管理學(xué)及人力資源管理復(fù)習(xí)資料

1、管理學(xué)與人力資源管理1管理學(xué)與人力資源管理總復(fù)習(xí)資料本資料使用說明：本資料共包含三個部分：第一個部分為必背資料，這一部分是結(jié)合考點(diǎn)對教材重點(diǎn) 的整理，同學(xué)們需要對其進(jìn)行理解和記憶；第二部分為任課老師總結(jié)出來的重點(diǎn)考試題目，用于學(xué)生考前 自我檢測；第三部分為真題，這一部分旨在讓同學(xué)們熟悉考試題型，掌握考試內(nèi)容，試題還可以被用于檢 驗(yàn)學(xué)習(xí)的效果。希望同學(xué)們認(rèn)真準(zhǔn)備，積極復(fù)習(xí)，合理安排好復(fù)習(xí)時間，考出優(yōu)異的成績。管理學(xué)與人力資源管理復(fù)習(xí)資料目錄PART1管理學(xué)與人力資源管理必背資料（重點(diǎn)）P1-P17PART 2管理學(xué)與人力資源管理重點(diǎn)考試題目（50題）P18-P19PART 3管理學(xué)與人力資源管理

2、綜合練習(xí)模擬試題兩套P20-P32第一章企業(yè)的利益相關(guān)者1.利益相關(guān)者：與公司有聯(lián)系或影響的各種群體。2.利益相關(guān)者可以劃分為內(nèi)部和外部利益相關(guān)者。內(nèi)部利益相關(guān)者:以直接方式參與企業(yè)業(yè)務(wù)活動的個人或群體。外部利益相關(guān)者：以間接方式參與企業(yè)業(yè)務(wù)活動的個人或群體。內(nèi)部外部雇員本地社區(qū)管理者政府股東/所有者環(huán)境/公眾現(xiàn)實(shí)消費(fèi)者潛在消費(fèi)者供應(yīng)商3.各種利益相關(guān)者的不同期望（P10）: （1） 雇員對企業(yè)來說永遠(yuǎn)是重要的，因?yàn)闆]有勞動的輸入，就不可能進(jìn)行生產(chǎn)。雇員對組織發(fā)展速度的增長最感興趣。（2）股東對組織利潤總水平的增長 最感興趣，因?yàn)樗麄兛偸窍Ｍ@得股息收入。股東也關(guān)心投資的資本 價值，這意味著企

3、業(yè)應(yīng)該考慮更為長遠(yuǎn)的目標(biāo)?？梢钥紤]采取利潤再投資和延期支付股息的形式。大的機(jī)構(gòu)投資者的成長是這種長期目標(biāo)背后的一種因素。（機(jī)構(gòu)投資者如養(yǎng)老金基金和保險公司這樣的大型組織,它們尋找機(jī)會進(jìn)行大量投資從而為其成員獲得利益。）（3）管理者將成為組織的掌控者以盡可能地滿足利益相關(guān)者的需要，如果在履行職責(zé)中失敗，他們必須對股東和所有者負(fù)責(zé)，因此他們對組織的銷售總水平的增長最感興趣。（4）供應(yīng)商是重要的利益相關(guān)者，如果他們不在合適的時間提供合適的原料，企業(yè)就不可能進(jìn)行生產(chǎn)。 供應(yīng)商也需要企業(yè)訂單，因此雙方要 友好合作。（5）顧客是根本，否則企業(yè)提供的服務(wù)或產(chǎn)品將不能出售。在激烈的市場競爭中，為了吸引和留住顧

4、客，使顧客得到禮遇和尊重，并提供相關(guān)信息協(xié)助他們購買，“顧客服務(wù)”這個概念發(fā)展起來了。顧客服務(wù)是指確保禮貌地對待顧客和向顧客提供進(jìn)行購買所需相關(guān)信息的需要。（6）本地社區(qū)是重要的利益相關(guān)者。對于許多企業(yè)來說，本地人口代表潛在消費(fèi)者和未來勞動力，因此在競爭的市場中冒犯他們會產(chǎn)生失去銷售額和潛在勞動力的危險。因此，組織要意識到成為本地社區(qū)中有社會責(zé)任感成員 的必要性。（7） 政府在組織的運(yùn)作方式上起關(guān)鍵作用，因?yàn)檎軌驅(qū)M織產(chǎn)生直接影響。（例如，可以通過法律來 賦予消費(fèi)者或雇員更多權(quán)利。）（8）環(huán)境指組織對一般公眾和整個人口所負(fù)有的責(zé)任。環(huán)境與影響組織運(yùn)作方式的境況或狀況有關(guān)。企 業(yè)必須對環(huán)境承

