢和整體游戲規(guī)則發(fā)生根本性的變化，知識老化周期縮短，原有的特長、經(jīng)驗成為學(xué)習(xí)新事物、新知識的一種障礙，組織受到直接影響。這種情況下，從組織外部、行業(yè)外部吸納人才和尋求新的資源，成為組織生存的必要條件之一。不僅因為組織內(nèi)部缺乏所需專業(yè)人才，時間也不允許坐等組織內(nèi)部人才的培養(yǎng)成熟，因此必須采取內(nèi)部招募與外部招募相結(jié)合、內(nèi)部培養(yǎng)與外部專業(yè)服務(wù)相結(jié)合的措施。

22、3、處于快速成長期的組織應(yīng)當(dāng)廣開外部渠道。處于成長期的組織，由于發(fā)展速度較快，僅僅依靠內(nèi)部招募與培養(yǎng)無法跟上組織的發(fā)展。同時組織受人員規(guī)模的限制，選擇余地相對較小，無法得到最佳的人選。這種情況下，組織應(yīng)當(dāng)采取更為靈活的措施，廣開渠道，吸引和接納需要的各類人才。同時，處于快速成長期的組織，由于提供給新員工的職位比較多，員工在短時間內(nèi)得到晉升的機會大，利用外部招募可以很容易吸引人才以及留住人才。第四章 應(yīng)聘者面試的組織與實施一、 面試提問的設(shè)計（一）面試提問設(shè)計技巧在面試之前，面試考官需要準(zhǔn)備一些基本的問題。這些基本問題的來源，主要是招聘崗位的工作說明書和應(yīng)聘者的個人資料。通過回顧工作說明書，就會

23、對崗位的職責(zé)和任職資格有所了解，并且會考慮到該崗位所需要的主要能力，由此可以準(zhǔn)備一些用來判斷應(yīng)聘者是否具備崗位所要求的能力的問題。另外，通過甄選應(yīng)聘者的簡歷或申請表，一定也會發(fā)現(xiàn)某些矛盾或?qū)δ承﹩栴}感興趣，也可以準(zhǔn)備一些有關(guān)應(yīng)聘者過去經(jīng)歷的問題。例如，某人力資源總監(jiān)助理的崗位空缺，其職責(zé)之一是對應(yīng)聘者進行面試，并將合適的候選人推薦給合適的部門。根據(jù)這項職責(zé)，可以設(shè)計以下提問。1、請舉一個例子說明你是怎樣對應(yīng)聘者進行面試的。面試之前你要進行哪些準(zhǔn)備活動？面試的過程是怎樣的？你是怎樣作出判斷的？2、你是否經(jīng)常向用人部門的負(fù)責(zé)人推薦人選？請講述某一次你所推薦的人選被用人部門拒絕的經(jīng)歷，你是怎樣處理這

24、件事情的？3、你是否遇到過與用人部門的負(fù)責(zé)人在對一個候選人的判斷上產(chǎn)生分歧的時候，你是怎樣處理的？4、能不能告訴我你所遇到的最難得出結(jié)論的候選人，具體情況是怎樣的？你是怎樣做的？這些基本的面試問題不宜過多，而且這些問題最好是開放式的問題，能夠讓面試考官從應(yīng)聘者的回答中引發(fā)出更多的問題。仔細傾聽?wèi)?yīng)聘者的回答，可以找到很多值得進一步追問的問題。（二）面試提問舉例1、你為何要申請這項工作？（了解應(yīng)聘者的求職動機）2、你認(rèn)為這項工作的主要職責(zé)是什么？如果你負(fù)責(zé)這項工作你將怎么辦？（了解應(yīng)聘者對應(yīng)聘崗位的了解程度及其態(tài)度）3、你認(rèn)為最理想的領(lǐng)導(dǎo)是怎樣的？請舉例說明。（了解應(yīng)聘者的管理風(fēng)格及行為傾向）4、

25、對你來應(yīng)聘，你的家庭成員的態(tài)度怎樣？（了解應(yīng)聘者家庭成員是否支持）5、你的同事當(dāng)眾批評、辱罵你時，你怎么辦？（了解應(yīng)聘者現(xiàn)場處理棘手問題的經(jīng)驗及處理沖突的能力）6、你的上級要求你完成某項工作，你的想法與上級不同，而你又確信你的想法更好，此時你怎么辦？（了解應(yīng)聘者在困境中是否能夠冷靜處理問題）二、 面試環(huán)境的布置面試的環(huán)境應(yīng)該舒適、適宜，有利于營造寬松的氣氛。握手、微笑、簡單的寒暄、輕松幽默的開場白、舒適的座位、適宜的照射光線和溫度，以及沒有令人心煩意亂的噪聲，這些都能起到作用。面試的環(huán)境必須是安靜的。許多面試者喜歡選擇自己的辦公室作為面試的場所，但難免遇到意外的電話、工作方面的干擾等。因此，一

