球墨鑄鐵項目人力資源管理大綱（模板）

1、CMC.泓域咨詢/人力資源管理大綱球墨鑄鐵項目人力資源管理大綱目錄第一章 項目概況4一、 項目概述4二、 項目總投資及資金構成5三、 資金籌措方案5四、 項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標6五、 項目建設進度規(guī)劃6第二章 工作崗位分析研究7一、 工作崗位分析的程序7第三章 勞動定額的修訂11一、 勞動定額修訂的步驟11二、 勞動定額的定期修訂13第四章 應聘者面試的組織與實施14一、 面試的內(nèi)容14二、 面試的目標14第五章 甄選應聘人員方法18一、 興趣測試18二、 情境模擬測試的應用18第六章 員工培訓的組織與實施23一、 培訓師的培訓與開發(fā)23二、 實現(xiàn)培訓資源的充分利用24第七章 企業(yè)員工培訓需

2、求分析的方法26一、 培訓需求分析的含義26第八章 績效考評指標與設計27一、 基于不同維度的績效考評指標設計27二、 績效指標體系的設計要求30第九章 績效考評系統(tǒng)33一、 績效考評誤差的含義和類型33二、 企業(yè)績效考評中矛盾與沖突的處理39第十章 專項薪酬管理制度的起草41一、 薪酬管理制度的類別41二、 崗位工資或能力工資的制定程序42第十一章 員工福利管理分析44一、 員工福利的類別和內(nèi)容44二、 員工福利計劃57第十二章 崗位評價數(shù)據(jù)的處理61一、 崗位評價方法的應用程序61第十三章 職業(yè)安全衛(wèi)生保護管理72一、 崗位安全教育的內(nèi)容和要求72二、 職業(yè)安全衛(wèi)生標準的內(nèi)容和分類72第一

3、章 項目概況一、 項目概述（一）項目基本情況1、項目名稱：球墨鑄鐵項目2、承辦單位名稱：xx集團有限公司3、項目性質(zhì)：擴建4、項目建設地點：xx園區(qū)5、項目聯(lián)系人：王xx（二）主辦單位基本情況經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術實力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續(xù)提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發(fā)。集團成立至今，始終堅持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進，以技術領先求發(fā)展的方針。公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念，倡導“誠信尊重”的企業(yè)情懷；堅持“品質(zhì)營造未來，細節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針；以“真誠服務贏得市場，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)

4、展”的營銷思路；以科學發(fā)展觀縱觀全局，爭取實現(xiàn)行業(yè)領軍、技術領先、產(chǎn)品領跑的發(fā)展目標。 本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經(jīng)營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務。公司堅持“責任+愛心”的服務理念，將誠信經(jīng)營、誠信服務作為企業(yè)立世之本，在服務社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場?！皾M足社會和業(yè)主的需要，是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念，面對經(jīng)濟發(fā)展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于建設宏偉大業(yè)。未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業(yè)責任，服務全國。（三）項目建設選址及用地規(guī)模本期項目選址位于x

5、x園區(qū)，占地面積約58.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。二、 項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資21118.04萬元，其中：建設投資17125.10萬元，占項目總投資的81.09%；建設期利息467.13萬元，占項目總投資的2.21%；流動資金3525.81萬元，占項目總投資的16.70%。三、 資金籌措方案（一）項目資本金籌措方案項目總投資21118.04萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx集團有限公司計劃自籌資金（資本金）11584.79萬元。（二）申請銀

6、行借款方案根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額9533.25萬元。四、 項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：36000.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：30382.38萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：4092.80萬元。4、財務內(nèi)部收益率（FIRR）：12.77%。5、全部投資回收期（Pt）：7.00年（含建設期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：16832.07萬元（產(chǎn)值）。五、 項目建設進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需24個月的時間。第二章 工作崗位分析研究一、 工作崗位分析的程序（一）準備階段準備階段

7、的具體任務是了解情況，建立聯(lián)系，設計崗位調(diào)查的方案，規(guī)定調(diào)查的范圍、對象和方法。1、根據(jù)工作崗位分析的總目標、總任務對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。2、設計崗位調(diào)查方案。（1）明確崗位調(diào)查的目的。崗位調(diào)查的任務是根據(jù)崗位研究的目的，收集有關反映崗位工作任務的實際資料。因此，在崗位調(diào)查的方案中要明確調(diào)查目的。有了明確的目的，才能正確確定調(diào)查的范圍、對象和內(nèi)容，選定調(diào)查方式，弄清應當收集哪些數(shù)據(jù)資料，到哪兒去收集崗位信息，用什么方法去收集崗位信息。（2）確定調(diào)查的對象和單位。調(diào)查對象是指被調(diào)查的現(xiàn)象總體，是由許多性質(zhì)相同的調(diào)查單位所組成的一個整體。調(diào)查單位就是構成總體的每

8、個單位。如果將企業(yè)勞動組織中的生產(chǎn)崗位作為調(diào)查對象，那么每個操作崗位就是構成總體的調(diào)查單位。在調(diào)查中，如果采用全面調(diào)查的方式，必須對每個崗位（崗位即調(diào)查單位）一進行調(diào)查；如果采用抽樣調(diào)查的方式應從總體中隨機抽取一定數(shù)目的樣本進行調(diào)查。能不能正確確定調(diào)查對象和調(diào)查單位，直接關系到調(diào)查結果的完整性和準確性。（3）確定調(diào)查項目。在上述兩項工作完成的基礎上，應確定調(diào)查項目。這些項目所包含的各種基本情況和指標，就是需要對總體單位進行調(diào)查的具體內(nèi)容。（4）確定調(diào)查表格和填寫說明。調(diào)查項目中提出的問題和答案，一般是通過調(diào)查表的形式表現(xiàn)的。為了保證這些問題得到統(tǒng)一的理解和準確的回答，便于匯總整理，必須根據(jù)調(diào)查