5、擔(dān)責(zé)任，必須調(diào)整策略以減少能源消耗并降低污染。管理學(xué)與人力資源管理24.確保各方利益相關(guān)者的利益的性每一個利益相關(guān)者群體都有自己特定的觀念，有一些是有自己政策和目標(biāo)的正式組織，如購買了競爭對 手股份的企業(yè)，很可能對如何組織業(yè)務(wù)活動有不同的想法。另外一些是有著共同愿望的松散群體，如綠色和平組織鼓勵生產(chǎn)者對環(huán)境更加友善。那些為了體現(xiàn)盡可能多的利益相關(guān)者群體需要成功修改政策和策略的企業(yè)，更有可能取得長期成功。第二章管理過程1.管理：五個基本管理職能的運(yùn)作過程，包括計劃、組織、人員安排、指揮和領(lǐng)導(dǎo)、控制。2.權(quán)威：執(zhí)行任務(wù)的法定權(quán)利或能力。3.職權(quán)：能夠使某人承擔(dān)指定任務(wù)的能力。責(zé)任：是一個人確保恰當(dāng)

6、地完成任務(wù)或工作的職責(zé)。權(quán)威能夠被授予而責(zé)任不能被授予 。4.領(lǐng)導(dǎo)：組織人完成工作和激勵人達(dá)到目標(biāo)的藝術(shù)。5.權(quán)威的類型（P19）： （1）法定權(quán)威。（2）個人權(quán)威。（3）名譽(yù)權(quán)威。（4）經(jīng)濟(jì)權(quán)威。6.責(zé)任：一個人確保完成任務(wù)或工作的職責(zé)。7.授權(quán)：向組織中較低層次的人傳遞權(quán)威和職權(quán)的過程。如任何組織的總經(jīng)理需要告訴他的經(jīng)理們完成特定任務(wù)的要求。8.有效授權(quán)的必要條件（P20）： （1）必需清楚地傳達(dá)任務(wù)，以便使下屬能夠理解所承擔(dān)的任務(wù)性質(zhì)和他們的權(quán)威限度。（2）被授權(quán)工作的人必須有能力完成所授予的任務(wù)。（3）經(jīng)理必須為下屬犯錯誤作好準(zhǔn)備，盡管他們的表現(xiàn)要受到監(jiān)視，必要時受到控制。（4）經(jīng)理必

7、須信任下屬。評判經(jīng)理將根據(jù)他的團(tuán)隊工作來進(jìn)行，因此他必須授權(quán)以取得 最好的結(jié)果。（5）經(jīng)理必須平易近人，愿意傾聽下屬的意見并與他們進(jìn)行思想交流。（6） 經(jīng)理必須確保把職權(quán)和權(quán)威兩者都授予下屬，并讓其他組織成員了解所發(fā)生的授權(quán)過程。9.直線經(jīng)理：被授權(quán)管理一個特定活動領(lǐng)域的人，這個人直接向授權(quán)者報告。10.直線結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)（P21）:（1）容易理解和操作；（2）具有能夠迅速決策的清晰而直接的命令鏈；（3）具有清晰的責(zé)任劃分和權(quán)威分配；（4）可以產(chǎn)生穩(wěn)定的、易于控制的組織。11.職能關(guān)系 :與專家咨詢或支持服務(wù)有關(guān)，他們對外是正式的直線管理結(jié)構(gòu)。另外一種職能關(guān)系由直 線經(jīng)理對副職或助手進(jìn)行指派而產(chǎn)生