26、些小型的會議室也是不錯的面試場所。在面試的環(huán)境方面，值得注意的是面試中面試考官與應(yīng)聘者的位置如何安排，面試中有如下四種常見的位置排列。第五章 企業(yè)培訓(xùn)制度的建立與推行分析一、 企業(yè)培訓(xùn)制度的執(zhí)行與完善培訓(xùn)制度的貫徹執(zhí)行要貫穿于培訓(xùn)體系的各個環(huán)節(jié)之中，使員工培訓(xùn)在實施過程中都有章可循、有規(guī)可依。在執(zhí)行各種規(guī)章制度的同時，要加大監(jiān)督檢查的力度，監(jiān)督檢查人員不能僅限于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，還應(yīng)該吸收員工代表參加，從多個角度監(jiān)督檢查培訓(xùn)制度的落實情況。此外，企業(yè)還可以采取開放式的管理，每一個員工都有權(quán)利和義務(wù)監(jiān)督基礎(chǔ)培訓(xùn)制度的執(zhí)行情況如有意見或建議可直接提出，也可采用匿名的方式。任何制度的制定都不可能是一步到

27、位的，要通過實際的運行才能得到檢驗。培訓(xùn)制度在貫徹實施過程中會遇到一系列新的問題，這些問題的出現(xiàn)有可能是員工自身的原因，也有可能是制度本身的原因。如果企業(yè)培訓(xùn)制度確實存在一些問題和不足，與企業(yè)的現(xiàn)實情況相抵觸，則需要組織力量，深入實際，進行調(diào)查，全面掌握真實的信息，對制度的某些條款作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，只有這種做才能保障培訓(xùn)制度的科學(xué)性、完整性和可行性。培訓(xùn)制度推行與完善的步驟。二、 企業(yè)各項培訓(xùn)制度的起草（一）培訓(xùn)服務(wù)制度1、制度內(nèi)容。起草培訓(xùn)服務(wù)制度時，應(yīng)當(dāng)包括培訓(xùn)服務(wù)制度條款和培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議條款兩個部分。（1）培訓(xùn)服務(wù)制度條款。制度條款需明確以下內(nèi)容。員工正式參加培訓(xùn)前，根據(jù)個人和組織需要向培訓(xùn)

28、管理部門或部門經(jīng)理提出申請。培訓(xùn)申請被批準(zhǔn)后需要履行的培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議簽訂手續(xù)。培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議簽訂后方可參加培訓(xùn)。（2）培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議條款。協(xié)議條款一般要明確以下內(nèi)容。參加培訓(xùn)的申請人。參加培訓(xùn)的項目和目的。參加培訓(xùn)的時間、地點、費用和形式等參加培訓(xùn)后要達到的技術(shù)或能力水平參加培訓(xùn)后要在企業(yè)服務(wù)的時間和崗位。參加培訓(xùn)后如果出現(xiàn)違約的補償。部門經(jīng)理人員的意見。參加人與培訓(xùn)批準(zhǔn)人的有效法律簽署。2、制度解釋。對于一些投入較大的培訓(xùn)項目，特別是需要一段時間的離職培訓(xùn)，企業(yè)不僅要投入費用讓員工參加培訓(xùn)，還要提供給員工工資待遇，同時企業(yè)要損失因為員工離職不能正常工作的機會成本。倘若參加培訓(xùn)的員工學(xué)成后就跳槽，企

29、業(yè)投入價值尚未收回，則得不償失。為防范這種向題的出現(xiàn)，就必須建立制度進行約束，培訓(xùn)服務(wù)制度由此而生并被廣泛運用。培訓(xùn)服務(wù)制度是培訓(xùn)管理的首要制度，雖然不同組織有關(guān)這方面的規(guī)定不盡相同，但目的都是相同的，只要是符合企業(yè)和員工的利益并符合國家法律法規(guī)的有關(guān)規(guī)定就應(yīng)該遵守。3、入職培訓(xùn)制度就是規(guī)定員工上崗和任職之前必須經(jīng)過全面培訓(xùn)，沒有經(jīng)過全面培訓(xùn)的員工不得上崗和任職。它體現(xiàn)了“先培訓(xùn)后上崗”“先培訓(xùn)、后任職”的原則，適應(yīng)企業(yè)培訓(xùn)的實際需要，有利于提高員工隊伍的素質(zhì)和提高工作效率。制度的制定要與人力資源部有關(guān)人員配合進行，并爭取與其他各部門人員共同商討，這對于此制度的貫徹執(zhí)行是非常有利的。（二）培訓(xùn)

30、激勵制度1、制度內(nèi)容。起草培訓(xùn)配套的激勵制度時，應(yīng)當(dāng)包括以下幾個方面的基本內(nèi)容。（1）完善的崗位任職資格要求。（2）公平、公正、客觀的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)。（3）公平競爭的晉升規(guī)定。（4）以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的分配原則。2、制度解釋。制定企業(yè)培訓(xùn)制度的主要目的是激發(fā)各個利益主體參加培訓(xùn)的積極性，包括三個方面的內(nèi)容。（1）對員工的激勵。培訓(xùn)必須營造前有引力、后有推力、自身有動力的氛圍機制，建立培訓(xùn)、使用、考核、獎懲的配套制度，形成以目標(biāo)激勵為先導(dǎo)、競爭激勵為核心、利益激勵為后盾的人才培養(yǎng)激勵機制。（2）對部門及其主管的激勵。建立崗位培訓(xùn)責(zé)任制，把培訓(xùn)任務(wù)完成的情況與各級領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)、權(quán)、利掛鉤，使培訓(xùn)通過責(zé)任