9、項目，制定統(tǒng)一的調(diào)查表格（問卷）和填寫說明。（5）確定調(diào)查的時間、地點和方法。確定調(diào)查時間應包括：明確規(guī)定調(diào)查的期限，指出從什么時間開始到什么時間結束；明確調(diào)查的日期時點。在調(diào)查方案中還要指出調(diào)查地點，調(diào)查地點是指登記資料、收集數(shù)據(jù)的地點。最后，在調(diào)查方案中，還應當根據(jù)調(diào)查目的、內(nèi)容，決定采用什么方法進行調(diào)查。調(diào)查方法的確定，要從實際出發(fā)，在保證質(zhì)量的前提下，力求節(jié)省人力、物力和時間，若能采用抽樣調(diào)查、重點調(diào)查方式，就不必進行全面調(diào)查。3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。4、根據(jù)工作崗位分析

10、的任務、程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。5、組織有關人員先行一步，學習并掌握調(diào)查的內(nèi)容，熟悉具體的實施步驟和調(diào)查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調(diào)查分析，以便取得崗位調(diào)查的經(jīng)驗。這一階段的主要任務是根據(jù)調(diào)查方案，對崗位進行認真細致的調(diào)查研究。在調(diào)查中，應靈活運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等方法，廣泛、深入地搜集有關崗位的各種數(shù)據(jù)資料。例如，崗位的識別信息，崗位任務、責任、權限，崗位勞動負荷、疲勞與緊張狀況，崗位員工任職資格條件、生理心理方面的要求、勞動條件與環(huán)境等。應詳細記錄各項調(diào)查事項的重要程度、發(fā)生頻率（數(shù)）。（二）總結分析階段本階段是崗位分析最后的關鍵環(huán)節(jié)。它首

11、先要對崗位調(diào)查的結果進行深入細致的分析，然后采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。工作崗位分析并不是簡單地收集和積累某些信息，而是要對崗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示崗位主要的任務結構和關鍵的影響因素，并在系統(tǒng)分析和歸納總結的基礎上，撰寫出工作說明書、崗位規(guī)范等人力資源管理的規(guī)章制度。第三章 勞動定額的修訂一、 勞動定額修訂的步驟勞動定額的定期修訂是一項比較復雜、深入細致的工作，它涉及的范圍很廣，必須在企業(yè)主管部門的統(tǒng)一領導下進行。勞動定額定期修訂通?？砂聪率霾襟E進行。（一）準備階段1、思想準備。要做好調(diào)查摸底，了解各類人員的思想動態(tài)。結合形勢和生產(chǎn)管理現(xiàn)狀并根據(jù)今后發(fā)展的要求

12、，由勞動定額部門擬訂修訂工作的宣傳提綱，其中包括形勢與任務、修改定額的意義和指導思想、定額的作用和當前現(xiàn)狀、修訂定額的步驟與方法以及工作安排等。2、組織準備。在廠部和車間可分別成立定額修訂領導小組，吸收計劃、財務、技術等部門有關人員參加，并應邀請有實際經(jīng)驗和管理經(jīng)驗的老員工和管理人員參加，以利于集思廣益，妥善處理定額修訂中提出的各項問題。同時，為了便于修訂工作的順利進行，可適當選擇一兩個班組、工段進行試點，總結經(jīng)驗后，再在全廠范圍內(nèi)全面開展此項工作。本階段具體的工作步驟如下。（1）在定額修訂前，定額人員要調(diào)查摸底，切實分析定額完成情況和當前存在問題，為修訂定額提供充足的數(shù)據(jù)資料，包括廠內(nèi)產(chǎn)品定

13、額資料，廠內(nèi)外典型定額手冊或綜合數(shù)據(jù)，各項定額完成情況和工時利用情況的統(tǒng)計分析報表，前一修訂期內(nèi)定額變化資料和分析說明，各車間、各工種、各產(chǎn)品定額水平比較，關鍵件、關鍵工序和設備定額完成情況，有關工藝文件和技術資料等。（2）在收集資料的基礎上，確定修改定額的控制數(shù)即調(diào)整幅度。有些企業(yè)下達的定額修改指標是壓縮率。壓縮率是指對工時定額水平的調(diào)整幅度，基礎較好的企業(yè)，由于各種條件比較成熟，一般可以采取下達壓縮率指標的做法；而基礎較差的企業(yè)，則不對壓縮率作硬性規(guī)定，而是根據(jù)所屬單位的具體情況，提出定額的修訂計劃。（二）修訂階段勞動定額的修訂關系到企業(yè)以及員工個人的經(jīng)濟利益，關系到企業(yè)發(fā)展局部和整體、當

14、前與長遠的利益。因此，首先應做好思想動員工作，提高員工的認識。然后組織員工認真討論，逐項細致地對所承擔的各種產(chǎn)品、各道工序的定額提出修改意見，并匯總上報。組織員工討論的過程，也是發(fā)動群眾參加管理、推動改革、開展競賽的過程。（三）審查平衡和總結階段企業(yè)勞動定額管理部門應對各車間意見統(tǒng)一審議和平衡匯總后，呈報廠長（總經(jīng)理）正式批準。同時，還應認真抓好本次修訂工作的經(jīng)驗總結，收集積累有關勞動定額資料，以利于以后工作的開展。二、 勞動定額的定期修訂勞動定額修訂的間隔期不宜過短，也不宜過長。若長期不做修訂，定額水平必然與生產(chǎn)實際達到的水平相差懸殊，使定額起不到促進生產(chǎn)發(fā)展的作用；若間隔期過短，頻繁修改，

15、也會產(chǎn)生上文所提到的那些消極作用。定額修改期間隔的長短，主要根據(jù)定額完成情況、生產(chǎn)潛力大小以及定額的質(zhì)量來決定。同時，也應考慮企業(yè)生產(chǎn)類型和產(chǎn)品制造的特點1、新產(chǎn)品的定額應在試制完成以后，隨著圖紙工藝等技術文件的整頓而進行必要修訂。修訂后的定額適于小批試制。2、在小批試制后轉(zhuǎn)入成批生產(chǎn)時，要隨著圖紙工藝等技術文件的定型再修訂一次定額。3、專業(yè)生產(chǎn)或成批輪番生產(chǎn)的產(chǎn)品，修改間隔期一般是一年。4、對某些工藝操作方法已定型、生產(chǎn)潛力不很大的老產(chǎn)品或標準件，以及質(zhì)量較好、工時定額比較穩(wěn)定的時間標準，可以每年定期進行一次檢查，全面修改的期限可以適度延長。5、若定額制定質(zhì)量不高或定額水平參差不齊，可先進行