8、。12.垂直命令鏈：從組織層級結(jié)構(gòu)頂部向底部傳遞的權(quán)力序列。最簡單和最常見的組織形式是層級結(jié)構(gòu)。在在多數(shù)組織內(nèi)有多個管理層次：第一層次是直線管理人員，主要確保工人正確地完成任務(wù)。第二層次是中層或高層管理人員，他們主要關(guān)心需要做什么工作，以及如何著手實(shí)施。第三層次是在層級結(jié)構(gòu)的頂部，由總經(jīng)理或最高行政長官負(fù)責(zé)，主要負(fù)責(zé)制定長期計劃和政策，并確保中 級或高級管理者完成這些計劃。13.水平控制幅度：向頂頭上司直接匯報工作的下屬人數(shù)。（1）控制幅度太寬，可能降低經(jīng)理與下屬人員的接觸，這會導(dǎo)致以下問題：第一，直接監(jiān)督困難，可能導(dǎo)致失去控制；第二，非正式小組產(chǎn)生非正式的領(lǐng)導(dǎo)角色；第三，激勵、士氣和產(chǎn)量可能

9、受到影響。（2）控制幅度太窄，管理可能變得昂貴和浪費(fèi)，因?yàn)椋旱谝唬黾庸芾砗托姓杀?；第二，弓I起潛在的決策延遲，當(dāng)然這依賴于命令鏈的長度；第三，意味著太多的監(jiān)督，可能會抑制積極性。14.職能管理結(jié)構(gòu)：當(dāng)個別管理人員隸屬于組織中的專業(yè)部門的時候，職能管理結(jié)構(gòu)隨之產(chǎn)生。管理學(xué)與人力資源管理315.扁平結(jié)構(gòu)：組織的管理層次少但控制幅度寬。16.縱深結(jié)構(gòu)：組織的管理層次多而且控制幅度窄。17.完整的管理活動包括（P26） PODSCRB: （1）P（計劃，planning）: 一種決定組織如何利用可利用資源來達(dá)到組織目標(biāo)的活動。（2）O（組織，organizing）: 一種對任務(wù)以及完成任務(wù)所需資源

10、的具體組織和協(xié)調(diào)的活動。（3）D（指揮，directi ng）: 一種為了按計劃完成任務(wù)而從上級到下級傳遞指示的活動。（4）S（人員安排，Staffing）： 一種管理者以最有效的方式分配組織內(nèi)可利用人力資源的活動。（5）C（控制，controlling）: 一種測量進(jìn)展及糾正偏差的活動。（6）R（報告，reporting）： 一種提供生產(chǎn)過程所涉及的有關(guān)信息，以確保生產(chǎn)過程順利進(jìn)行的活動。（7）B（預(yù)算，budgeting）: 一種為生產(chǎn)過程建立財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并分配合適的資金以進(jìn)行生產(chǎn)的活動。18.管理者應(yīng)該履行的七種關(guān)鍵角色一一明茨伯格的七角色模型（P27）： （1）企業(yè)家：涉及計劃和承擔(dān)風(fēng)險

11、。（2）資源分配者： 涉及組織和協(xié)調(diào)。（3）首腦/領(lǐng)導(dǎo)：涉及激勵和 協(xié)調(diào)。（4）聯(lián)絡(luò)者/傳播者：涉及協(xié)調(diào)和溝通。（5）監(jiān)督者：涉及控制。（6）發(fā)言人/談判者：涉及激勵 和溝通。（7）麻煩處理者： 涉及激勵和協(xié)調(diào)。第三章管理理論概述1.與管理有關(guān)的六項關(guān)鍵活動（P33）：（1）技術(shù)活動，例如生產(chǎn)。（2）商業(yè)活動，例如采購和銷售。（3）財務(wù)活動，例如確保充足的資本。（4）安全活動，例如確保財產(chǎn)安全。（5）會計活動，例如提供財務(wù)信息。（6） 管理活動， 例如計劃和組織。2.管理過程中必不可少的十四項管理原則一一法約爾（P34）：（1）勞動分工：分工將有助于工作進(jìn)程，因?yàn)樗茉鰪?qiáng)任務(wù)的相關(guān)性并減少所需