31、制的形式滲透在領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)管理中，使培訓(xùn)不再只是培訓(xùn)部門的事，而是每一個部門、每一級領(lǐng)導(dǎo)、每一位管理人員的事。（3）對企業(yè)本身的激勵。培訓(xùn)制度實際上也是對企業(yè)有效開展培訓(xùn)活動的一種約束。企業(yè)培訓(xùn)的目的就是要提高員工的工作素質(zhì)，改變員工的工作行為，提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。因此，應(yīng)制定合理的制度并嚴(yán)格實施，激發(fā)企業(yè)員工的培訓(xùn)積極性，使培訓(xùn)真正滿足企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的需要。激勵是一種非常有效的培訓(xùn)管理手段。在對員工進行激勵時，領(lǐng)導(dǎo)者必須明確激勵的對象、原因及方法。否則不但不會起到激勵的效果，反而會打擊員工的積極性，使員工的行為背離領(lǐng)導(dǎo)者激勵的初衷。同時，還應(yīng)當(dāng)注意以下兩個方面的內(nèi)容。一方面，在培訓(xùn)激勵制度中明確

32、培訓(xùn)機會的平等性。將培訓(xùn)本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵員工積極向上的一種必要手段，給員工培訓(xùn)的機會會使他們感到企業(yè)對其發(fā)展的重視。同時，在企業(yè)培訓(xùn)機會的分配上，必須本著“機會平等、公平競爭、擇優(yōu)培訓(xùn)”的原則，使真正有能力、有潛力的人獲得應(yīng)有的培訓(xùn)機會。例如，讓員工到高等院校進一步深造，取得碩士或博士學(xué)位；到發(fā)達國家相關(guān)行業(yè)的大型企業(yè)進行技術(shù)或管理學(xué)習(xí)；與國內(nèi)外大型企業(yè)或科研單位聯(lián)合開發(fā)項目或產(chǎn)品，從實踐中獲得培訓(xùn)和提高。對企業(yè)的人才來說，這些都是極具吸引力的培訓(xùn)。另一方面，在培訓(xùn)激勵制度中明確對于取得優(yōu)秀培訓(xùn)效果人員的獎勵辦法。根據(jù)培訓(xùn)的效果對參加培訓(xùn)的人員進行物質(zhì)、精神或晉升崗位的獎勵。把是否接受培

33、訓(xùn)及接受培訓(xùn)效果的好壞作為晉升職務(wù)、調(diào)薪的重要依據(jù)?？梢詫⑴嘤?xùn)考核的結(jié)果納入個人獎金發(fā)放的崗位責(zé)任范疇，根據(jù)考核成績決定獎金發(fā)放情況，做到培訓(xùn)結(jié)果與個人收入密切相關(guān)。對于接受培訓(xùn)后工作能力提升較快的員工，經(jīng)過一定時間的考察可以給予晉升職務(wù)的獎勵，同時，培訓(xùn)工作的主管部門及執(zhí)行部門也要進行考核，把培訓(xùn)工作效果作為評價其工作實績的重要依據(jù)。（三）培訓(xùn)考核制度1、制度內(nèi)容。評估作為培訓(xùn)發(fā)展循環(huán)的中心環(huán)節(jié)已經(jīng)是業(yè)內(nèi)的共識，但培訓(xùn)模式中各環(huán)節(jié)體現(xiàn)的培訓(xùn)評估目的多是出于提高培訓(xùn)管理水平，而對參加培訓(xùn)人員的學(xué)習(xí)態(tài)度、培訓(xùn)參與情況則關(guān)注得少一些。設(shè)立培訓(xùn)考核評估制度的目的，既是檢驗培訓(xùn)的最終效果，同時也為培訓(xùn)

34、獎懲制度的確立提供依據(jù)，而且還是規(guī)范培訓(xùn)相關(guān)人員行為的重要途徑。需要強調(diào)的是，培訓(xùn)評估考核必須嚴(yán)格按制度進行，并且標(biāo)準(zhǔn)要一致，評估考核過程也應(yīng)公開.公正、公平，方可達到培訓(xùn)評估考核的目的。培訓(xùn)考核評估制度通常包括以下內(nèi)容：被考核評估的對象、考核評估的執(zhí)行組織、考核的項目范圍、考核的標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分、考核的主要方式、考核的評分標(biāo)準(zhǔn)、考核結(jié)果的簽署確認(rèn)、考核結(jié)果的備案、考核結(jié)果的證明（發(fā)放證書等）、考核結(jié)果的使用（使用獎懲制度）。2、制度解釋。為了保證培訓(xùn)質(zhì)量，提高培訓(xùn)的回報率，培訓(xùn)后培訓(xùn)管理人員要對受訓(xùn)人員進行考核。過去很多企業(yè)采用考試的辦法考察員工是否掌握了知識和技能。而現(xiàn)在，許多培訓(xùn)除了產(chǎn)品知識和技