16、內(nèi)部調(diào)整，這種調(diào)整也應列入定期修訂的計劃內(nèi)。第四章 應聘者面試的組織與實施一、 面試的內(nèi)容值得一提的是，現(xiàn)代社會的面試已經(jīng)超越最初面對面交談的簡單含義而賦予了更多的內(nèi)容，不斷推陳出新，形式多樣。例如，突破面對面的問答模式，以面談問答為基礎，引入答辯式、演講式、討論式、案例分析、模擬操作等精心設計的、多樣化的輔助形式，通過人們精心設計，在特定場景下，與應聘者進行面對面的交談與觀察，客觀了解應聘者的業(yè)務知識水平、外貌風度、工作經(jīng)驗、求職動機、表達能力、反應能力、個人修養(yǎng)、邏輯性思維等情況，由表及里地評價應聘者有關素質(zhì)，并對是否錄用應聘者作出判斷與決策。在這里，“精心設計”的特點使它與一般性的面談、

17、交談、談話相區(qū)別，在“特定場景”下的面試則融合了情境模擬方法的內(nèi)容，使面試與日常的觀察相區(qū)別?！坝杀砑袄铩钡奶攸c，集合了問聽察覺析判等綜合性特色，使面試比其他方法更能全面了解應聘者?？傊?，廣義的面試已經(jīng)由一般素質(zhì)測評發(fā)展到以模擬崗位要求為依據(jù)，涵蓋了部分情境模擬的內(nèi)容。二、 面試的目標由于面試是考官與應聘者雙方相互交流的過程，因此，面試涉及雙方的目標。1、對面試考官而言，其作為企業(yè)的代表，應完成企業(yè)賦予的考評、挑選的任務，為了使面試活動成功完成，一般應明確以下目標。（1）創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，使應聘者能夠正常發(fā)揮自己的實際水平。（2）讓應聘者更加清楚地了解應聘單位的發(fā)展狀況、應聘崗位的信息和

18、相應的人力資源政策等。（3）了解應聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力素質(zhì)。（4）決定應聘者是否通過本次面試等。2、對應聘者而言，應聘者雖然在選擇環(huán)節(jié)處于弱勢地位，但也有挑選的權利，希望通過面試過程進一步了解用人單位、應聘崗位，最終作出自己的決定。一般來說，應聘者應明確以下目標。（1）創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，盡量展現(xiàn)出自己的實際水平。（2）有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件。（3）希望被理解、被尊重，并得到公平對待。（4）充分了解自己關心的問題。（5）決定是否愿意來該單位工作等。從面試考官和應聘者雙方的面試目標中可以看出以下三點。首先，面試考官和應聘者的面試目的并不完全相同，這是由雙方所處的

19、位置決定的。其次，面試考官和應聘者之間是雙向選擇的關系，雙方最終都會作出自己的判斷和決策。最后，在面試活動中，由于面試考官始終處于主導地位，因此，考官在安排、組織和實施面試的過程中，除了要達到預定的面試目標外，還要幫助應聘者順利完成預定的面試程序3、圍繞面試目標應進行的必要說明。面試開始，作為考官應當向應聘者作簡要說明，這有利于應聘者了解面試的目的和程序，以保持應聘者的自信。例如，對面試進行文字記錄或錄音，可以作如下解釋說明：“面試過程中我們要做一些記錄，為的是不遺忘你所告訴我們的任何信息。所以當我們低下頭時，不要以為這是不感興趣，我們只想確保記住你的談話內(nèi)容?！庇秩?，為了保證面試的順利進行，

20、必須考慮速度問題，可以這樣向應聘者說明：“由于面試要考察的內(nèi)容較多，為確保你有機會回答所有的問題，有時我們可能會打斷你的談話，然后提出下一個問題，希望你能夠正確理解我們的做法和目的?！庇袝r面對非常健談的應聘者，即使要多次打斷其談話，也要確保面試的正常進行，掌握好面試的速度。第五章 甄選應聘人員方法一、 興趣測試職業(yè)興趣揭示了人們想做什么和他們喜歡做什么，從中可以發(fā)現(xiàn)應聘者最感興趣并從中得到最大滿足的工作是什么。如果當前所從事的工作與其興趣不相符合，那么就無法保證應聘者會盡職盡責、全力以赴地完成本職工作。在這種情況下，不是工作本身，而更可能是高薪或社會地位促使他們?nèi)藛T招聘與配量事自己并不熱衷的職

21、業(yè)。然而，一個有強烈興趣并積極投身本職工作的人與一個對其職業(yè)毫無興趣的人相比，兩者的工作態(tài)度與工作績效是截然不同的。如果能根據(jù)應聘者的職業(yè)興趣進行人事合理配置，則可最大限度發(fā)揮人的潛力，保證工作的圓滿完成。根據(jù)心理學家對興趣劃分的不同，測試的類型也不同。普遍可以將人們的興趣分為六種類型：現(xiàn)實型、智慧型、常規(guī)型、企業(yè)型、社交型和藝術型。二、 情境模擬測試的應用情境模擬測試是一種常用的能力測試方法。各個企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況，自行設計一些情境模擬題目進行測試。情境模擬測試的方法有很多，如公文處理模擬法、無領導小組討論法、決策模擬競賽法、訪談法、角色扮演、即席發(fā)言、案例分析法等。其中最常用的情境

22、模擬方法有三種。（一）公文處理模擬法公文處理模擬法又稱公文筐測試，它是經(jīng)過多年實踐檢驗的一種有效管理人員的測評方法。1、發(fā)給每個應試者一套文件匯編（由15-25份文件組成）包括下級呈來的報告、請示、計劃、預算，同級部門的備忘錄，上級的指示、批復、規(guī)定、政策，外界用戶、供應商、銀行、政府有關部門乃至所在社區(qū)的函電、傳真及電話記錄，甚至還有群眾檢舉或投訴信等，這些文件經(jīng)常會出現(xiàn)在管理人員的辦公桌上。2、向應試者介紹有關的背景材料，然后告訴應試者，他現(xiàn)在就是這個崗位上的任職者，全權負責處理所有公文材料。要使應試者認識到，他現(xiàn)在不是在做戲。他現(xiàn)在是名副其實的當權者，要根據(jù)自己的經(jīng)驗、知識和性格在給定的