35、術(shù)培訓(xùn)外，更多的是管理培訓(xùn)，這類培訓(xùn)不在乎向受訓(xùn)人員提供多少新知識和新技能，更多的是強調(diào)啟發(fā)思維，這就很難用統(tǒng)一的試卷去測試其學(xué)習(xí)效果。因此，更重要的是要看受訓(xùn)人員學(xué)成后在實際工作中是否改進了工作。同時；還應(yīng)注意以下事項。（1）培訓(xùn)前明確考核標(biāo)準(zhǔn)。因為有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，員工在接受培訓(xùn)時更能明確自己學(xué)習(xí)的方向，明確哪些培訓(xùn)內(nèi)容是企業(yè)所重視的，將會變被動學(xué)習(xí)為主動學(xué)習(xí)。在確立了相應(yīng)的培訓(xùn)考核標(biāo)準(zhǔn)之后，員工能明確知道自己在哪些方面存在不足，進而積極接受培訓(xùn)以提升自身的能力。（2）界定清楚考核的執(zhí)行組織。培訓(xùn)考核的工作既需要人力資源部門的參與，更需要各部門人員的配合。在培訓(xùn)考核制度中明確規(guī)定培訓(xùn)前的考

36、核由員工所在部門的主管負(fù)責(zé)，培訓(xùn)中期的考核由人力資源部門的人負(fù)責(zé)，培訓(xùn)后期的考核由員工所在部門的主管負(fù)責(zé)。這樣既保證了培訓(xùn)考核的有效性，又大大減輕了培訓(xùn)專員的工作?，F(xiàn)在的企業(yè)常用的一種考核辦法是全視角績效考核法。工作是多方面的，工作業(yè)績也是多緯度的，不同個體對同一工作得出的印象是不相同的。該系統(tǒng)就是通過不同的考核者（上級主管、同事、下屬和顧客等）從不同的角度全方位、準(zhǔn)確地考核員工的工作業(yè)績。（四）培訓(xùn)獎懲制度制度內(nèi)容。獎懲制度是保障前面幾項培訓(xùn)管理制度能夠得以順利扶行的關(guān)鍵，如果參加與不參加培訓(xùn)一個樣，培訓(xùn)考核評估好與不好都一個樣，相信不會引起員工對這些制度的重視，同時也不會對培訓(xùn)本身引起足夠

37、的重視，因此非常有必要設(shè)立、執(zhí)行培訓(xùn)獎懲制度。培訓(xùn)獎懲制度可以讓培訓(xùn)工作進行得更加順利，也能使培訓(xùn)的效果更好、效率更高，它是其他培訓(xùn)制度的保障。獎勵的設(shè)置可以按照以下原則進行：一是將考核成績納入個人獎金發(fā)放的崗位責(zé)任范疇。根據(jù)考核成績確定獎金發(fā)放情況；將考核的成績作為個人升職的主要參考標(biāo)準(zhǔn)之一，同等條件下培訓(xùn)考核較好的優(yōu)先給予升職。二是設(shè)立專項培訓(xùn)先進獎，可以是有形的物質(zhì)獎勵，也可以是無形的精神激勵，也可以因為培訓(xùn)考核成績優(yōu)秀而放寬其他相關(guān)條件要求。培訓(xùn)獎懲制度應(yīng)該包括以下內(nèi)容：培訓(xùn)獎懲制度制定的目的和意義；獎懲對象說明；獎懲情況認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)以及相應(yīng)的獎懲標(biāo)準(zhǔn)；獎懲制度的執(zhí)行組織和程序；實施獎懲的

38、執(zhí)行方式和方法。1、制度解釋。企業(yè)內(nèi)存在多種具體的培訓(xùn)制度。除了上述各項制度外，還有培訓(xùn)風(fēng)險管理制度、培訓(xùn)實施管理制度、培訓(xùn)資金管理制度等，通過這些培訓(xùn)制度的建設(shè)，給培訓(xùn)活動的順利進行提供全方位的制度支持。（五）培訓(xùn)風(fēng)險管理制度1、制度內(nèi)容。通過制定管理制度規(guī)避企業(yè)培訓(xùn)的風(fēng)險，需要考慮以下三個方面的問題。（1）企業(yè)根據(jù)勞動法與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關(guān)系。（2）企業(yè)根據(jù)具體的培訓(xùn)活動情況考慮與受訓(xùn)者簽訂培訓(xùn)合同，從而明確雙方的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任。（3）根據(jù)“利益獲得原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關(guān)系，考慮培訓(xùn)成本的分?jǐn)偱c補償。例如，對于投資大、時間長、能夠迅速提高受訓(xùn)者能力和個人收入的

39、開發(fā)性培訓(xùn)項目，對基礎(chǔ)學(xué)歷教育及以提高自身基本素質(zhì)為主的培訓(xùn)，以個人投資為主，企業(yè)部分分擔(dān)，根據(jù)員工學(xué)習(xí)成績的好壞，以獎懲的性質(zhì)調(diào)整各自比例。2、制度解釋。培訓(xùn)是一項生產(chǎn)性投資行為，投資就必然存在風(fēng)險。培訓(xùn)風(fēng)險包括人才流失及其帶來的經(jīng)濟損失、培養(yǎng)競爭對手、培訓(xùn)沒有取得預(yù)期的效果、送培人員選拔失當(dāng)、專業(yè)技術(shù)保密難度增大等。若培訓(xùn)風(fēng)險較大且找不到合適的防范手段時，企業(yè)就會對培訓(xùn)投資持不積極的態(tài)度。培訓(xùn)風(fēng)險只有通過做好培訓(xùn)實施工作來盡量降低，如積極性維持和培訓(xùn)質(zhì)量保證等。（六）培訓(xùn)檔案管理制度培訓(xùn)檔案管理制度也是重要的制度之一，它能讓企業(yè)了解培訓(xùn)工作開展的各個環(huán)節(jié)及情況。培訓(xùn)檔案通常包括培訓(xùn)部的工作

40、檔案、受訓(xùn)者的培訓(xùn)檔案、與培訓(xùn)相關(guān)的其他檔案。培訓(xùn)檔案管理制度應(yīng)該將培訓(xùn)部的工作情況、受訓(xùn)者的受訓(xùn)情況等清楚、明晰地記錄下來。1、培訓(xùn)部的工作檔案。（1）培訓(xùn)工作的范圍。（2）如何進行崗前培訓(xùn)。（3）如何進行升職晉級培訓(xùn)。（4）如何進行紀(jì)律培訓(xùn)。（5）如何進行其他技術(shù)性專項培訓(xùn)。（6）如何進行對外培訓(xùn)。（7）如何考核和評估。（8）全公司人員已參加培訓(xùn)、未參加培訓(xùn)的情況。（9）列入培訓(xùn)計劃的人數(shù)、培訓(xùn)時間和班次、學(xué)習(xí)情況。（10）特殊人才、重點人才、急需人才的培訓(xùn)情況。2、受訓(xùn)者的培訓(xùn)檔案。（1）員工的基本情況，包括學(xué)歷、進公司年限、所從事過的崗位、目前崗位工作情況等。（2）上崗培訓(xùn)情況，包括培

41、訓(xùn)時間、培訓(xùn)次數(shù)、培訓(xùn)檔次、培訓(xùn)成績等。（3）升職晉級培訓(xùn)情況，包括任職時間、提撥晉升等情況。（4）專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)情況，包括技術(shù)種類、技術(shù)水平、技能素質(zhì)以及培訓(xùn)的難易程度。（5）其他培訓(xùn)情況，如在其他地方參加培訓(xùn)的經(jīng)歷、培訓(xùn)的成績等。（6）考核與評估情況，包括考核定級的檔次、群眾評議情況等。3、與培訓(xùn)相關(guān)的其他檔案（1）培訓(xùn)教師的教學(xué)及業(yè)績檔案。（2）培訓(xùn)財物檔案。（3）培訓(xùn)工作往來單位的檔案。（七）培訓(xùn)經(jīng)費管理制度對于培訓(xùn)部門來說，培訓(xùn)經(jīng)費畢竟是有限的，特別是對于效益不太好的組織更是如此，因此一定要將經(jīng)費使用在關(guān)鍵的地方。培訓(xùn)經(jīng)費使用時要注意以下四個方面。1、建立健全培訓(xùn)經(jīng)費管理制度。培訓(xùn)經(jīng)費

42、的管理要求做到?？顚Ｓ脟?yán)格執(zhí)行財務(wù)制度，照章辦事。制定經(jīng)費管理的實施細則，嚴(yán)格經(jīng)費使用審批制度，防止占用、濫用和挪用培訓(xùn)經(jīng)費，保證經(jīng)費的合理有效使用。2、履行培訓(xùn)經(jīng)費預(yù)算決算制度。經(jīng)費預(yù)算是為了確保各培訓(xùn)項目的經(jīng)費保障，要求按項目單列計劃，同時也要考慮適當(dāng)?shù)臋C動經(jīng)費，報主管部門審批；按照財務(wù)管理要求，執(zhí)行經(jīng)費決算，其目的在于通過經(jīng)費收支額的年度核算，檢查、總結(jié)年度預(yù)算的執(zhí)行情況，同時為下一年度的經(jīng)費預(yù)算提供參考。3、科學(xué)調(diào)控培訓(xùn)的規(guī)模與速度。培訓(xùn)工作的規(guī)模、速度和水平質(zhì)量受培訓(xùn)經(jīng)費的制約，就是說，要根據(jù)經(jīng)費的情況，在不影響培訓(xùn)質(zhì)量的前拔下，科學(xué)合理地安排培訓(xùn)類別及規(guī)模檔次，實施有計劃、有步驟的