23、時間內(nèi)解決問題。他不能說自己將如何去做，而應是真刀真槍地處理每一件事。由此，每個應試者都要留下筆記、備忘錄信件等，這是每個應試者工作成效的最好記錄。3、最后，將處理結果交給測評組，按既定的考評維度與標準進行考評。通常不是定性式的給予評語，而是就某些維度逐一定量式地評分（常用五分制）。最常見的考評維度有七個，即個人自信心、企業(yè)領導能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、敢擔風險傾向和信息敏感性；但也可按具體情況增刪，如加上創(chuàng)造思維能力、工作方法合理性等?？傊瑧攲囌叩膷徫粍偃文芰εc遠程發(fā)展的潛質(zhì)作為測評的重點。為保證測試的有效性，這些文件的編寫要逼真與準確，應以企業(yè)的存欄文件、記錄

24、、函電、報告及現(xiàn)場調(diào)查收集的信息作為素材來提煉加工。這些素材有些是已經(jīng)被實踐證明的經(jīng)驗和教訓，有些則是各種信息和條件大部分具備或者完整具備，有待作出決策，并付諸實施。文件的處理難度與重要性也各不相同。同時，文件中應有足夠信息才能作出合理決策，一般還附有該單位企業(yè)結構系統(tǒng)圖、有關人員名單及當月的日歷等，以供參考。（二）無領導小組討論法無領導小組討論法是對一組人同時進行測試的方法，它將討論小組一般由4-6人組成）引入空房間中，不指定誰作為主持討論的組長，也不布置議題與議程，只是發(fā)給一個簡短案例，即介紹一種管理情境，其中隱含著一個或數(shù)個待決策和處理的問題，以引導小組展開討論。這種方法通常沒有人告訴任

25、何一個小組成員他應該坐在哪個位置上，般使用一張圓桌，而不用長方形的會議桌，以使每個座席的位置具有同等的重要性。在小組討論的過程中，考官只是在會場的一隅旁觀靜聽，即使出現(xiàn)冷場、僵局的情況，甚至發(fā)生爭吵，考官也不會出面干預，令其自發(fā)進行。最后的測評過程是由幾位考官對每一個應試者進行評分。根據(jù)每人在討論中的表現(xiàn)及所起作用，考官沿既定維度予以評分。這些維度通常是主動性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、企業(yè)管理能力、人際協(xié)調(diào)能力、自信、創(chuàng)新能力、心理承受力等。應注意的是，這些素質(zhì)和能力是通過應試者在討論中所扮演的角色（如主動發(fā)起者、指揮者、鼓動者、協(xié)調(diào)者等）的行為來展現(xiàn)的。（三）角色扮演法角色扮演法是一

26、種主要用以測評應試者人際關系處理能力的情境模擬測試法。它要求應試者扮演一個特定的管理角色來處理日常管理問題，借此可以了解應試者心理素質(zhì)和潛在能力。在這種活動中，主考官設置一系列管理背景中尖銳的人際矛盾與人際沖突，要求應試者扮演某一角色并進入角色情景，去處理各種問題和矛盾。主考官通過對應試者在不同人員角色的情境中表現(xiàn)出來的言語和非言語行為及行為的有效性進行觀察和記錄，并對行為的有效性進行評定，從中測評其相關素質(zhì)。【注意事項】心理測試是一種比較先進的測試方式，在國外被廣泛使用。它是指通過系列手段，將人的某些心理特征數(shù)量化，以此來衡量應試者的智力水平和個性方面差異的一種科學測量方法，其結果是對應試者

27、的能力特征和發(fā)展?jié)摿Φ囊环N評定。在應用各種心理測試的方法時，應當注意達到三點基本要求。1、要注意對應聘者的隱私加以保護。應聘者的各項能力、人格特征和興趣特征屬于應聘者的個人隱私。在未征得應聘者同意之前，不能公布應聘者的心理測試結果。如果應聘者未通過心理測試，招聘人員應該將測試結果報告退還給應聘者。2、要有嚴格的程序。從心理測試的準備到心理測試的實施，以至于最后心理測試結果的評判，都要遵循嚴格的程序來進行。負責人必須經(jīng)過專業(yè)的心理測試培訓，必要時可請專業(yè)人員協(xié)助工作。3、心理測試的結果不能作為唯一評定依據(jù)。這種評定結果根據(jù)單位的具體情況不同，在單位決策時參考的程度不同。心理測試可以和面試、筆試等

28、方式同時進行，結合多種方法，作出客觀評價，不能將心理測試作為唯一的評定依據(jù)。第六章 員工培訓的組織與實施一、 培訓師的培訓與開發(fā)1、授課技巧培訓。教師的授課技巧是影響培訓效果的關鍵因素。授課技巧很多，因人而異，因情況而異。2、教學工具的使用培訓。培訓師必須能熟練使用現(xiàn)代化的教學工具。3、教學內(nèi)容培訓。從教師的兩個來源來看，外部聘請的教師可能理論知識比較扎實，但其對企業(yè)的實際情況并不了解，就要對其進行這方面知識的補充，這樣他們在授課時才能做到有針對性，將理論與實踐結合起來。內(nèi)部開發(fā)的教師對企業(yè)的情況比較了解，業(yè)務技能也很嫻熟，但這類教師的缺點在于對專業(yè)范圍內(nèi)的理論新動向、新開發(fā)的技術或產(chǎn)品并不了

29、解，這就是他們在培訓中需要補充的東西。4、對教師的教學效果進行評估。教師的教學效果評估包括兩部分內(nèi)容：是對教師在整個培訓中的表現(xiàn)進行評估，二是對教師在培訓教學中的表現(xiàn)進行評估。5、教師培訓與教學效果評估的意義。這種評估必不可少，它是企業(yè)獲取高質(zhì)量培訓教師資源的一個很好的手段。很多企業(yè)在首次培訓中選擇教師的標準可能只是其名氣聲望或者一些人的推薦，但這并不能代表其具備真實能力。每次培訓項目完成以后，培訓管理者不但要對培訓對象與培訓項目做一個評估，還應該對培訓教師進行相關評估，這樣可以確切反映其在培訓中所發(fā)揮的作用。對于教學效果較好的教師，可以長期保持聯(lián)系，為以后的培訓儲備資源。二、 實現(xiàn)培訓資源的