43、培訓(xùn)。4、突出重點，統(tǒng)籌兼顧。培訓(xùn)經(jīng)費的使用要與培訓(xùn)工作的總體思路經(jīng)一起來。在培訓(xùn)經(jīng)費相對緊張的情況下，如果想用現(xiàn)有的資金辦出超效益的事情，關(guān)鍵就是要分清主次，突出重點，把培訓(xùn)經(jīng)費的使用與培訓(xùn)的效益綿合起來考慮，避免人力、物力及財力的浪費。第六章 員工培訓(xùn)的組織與實施一、 培訓(xùn)前對培訓(xùn)師的基本要求1、做好課程前期準(zhǔn)備工作。在課程開始前一天，要檢查教學(xué)用的活頁紙、學(xué)員手冊、投影等材料，這很重要，特別是當(dāng)培訓(xùn)不在自己的工作地點進行時。如果與同事合作一門課程，要安排好各自的角色，如一個人負(fù)責(zé)基礎(chǔ)知識，另一個人負(fù)責(zé)活動和討論等。2、決定如何在學(xué)員之間分組。團隊學(xué)習(xí)是學(xué)員之間互相學(xué)習(xí)的重要方式，要考慮如

44、何分組才能創(chuàng)造一個效率最高的學(xué)習(xí)環(huán)境。應(yīng)避免同一部門或單位的人在一組。因為一般人們來參加培訓(xùn)都希望每天面對不同的面孔、不同的觀點、不同的問題，如果一個組是由同一部門的人組成的，可能會使學(xué)員失去興趣，降低創(chuàng)造力，而且可能會由于以前工作中存在的矛盾或擔(dān)心影響今后的工作，不愿意發(fā)表更多的意見。3、對培訓(xùn)材料進行檢查，根據(jù)學(xué)員的情況進行取舍。站在學(xué)員的角度思考可能會提出什么問題，可能會出現(xiàn)什么情況。檢查日程安排，要留出余地。二、 實現(xiàn)培訓(xùn)資源的充分利用人們身邊有很多潛在的培訓(xùn)資源，看起來它們與課程設(shè)計并沒有什么關(guān)系，所以往往被忽視。這是程序化的設(shè)計方法所帶來的負(fù)面效果。人、財、物、時間、空間以及信息等

45、幾個主要的資源領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)被充分利用并協(xié)調(diào)起來，系統(tǒng)地發(fā)揮它們自身以及它們之間的相互作用。1、讓受訓(xùn)者變成培訓(xùn)者。教師與學(xué)員作為培訓(xùn)活動中的兩大主體，在培訓(xùn)中扮演的是兩個完全不同的角色。但在實際培訓(xùn)活動中，不應(yīng)將其區(qū)分得如此清楚，應(yīng)充分開發(fā)學(xué)員本身所攜帶的“財富”，提高培訓(xùn)效果。在培訓(xùn)活動中，學(xué)員不僅是學(xué)習(xí)資源的攝取者，同時也是一種可以開發(fā)利用的寶貴學(xué)習(xí)資源。通過激發(fā)學(xué)員的學(xué)習(xí)主動性，讓每一個人將自己的經(jīng)驗、智慧發(fā)揮出來，這樣課堂就由教師的“一言堂”變成了幾十名教師的“群言堂”，個體的學(xué)習(xí)行為變成了一個團體的學(xué)習(xí)行為。集體的智慧可以使不同：背景的學(xué)習(xí)者在主動參與學(xué)習(xí)的過程中各有所獲。2、培訓(xùn)時間的

46、開發(fā)與利用。培訓(xùn)系統(tǒng)是一個全方位的系統(tǒng)，內(nèi)部各因素之間以及與環(huán)境之間具有很強的關(guān)聯(lián)性與滲透性，所以，培訓(xùn)時間的概念應(yīng)有所突破，這樣可大大拓展有效利用的時間。3、培訓(xùn)空間的充分利用。培訓(xùn)課程所要求的最傳統(tǒng)、最基本的空間是教室。一個標(biāo)準(zhǔn)教室的面積為50平方米左右，高約3米，也就是說，起碼有150立方米的空間可以被自如地應(yīng)用于設(shè)計。在同樣的空間里，可以有U形布置法、臂章形布置法、環(huán)形布置法等對學(xué)習(xí)者空間位置的不同設(shè)計，可以設(shè)計有講臺、無講臺、中心講臺、等高講臺等滿足培訓(xùn)者在課程中所扮演角色的不同需求，還可以把有限的空間變成一個開放的市場，利用各種情境模擬使人身臨其境。另外，可以把課程設(shè)計在現(xiàn)場、室外

47、及所能利用的社會環(huán)境之中，充分利用空間資源。第七章 績效考評系統(tǒng)一、 績效考評周期的確定考評周期設(shè)定是否合理對績效管理的科學(xué)性有著顯著的影響?？冃Э荚u周期既不能過長，也不能過短。如果周期太長，評價結(jié)果會帶來嚴(yán)重的“近期誤差”，而且也不利于績效的及時改進。而如果周期過短，一方面會導(dǎo)致工作量加大、成本提高；另一方面會由于許多工作的績效無法在短時間內(nèi)體現(xiàn)，使績效考評結(jié)果不夠準(zhǔn)確。在確定績效考評周期時，既要考慮影響績效考評周期的各種因素，還要利用科學(xué)的方法來確定績效考評周期。一般而言，可以根據(jù)職位層級、職位類型和績效指標(biāo)性質(zhì)來確定考評周期。（一）根據(jù)職位層級確定績效考評周期績效考評對象職位層級越高，工

48、作的戰(zhàn)略性越強、復(fù)雜程度越高，對能力、智力和素質(zhì)的要求也更高，其相應(yīng)的績效反映周期就越長；反之，職務(wù)層次低，工作要求相對簡單，其績效反映周期就短。因此，高層管理者的考評往往以半年或一年為周期，中層管理人員的考評周期為半年或季度，專業(yè)人員的考評周期一般為季度或月度，操作類人員的考評周期一般為月度。（二）根據(jù)職位類型確定績效考評周期1、市場營銷人員考評周期的確定。市場營銷人員主要從事產(chǎn)品推廣、銷售與品牌提升工作，其考核指標(biāo)主要包括市場占有率、項目成功率、客戶忠誠度、品牌與技術(shù)營銷、銷售額、回款率及客戶滿意度等。這些指標(biāo)也是企業(yè)重點關(guān)注的指標(biāo)，及時獲取這些信息并進行反饋，有利于盡早調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。因此

49、，根據(jù)銷售、市場人員的工作性質(zhì)與特點，可以以月度或季度為考評周期，或者根據(jù)情況縮短考評周期。2、生產(chǎn)人員考評周期的確定。對于生產(chǎn)工人，在特別強調(diào)質(zhì)量管理的今天，在考評產(chǎn)量的同時應(yīng)當(dāng)引入質(zhì)量指標(biāo)，并注重績效改進的考評指標(biāo)比重。這些實際上都傳達了一個信息，即生產(chǎn)績效需要短期反饋，以便于員工進行橫向比較，找出績效差距，確定改進方法。另外，生產(chǎn)工人的薪酬發(fā)放也要盡量縮短時間，這樣才能起到激勵的作用。要為這種短期薪酬發(fā)放提供依據(jù)，必然要求短期的、及時的績效考評。3、服務(wù)人員考評周期的確定。服務(wù)人員的工作同時具有生產(chǎn)人員和銷售人員工作的性質(zhì)，因為服務(wù)本身就是企業(yè)的一種甚至是全部產(chǎn)品，而服務(wù)人員的績效與銷售

50、有著密切的相關(guān)性，在一些以提供的服務(wù)作為其全部或主要產(chǎn)品的企業(yè)中，服務(wù)人員本身就是承擔(dān)銷售指標(biāo)的人員。因此，服務(wù)人員的考評周期應(yīng)當(dāng)與銷售、生產(chǎn)人員一樣，盡量采用較短的考評周期。4、研發(fā)人員考評周期的確定。對研發(fā)人員的考評是為了向研發(fā)人員提供正確的支持意見和改進建議，為研發(fā)人員的工作創(chuàng)造一個寬松、穩(wěn)定的環(huán)境，激勵研發(fā)人員進行更有成效的研發(fā)活動，避免導(dǎo)致急功近利的短期行為。但同時企業(yè)作為以營利為目的的經(jīng)營單位，又要面對現(xiàn)實的生存問題企業(yè)可投入研發(fā)的資金和精力都是有限的，不可能無限期等待。因此，確定研發(fā)人員的考評周期非常困難，這也是企業(yè)關(guān)注的問題之一。對研發(fā)人員的績效考評旨在檢查其目前的工作進度，找

51、出存在的問題和改進的方法，以提高研發(fā)工作的效率和效果。因此，對研發(fā)人員既可以根據(jù)項目周期確定考察周期，也可以定期進行檢查。5、行政職能人員考評周期的確定。行政職能人員主要是指人力資源財務(wù)、計劃、秘書等對公司的業(yè)務(wù)起支撐和輔助作用的人員。行政職能人員的考評標(biāo)準(zhǔn)不像業(yè)務(wù)人員那樣有容易量化的指標(biāo)，對行政職能人員的考評結(jié)果通常也會由于缺乏數(shù)據(jù)支持而變得沒有說服力。因此，如何考評那些無法直接用數(shù)量指標(biāo)來衡量的“業(yè)績”是設(shè)計行政職能人員考評體系的重點。根據(jù)職位和職責(zé)的履行情況進行考評，衡量一定質(zhì)量要求下的工作量和工作進度，重點考評的是過程而非結(jié)果。鑒于行政職能人員的工作特點，大多數(shù)企業(yè)都采用隨時監(jiān)督的方式

52、，并以季度或者月度考評為主。（三）根據(jù)績效指標(biāo)性質(zhì)確定績效考評周期1、工作業(yè)績指標(biāo)考評周期的確定。工作業(yè)績是工作產(chǎn)生的結(jié)果，業(yè)績指標(biāo)通常表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、工作效率指標(biāo)以及成本費用指標(biāo)。這些指標(biāo)一般都指向短期內(nèi)可以取得的成果，因此對于這類指標(biāo)的評價周期可以適當(dāng)放短，如以一個月為評價周期。這樣，通過縮短業(yè)績指標(biāo)的評價周期，可以使人們把注意力集中于這些短期業(yè)績指標(biāo)，及時調(diào)整自己的行為，以便完成短期工作任務(wù)。2、工作能力指標(biāo)考評周期的確定。工作能力是預(yù)測高水平績效的重要變量，但是由于能力具有穩(wěn)定性的特點，一般不會短時間內(nèi)發(fā)生太大的改變，故沒必要對能力類指標(biāo)考評得過于頻繁。通常來講，能