30、充分利用人們身邊有很多潛在的培訓資源，看起來它們與課程設計并沒有什么關系，所以往往被忽視。這是程序化的設計方法所帶來的負面效果。人、財、物、時間、空間以及信息等幾個主要的資源領域應當被充分利用并協(xié)調(diào)起來，系統(tǒng)地發(fā)揮它們自身以及它們之間的相互作用。1、讓受訓者變成培訓者。教師與學員作為培訓活動中的兩大主體，在培訓中扮演的是兩個完全不同的角色。但在實際培訓活動中，不應將其區(qū)分得如此清楚，應充分開發(fā)學員本身所攜帶的“財富”，提高培訓效果。在培訓活動中，學員不僅是學習資源的攝取者，同時也是一種可以開發(fā)利用的寶貴學習資源。通過激發(fā)學員的學習主動性，讓每一個人將自己的經(jīng)驗、智慧發(fā)揮出來，這樣課堂就由教師的

31、“一言堂”變成了幾十名教師的“群言堂”，個體的學習行為變成了一個團體的學習行為。集體的智慧可以使不同：背景的學習者在主動參與學習的過程中各有所獲。2、培訓時間的開發(fā)與利用。培訓系統(tǒng)是一個全方位的系統(tǒng)，內(nèi)部各因素之間以及與環(huán)境之間具有很強的關聯(lián)性與滲透性，所以，培訓時間的概念應有所突破，這樣可大大拓展有效利用的時間。3、培訓空間的充分利用。培訓課程所要求的最傳統(tǒng)、最基本的空間是教室。一個標準教室的面積為50平方米左右，高約3米，也就是說，起碼有150立方米的空間可以被自如地應用于設計。在同樣的空間里，可以有U形布置法、臂章形布置法、環(huán)形布置法等對學習者空間位置的不同設計，可以設計有講臺、無講臺、

32、中心講臺、等高講臺等滿足培訓者在課程中所扮演角色的不同需求，還可以把有限的空間變成一個開放的市場，利用各種情境模擬使人身臨其境。另外，可以把課程設計在現(xiàn)場、室外及所能利用的社會環(huán)境之中，充分利用空間資源。第七章 企業(yè)員工培訓需求分析的方法一、 培訓需求分析的含義培訓需求分析就是在計劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門、主管人員、工作人員等采取各種方法和技術，對組織及其成員的目標、知識、技能等方面系統(tǒng)地進行鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內(nèi)容的過程。培訓需求分析具有很強的指導性，是確定培訓目標、制訂培訓計劃、有效組織實施企業(yè)員工培訓的首要環(huán)節(jié)。同時，培訓需求分析是進行具體培訓項目設計的重要前

33、提，也是企業(yè)員工培訓效果評估的基礎?？傊嘤栃枨蠓治鰧ζ髽I(yè)員工培訓與開發(fā)工作的開展至關重要，是準確、及時和有效完成企業(yè)員工培訓工作任務的重要保證。第八章 績效考評指標與設計一、 基于不同維度的績效考評指標設計根據(jù)績效的內(nèi)容，可以將績效考核指標分為能力指標、態(tài)度指標和業(yè)績指標，不同指標的來源和設計方法有所區(qū)別，在實際設計過程中需要對其進行系統(tǒng)把握。（一）工作業(yè)績指標設計根據(jù)指標的來源及重要性程度，可以將業(yè)績類績效指標劃分為關鍵績效指標和崗位職責指標兩種類型，可以采用不同的方法進行設計。1、關鍵績效指標設計。關鍵績效指標來自組織戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃；是對企業(yè)發(fā)展具有重要影響的指標。這類指標的設計需要有

34、高層管理者的參與根據(jù)組織戰(zhàn)略逐級制定。常見的關鍵績效指標設計方法有目標管理、標桿管理、KPI和平衡計分卡。（1）目標管理。目標管理（ManagementByObjectives，MBO）是195年由美國著名的管理學家彼得德魯克在管理的實踐一書中提出的德魯克認為，企業(yè)的目的和任務都必須轉(zhuǎn)化為目標，而企業(yè)目標只有通過分解變成每個更小的目標后才能夠?qū)崿F(xiàn)。并不是有了工作才有目標，而是有了目標之后，根據(jù)目標確定每個人的工作。這種方法并沒有明確指出如何設計指標，而是提供了指標設計的思路，強調(diào)指標或目標的設計需要上下級共同協(xié)商制定，并且通過由上至下的目標體系進行管理和監(jiān)控。（2）標桿管理。標桿管理（Benc

35、hmarking）又稱基準管理，起源于20世紀70年代末。首先開辟標桿管理先河的是施樂公司，后由美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心進行了系統(tǒng)化和規(guī)范化總結。具體而言，標桿管理是通過不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，構建績效考評指標體系的過程。通過標桿管理，企業(yè)能夠明確產(chǎn)品服務或流程方面的最高標準，然后進行必要的改進來達到這些標準。（3）KPI，KPI即關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator）它不同于指標的概念，是專指一種關鍵績效指標的設計方法。該方法起源于20世紀80年代，至今在各類組織中的應用仍十分廣泛。具體而言，KPI是企業(yè)根據(jù)宏觀戰(zhàn)略

36、目標提出具有可操作性的戰(zhàn)術目標，并將其轉(zhuǎn)化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、事中和事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。從其名稱和定義中可以看出，“關鍵二字是KPI的核心，也是指標體系選擇和確立的基礎。（4）平衡計分卡。平衡計分卡（BalancedScoreCard，BSC）是由羅伯特卡普蘭與戴維諾頓于20世紀90年代共同提出的，其基本思想是通過一個包含財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個層面的框架，將組織戰(zhàn)略利用目標組合的形式予以逐層描述，繼而將目標轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行監(jiān)控，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可