53、力指標(biāo)的考評周期設(shè)置為年度比較合適。否則，無論是從管理成本來講，還是從考評必要性來講，都不是十分合適。3、工作態(tài)度指標(biāo)考評周期的確定。工作態(tài)度也是決定業(yè)績和產(chǎn)出的主要因素之一。與能力指標(biāo)不同，工作態(tài)度大都是員工可以自主控制的，因此對于態(tài)度類指標(biāo)的考評周期不宜過長，否則容易產(chǎn)生“近因效應(yīng)”，即考評時更重視近期的績效表現(xiàn)，這就會導(dǎo)致員工在績效考評時努力表現(xiàn)，而在平時則不注意自己的工作態(tài)度。第八章 績效考評方法一、 行為導(dǎo)向型主觀考評方法（一）排列法排列法也稱排序法、簡單排列法，是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較的方法。它通常是由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序進行排列。有時為了提高

54、其精度，也可以將工作內(nèi)容作出適當(dāng)分解，分項按照優(yōu)劣順序排列，作為績效考評的最后結(jié)果。本方法的優(yōu)點是簡單易行，花費時間少，能使考評者在預(yù)定的范圍內(nèi)組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結(jié)果過寬和誤差。在確定的范圍內(nèi)，可以將排列法的考評結(jié)果作為薪資獎金或一般性人事變動的依據(jù)。但是，由于排序法是相對對比性的方法，考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工。個人取得的業(yè)績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點或缺點的反饋。（二）選擇排列法選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的進一步推廣。選擇排列法利用的是人們?nèi)菀?/p>

55、發(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中，首先挑出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的，分別將其排列在第二名和倒數(shù)第二名，最終將所有員工按照優(yōu)劣的先后順序全部排列完畢。選擇排列法是較為有效的一種排列方法，采用本方法時，不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等其他考評的方式之中。（三）成對比較法成對比較法也稱配對比較法、兩兩比較法。其基本程序是：首先，根據(jù)某種考評要素如工作質(zhì)量，將所有參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進行排序；其次，根據(jù)下一個考評要素進行兩兩比較，得出本要

56、素被考評者的排列次序；最后，經(jīng)過匯總整理，求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結(jié)果。應(yīng)用成對比較法時，能夠發(fā)現(xiàn)每個員工在哪些方面比較出色，在哪些方面存在明顯的不足和差距，在涉及的人員范圍不大、數(shù)目不多的情況下宜采用本方法。如果員工的數(shù)目過多，則應(yīng)用本方法不但費時費力，其考評質(zhì)量也將受到制約和影響。（四）強制分布法強制分布法也稱強迫分配法、硬性分布法。假設(shè)員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，在中間的員工應(yīng)該最多，好的.差的是少數(shù)。強制分布法就是按照一定的百分比，將被考評的員工強制分配到各

57、個類別中，一般是五類，從最優(yōu)到最差的具體百分比可根據(jù)需要確定，既可以是10%、20%、40%、20%、10%，也可以是5%，20%、50%、20%、5%。采用本方法可以避免考評者過分嚴(yán)厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。當(dāng)然，如果員工的能力分布呈偏態(tài)，該方法就不適合了。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準(zhǔn)確可靠的信息。（五）結(jié)構(gòu)式敘述法本方法屬于行為導(dǎo)向型主觀考評方法，它是采用一種預(yù)先設(shè)計的結(jié)構(gòu)性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。采用本方法，考評者能描述出下屬員工的特點、長處和不足，并根據(jù)自己的觀察

58、分析和判斷，對其提出建設(shè)性的改進建議和意見。本方法簡便易行，特別是有被考評者的參與，使其正確性有所提高，但本方法由于受到考評者的文字水平、實際參與考評的時間和精力的限制，使其可靠性和準(zhǔn)確性大打折扣。從考評的性質(zhì)和特點上看，行為導(dǎo)向型主觀評價方法是將所有員工的個體工作績效，通過一個共同的標(biāo)準(zhǔn)即整體績效來進行衡量，整體績效作為個全面的績效考評指標(biāo)，它是單一的、缺乏量化的、沒有客觀依據(jù)的一種考評標(biāo)準(zhǔn)，因而易使考評結(jié)果受到考評者主觀因素的制約和影響。第九章 崗位評價數(shù)據(jù)的處理一、 崗位評價結(jié)果誤差的調(diào)整按預(yù)先規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，對崗位進行系統(tǒng)評價時，所獲得的各種資料、數(shù)據(jù)以及匯總的最后結(jié)果，與客觀存在的事實之間總是存在著一定差距，即存在評價誤差。誤差存在于整個評價的全過程，