37、靠的執(zhí)行基礎。因此，發(fā)展到今天，平衡計分卡已經(jīng)成為一套“描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略”的完整體系，被很多大中型企業(yè)應用。上述幾種關鍵績效指標的設計方法思路各異。目標管理理解起來比較簡單，即將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成一系列的績效目標作為考評的依據(jù)，但對于如何走行轉(zhuǎn)化并沒有方法上的指導；標桿管理是在學習標桿企業(yè)先進標準的基礎上，通過考評和監(jiān)控達到自我提升的目的；KPI是抓住關鍵，從組織戰(zhàn)略出發(fā)，逐步明確關鍵績效領域、關鍵績效要素，最終確立關鍵績效指標，思路更加清晰，指標體系更加系統(tǒng)；平衡計分卡則不僅是一種績效指標設計方法，更是一項戰(zhàn)略管理工具，通過四個層面的目標將戰(zhàn)略逐層描述，然后轉(zhuǎn)北為可操作的績效指標體系

38、，達到戰(zhàn)略衡量和監(jiān)控的目的，但是這種方法在理解和操作上都比較復雜，對管理環(huán)境的要求也較高。總之，幾種方法各有利弊，并無絕對的優(yōu)劣之分，并且在現(xiàn)實的管理實踐中日趨呈現(xiàn)出融合應用之勢。2、崗位職責指標設計。崗位職責指標主要是指根據(jù)部門和崗位工作說明書中的“崗位職責、工作內(nèi)容”歸納提煉而成的指標。工作說明書是通過工作崗位調(diào)查與分析而獲得的有關部門及其崗位的各種相關信息，它反映了企業(yè)組織發(fā)展對該部門及其崗位的要求。如果崗位職責指標的內(nèi)容與KPI指標的內(nèi)容有相同、重疊的地方，則應該劃入KPI的范圍。工作說明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征（識別信息）、工作任務職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位

39、人員任職的資格條件等事務所作的統(tǒng)一規(guī)定。由于工作說明書所說明的對象不同，可以具體分為崗位工作說明書（即以崗位為對象所編寫的工作說明書）、部門工作說明書（即以某一部門或單位為對象編寫的工作說明書）。例如，根據(jù)某機場客服部接待室主任的崗位說明書中“崗位職責”部分內(nèi)容，可以歸納出該崗位的職責主要包括本部門制度建設、外部關系協(xié)調(diào)、顧客信息收集、本部門計劃制訂、員工思想管理等，對應設定相應的考評指標，可以包括部門制度健全度、外部關系和諧度、顧客信息全面和準確度、工作計劃落實及時率以及員工滿意度等具體指標。二、 績效指標體系的設計要求在指標體系的設計過程中，需要按照考評規(guī)律的原則，遵守指標設計的總體要求，

40、以反映考評活動的科學性。（一）框架性要求績效考評項目和指標若是單一的，則無法有效反映指標之間的有機聯(lián)系，因此，有必要選擇有代表性的、能反映組織管理客觀實際的重要指標構建組織評價指標體系。根據(jù)績效管理的內(nèi)涵和結構，可以從工作業(yè)績、工作態(tài)度以及工作能力等幾個方面設計績效考評指標體系總體框架，然后在每個內(nèi)容中選擇有代表性的指標組成指標體系。（二）關鍵性要求企業(yè)的績效指標是在對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解的基礎上產(chǎn)生的，但由于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，因此可能會分解出很多的績效指標，由此構成的指標體系也會因涵蓋了過于廣泛的范圍而十分龐大。這樣，管理者就不能對這些企業(yè)戰(zhàn)略的實施具有決定意義，就會使企業(yè)的戰(zhàn)略實

41、施產(chǎn)生偏差。因此，必須通過對企業(yè)戰(zhàn)略、流程和價值鏈分析，確定關鍵性的績效指標。（三）完整性要求在設計績效指標時要能夠完整地反映考評對象系統(tǒng)運行總目標的各個方面，從多個角度對考評對象的績效進行考評，全面衡量員工績效，如果績效指標過于單一，則有可能產(chǎn)生類似“暈輪效應”的績效考評偏差，影響考評結果的準確性。（四）合理性要求合理性要求主要包括兩個方面：一是指績效指標要能夠準確反映考評對象的績效，如戰(zhàn)略決策能力適用于對高管人員的考評，但卻不能放入一般員工的考評體系；二是指績效指標要能夠科學引導員工的行為，如果指標設計不合理，就會導致員工行為出現(xiàn)偏差。（五）可操作性要求績效指標必須是可操作的，如果指標設計

42、完成后，無法收集到準確的數(shù)據(jù)，或收集到的數(shù)據(jù)不能客觀真實地反映組織管理的現(xiàn)狀，就難以進行有效績效評價與分析。因此，指標應該有穩(wěn)定而科學的數(shù)據(jù)來源，確保能夠被有效評估。此外，在能夠確保指標數(shù)據(jù)真實性的基礎上，盡可能地了解每個指標的含義和準確程度，如有的指標有多種口徑，就需要選擇比較接近實際的含義。第九章 績效考評系統(tǒng)一、 績效考評誤差的含義和類型由于績效考評對象與考評方法的多樣性，績效考評的過程中出現(xiàn)各種各樣的問題在所難免。績效考評的正確性、可靠性和有效性，主要受到以下各種問題的制約和影響。（一）分布誤差從理論上分析，員工的工作表現(xiàn)和績效應服從于正態(tài)分布，即最好和最差占少數(shù)，中等一般的或正常工作

43、水平的員工占大多數(shù)。然而，在實際活動中，被考評單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形，常見的有以下三種。1、寬厚誤差，也稱寬松誤差，即評定結果是負偏態(tài)分布，大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。究其原因，有幾種可能：這可能是因為評價標準過低造成的；主管為了緩和關系，避免沖突和產(chǎn)生對抗，給下屬過高的評價；采用了主觀性很強的考評標準和方法；在考評中曾與被考評者反復多次進行溝通“護短”心理，為了避免本單位不光彩事情的擴散，擔心如不良記錄人員過多，會“砸牌子”，影響本部門的聲譽；對那些已經(jīng)付出很大努力的員工進行鼓勵，或希望提高那些薪資水平低的員工的薪酬待遇；“水至清則無魚，人至察則無徒”，認為考評過于嚴格和精確不利于

44、激勵員工盡量避免產(chǎn)生長久的、消極的影響，如怕影響員工今后的提升；對那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務骨干，即使他們有一定的失誤，也要予以保護。考評結果過松過寬，容易使低績效的員工滋生某種僥幸心理，持有“蒙混過關”的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，容易形成狹隘的內(nèi)部保護主義的錯誤傾向，更不利于促進個人績效的改進和提高，特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。2、考評結果過于苛刻，對組織來說，容易造成緊張的氛圍；對個體來說容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意度，不利于調(diào)動業(yè)務骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性。3、集中趨勢和中間傾向，也稱居中趨勢，即評定結果相近，都集中在某一分數(shù)段或所有的員工被評為“

45、一般”，使被考評者全部集中于中間水平，或者說是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之間實際績效存在的差異。這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中的平均心理造成的。這種考評結果容易造成績效管理的扭曲，出現(xiàn)“好人不好、強人不強、弱者不弱”，某些人考評結果偏高，而某些人偏低?？朔植颊`差的最佳方法就是“強迫分布法”，即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分數(shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應評分。（二）暈輪誤差暈輪誤差也稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環(huán)效應，是指在考評中因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。例如，某考評者特別注重“交往能力”這一評價要素，因而他對“交往能力”很強的人有好感，在其他評定要素的判斷上也

46、容易給出很高的評分。再如，某一公司行政部經(jīng)理認為“儀表工裝整潔”是考評體系中一個重要因素，當考評一個極不注重儀表整潔的下屬時，他不僅在這一項給該下屬打了一個最低分，還有意或無意地殃及其他項目，使所有評價項目評分處于低水平，與該下屬的實際績效極不相符；而如果該下屬是一個非常整潔且注重儀表的人，則可能會得到完全相反的考評結果。這種效應在評定工作中的主要表現(xiàn)是考評者往往帶著某種成見，或者憑著片面的印象來評定員工績效。這種誤差主要是缺乏明確、詳盡的評價標準，或考評者沒能按照評價標準進行評定造成的。糾正這種誤差的方法是：一是建立嚴謹?shù)墓ぷ饔涗浿贫龋欢窃u價標準要制定得詳細、具體、明確；三是對考評者進行適

47、當培訓，端正考評者的認識，提高考評的技術水平，或者將評價結果與實際績效的誤差大小作為對考評者評價的重要內(nèi)容。（三）個人偏見個人偏見也稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特性，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。這種偏差有時有利于受評人，有時則不利于受評人。例如，有些人不喜歡外露鋒芒或過于沉默寡言的人，有些則不喜歡外地人或女性，那么在評分時，不論他們的表現(xiàn)多好，分數(shù)往往偏低。目使有客觀的績效衡量標準，即使這些“不討人喜歡”的人表現(xiàn)得再好，也往往比表現(xiàn)相同的人所得的評分要低。目前尚無好的方法來預測這種偏差會給績效評價帶來多大影響

48、。（四）優(yōu)先和近期效應優(yōu)先效應，是指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價，以前期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了“以偏概全”的考評偏差。近期效應，是指考評者根據(jù)下屬最近的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價，以近期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了“以近代遠”的考評偏差。上述兩種偏差，主要的欠缺是所依據(jù)的有關績效的信息，“一前一后”都是被考評者局部性的信息（數(shù)據(jù)資料）信息資料的局部性、片面性影響了績效考評的正確性和準確性。要克服糾正這兩種偏差，要求所有的考評者必須掌握全面的數(shù)據(jù)資料，不僅在事前注意了解相關資料，在事中、事后也要掌握翔實的數(shù)據(jù)資料

49、，依據(jù)全面真實的信息，根據(jù)績效標準進行科學系統(tǒng)的考評評價。（五）自我中心效應這種誤差表現(xiàn)為考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當?shù)臉藴蔬M行評價，因而偏離了評價標準。具體表現(xiàn)有兩類情況。是對比偏差，即考評者按照自己的標準尋找被考評者與其不同的方面進行評定。當考評者對下屬進行考評時，如果根據(jù)自己心目中假設，更傾向于進行不同表現(xiàn)的人員比較時，就會產(chǎn)生對比偏差。例如，對乙員工進行考評時，如果前一個被考評者甲員工被認為是表現(xiàn)“差”的人，那么，如果乙員工雖然表現(xiàn)一般，但考評者卻可能給出很高的評分；而與被考評者認為是“表現(xiàn)突出”的人進行比較時，一般水平的員工有可能被評定為“較差”表現(xiàn)的人。二

50、是相似偏差，即考評者按照自己的標準尋找被考評者與其相同的方面進行評價。當考評者在評價過程中，如果根據(jù)自己心目中的假設，更傾向于進行相同表現(xiàn)的人員比較時，就會產(chǎn)生相似偏差。例如，考評者認為某人是員工中的模范，這人就成為考評者依據(jù)，凡是與“榜樣”相似的人員都可能得到很高的評分；反之，考評者心目中某人是“極差”的，則與其相似的人員就可能有“極差”的表現(xiàn)評定。（六）自我中心效應誤差的原因與暈輪誤差相同，因此糾正的方法也相同。后繼效應后繼效應也稱記錄效應，即被考評者在上一個考評期內(nèi)評價結果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響。其原因是：考評者未能認真地按照評價標準，而受上期考評記錄的影響

51、，沒有對每個員工獨立地進行每一次的評價?？朔姆椒ㄊ?，訓練考評者一次只評價全體員工績效的某一個方面，然后評價另一個方面，最后將每個員工的所有評價結果匯總起來。（七）評價標準對考評結果的影響工作績效評價標準的科學性、系統(tǒng)性和精確程度對考評方法即工具運用和考評的結果，具有重要的影響和制約作用。績效考評標準不明確、不清楚、不規(guī)范是考評工具失常的主顧客觀原因。例如，圖解式評價量表中所列舉的評價標準，表面上看是比較詳細和具體的，但實際上由于各個評價因素和優(yōu)良差劣的分級是完全開放的，何種最優(yōu)，何種最差，完全取決于考評者控制，因此，很可能生成不合理、不公正的考評結果。而有些評價標準就避免了此類問題的發(fā)生，如

52、合成考評方法的應用標準，就對各個評定項目作了具體的描述，不但有效地保證了考評內(nèi)容的連貫性，使考評者明確了考評的指標及其內(nèi)涵，還能使考評者更清晰地解釋和說明評價的結果?？傊?，評價標準的不明確是影響考評結果的客觀原因，而上述所介紹的績效考評中常見的誤差和偏誤，基本上都屬于主觀性的，即由考評者主觀方面的因素造成的。二、 企業(yè)績效考評中矛盾與沖突的處理企業(yè)在績效考評的過程中，員工、主管和組織中的利益相關者之間產(chǎn)生各種矛盾與沖突在所難免。因此，需要企業(yè)人力資源部門認真研究對待，制定出行之有效的政策，采取有針對性的策略，要求各級主管掌握并運用人事管理的藝術，通過有效面談，抓住主要矛盾和關鍵性問題，盡最大可

53、能及時化解沖突。為了化解矛盾沖突，建議采用以下一些措施和方法。1、在績效面談中，應當做到以行為為導向、以事實為依據(jù)、以制度為準繩、以誘導為手段，本著實事求是、以理服人的態(tài)度，克服輕視下屬等錯誤觀念，與下屬進行溝通交流。2、在績效考評中，一定要將過去的、當前的以及今后可能的目標適當區(qū)分開，將近期績效考評目標與遠期開發(fā)目標嚴格區(qū)分開。如果主管要解決對近期績效目標的考評，為實施獎勵方案提供依據(jù)，就應當進行一次針對績效目標的面談，使上下級之間就事論事，不必言及其他；如果主管要實現(xiàn)開發(fā)的目標，應另外組織一次查找差距和不足的面談，幫助下屬制訂切實可行的績效改進計劃。采用具體問題具體分析解決的策略，有利于分

54、散下屬思想上的種種顧慮，放下包袱，輕裝上陣。3、適當下放權限，鼓勵下屬參與。在績效管理的各個階段，上級主管一定要簡化程序，適當下放權限，如由原來的主管負責登記記錄下屬的工作成果改為由下屬自己登記記錄。采用放權的辦法有三點好處：首先，增強了下屬的參與意識和工作的責任感；其次，減輕了上級主管的工作負擔和壓力，使其有更多的精力去抓大事；最后，由于員工有了一定的支配權，明顯降低了不必要的自我保護的戒備心理。第十章 專項薪酬管理制度的起草一、 薪酬管理制度的類別隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，工資和薪酬已經(jīng)演變?yōu)閮蓚€不同的概念。工資是人力資源作為勞動而享受的回報；而薪酬是人力資本作為資本享受的回報，即企業(yè)對員工

55、給企業(yè)所做的貢獻，包括他們實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗等因素相應的回報和答謝。現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理制度應該是由基本工資分配制度、補充工資分配制度和福利制度有機結合的薪酬體系。而從橫向分類來看，薪酬管理制度又是各種單項薪酬制度的組合，這些單項薪酬制度包括工資制度、獎勵制度、福利制度和津貼制度。其中最主要的是工資制度。（一）工資制度工資制度是薪酬制度中最基本的制度，它關系著員工的切身利益，也是吸引優(yōu)秀人才的重要方面。工資就計量的形式而言，可分為計時工資和計件工資。（二）獎勵制度獎勵薪酬一般是指對員工超額勞動或工作高績效的一種貨幣形式的勞動報酬。在實踐中，許多企業(yè)都根據(jù)自身需要設立了

56、獎勵制度，以期比較全面地貫徹按勞分配原則，促進員工努力工作，創(chuàng)造更多的超額勞動，為實現(xiàn)企業(yè)的目標多做貢獻。獎勵的種類分為績效獎、建議獎、特殊貢獻獎、節(jié)約獎等。（三）福利制度福利是企業(yè)對員工勞動貢獻的一種間接補償，是企業(yè)薪酬制度的一個重要的組成部分。員工福利項目的類型可從不同的角度劃分。根據(jù)福利的內(nèi)容，員工福利可以分為法定福利與補充福利；根據(jù)福利享受的對象，員工福利可以分為集體福利和個人福利；根據(jù)福利的表現(xiàn)形式，員工福利可分為經(jīng)濟性福利和非經(jīng)濟性福利。（四）津貼制度津貼是對員工額外的勞動消耗或因特殊原因而支付的勞動報酬，是員工薪酬的一種補充形式，是職工工資的重要組成部分。津貼是國家對工資分配進行

57、宏觀控制的手段之一。按津貼的性質(zhì)區(qū)分，大體可分為三類，即崗位性津貼、地區(qū)性津貼、保障生活性津貼。二、 崗位工資或能力工資的制定程序1、根據(jù)員工工資結構中崗位工資或能力工資所占比例以及工資總額確定崗位工資總額或能力工資總額。2、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略等確定崗位工資或能力工資的分配原則。崗位分析與評價或?qū)T工進行能力評價。3、根據(jù)崗位（能力）評價結果確定工資等級數(shù)量以及劃分等級。工資調(diào)查與結果分析。4、了解企業(yè)財務支付能力。5、根據(jù)企業(yè)工資策略確定各工資等級的等中點，即確定每個工資等級在所有工資標準的中點所對應的標準。6、確定每個工資等級之間的工資差距。7、確定每個工資等級的工資幅度，即每個工資等級對應多個

58、工資標準，工資幅度是指各等級的最高工資標準與最低工資標準之間的幅度。8、確定工資等級之間的重疊部分大小。9、確定具體計算辦法。第十一章 員工福利管理分析一、 員工福利的類別和內(nèi)容員工福利的形式有多種，包括全員性福利、特殊福利、困難補助等。它們在形式上的不同，是源自內(nèi)容的差異。其中，全員性福利針對所有員工，如子女的教育津貼；而特殊福利只針對某一些群體，如只給部門經(jīng)理級以上人員報銷手機話費；困難補助是針對有特殊困難的員工，如向身患職業(yè)病的員工發(fā)放慰問金。員工福利可以劃分為法定福利、企業(yè)補充保險以及員工服務福利等幾種類型，由于立法和其他一些環(huán)境的變化，福利的內(nèi)容也會隨之改變（一）法定福利企業(yè)員工的法定福利主要包括社會保險、住房公積金和法定假期三大類。