12、的個人努力。（2）權(quán)利：發(fā)布命令的法定權(quán)利，它必須與責(zé)任緊密聯(lián)系在一起。（3）紀(jì)律：必須有一個組織和員工共同遵守的、與現(xiàn)存正式和非正式協(xié)議一致的制度。（4）命令統(tǒng)一：每一個下級只能向一個上級匯報工作。（5）指揮統(tǒng)一：一組具有相同目標(biāo)的活動， 只能有一個領(lǐng)導(dǎo)和一個計劃。（6）個人利益服從集體利益： 應(yīng)該追求集體利益， 即使這樣做意味著損害個人利益。（7）報酬：工資必須能夠被雇員和組織雙方認(rèn)為是公平的。（8）集權(quán)：是所有組織的固有特征，這在一些組織中要比其他組織體現(xiàn)得更為明顯。（9）等級鏈：從組織最高層領(lǐng)導(dǎo)人到最低層次人員的權(quán)利序列。（10）秩序：每件東西都有其位置，而每件東西都在其位置上，特別是

13、恰當(dāng)?shù)娜藨?yīng)在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?。?1）公平：對待雇員必須做到“善意與公道的結(jié)合”。 （12）人員穩(wěn)定：應(yīng)當(dāng)給予雇員時間來適應(yīng)他們的工作，特別是管理人員。（13） 首創(chuàng)精神： 只要有可能就應(yīng)該鼓勵所有雇員為了組織的利益而去發(fā)揮他們的首創(chuàng)精神。（14）集體精神：一個員工關(guān)系和諧的組織是高效的組織，團(tuán)體協(xié)作應(yīng)該受到鼓勵。3.逃避工作：工人會設(shè)法躲避工作，只愿意付出盡可能少的努力。4.職能型工頭:對工作過程的每個階段實(shí)施監(jiān)督的人。5.例外管理：管理者應(yīng)該把時間用來處理有問題的地方。6.實(shí)施科學(xué)管理所需要采取的步驟一一泰羅（P35）：（1）應(yīng)當(dāng)采用科學(xué)的方法研究工作過程中的每一項操作，確保與其他操作相比這項

14、操作是獨(dú)一無二的。（2）管理學(xué)與人力資源管理4應(yīng)該研究每項操作以確定完成任務(wù)的正確方法和時間。（3）組織應(yīng)當(dāng)建立管理流程，將管理職責(zé)從工人身上分離，從而確保他們集中精神提升績效。（4）有必要仔細(xì)挑選和培訓(xùn)工人，但是僅限于執(zhí)行特殊任務(wù)。（5）為了確保如期完成任務(wù)，管理者應(yīng)該做好與工人合作的準(zhǔn)備。7.厄威克的十項管理原理（P36）:（1）目標(biāo)原則：組織的使命和目標(biāo)是組織存在的根本原因。（2）專業(yè)化原則： 組織內(nèi)部的每個群體只能履行一項職能。（3）協(xié)調(diào)原則：組織過程主要是為了確保對工作或努力的有效協(xié)調(diào)。（4）權(quán)力原則：組織內(nèi)的每一群體必須有一個最高領(lǐng)導(dǎo)，組織要有清晰的權(quán)利序列。（5）職責(zé)原則：上級對

15、下級的行為絕對負(fù)責(zé)。（6）明確性原則： 所有職位的職、權(quán)、責(zé)以及與別的職位的相互關(guān)系都應(yīng)該被明確界定。（7） 一致原則：授予上級的權(quán)力應(yīng)該與其負(fù)有的責(zé)任相符。（8）控制幅度原則：沒有一個上級應(yīng)該對5-6人以上的直接下屬負(fù)責(zé)。（9）平衡原則：組織中各種各樣的群體和小集團(tuán)應(yīng)該保持均衡，以保證沒有一個群體看起來要比其他的群體更強(qiáng)大。 應(yīng)該適合生產(chǎn)的目的，并且能夠適應(yīng)多變的環(huán)境。8.成功的企業(yè)要有正確的組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)有四大關(guān)鍵要素布里奇（P37）:（1）明確經(jīng)營者、監(jiān)督者和專業(yè)人員的地位和職責(zé)。（2）確定應(yīng)該如何授予這些職權(quán)。（3）協(xié)調(diào)這些職權(quán)的履行。 （4）保持高昂的士氣。9.霍桑效應(yīng)：如果工人

16、自認(rèn)為是某個特殊組織（如正在被研究的組織）的一員，他們的行為就會改變。10.霍桑試驗(yàn)的結(jié)論主要有（P38）： （1）單個工人不應(yīng)該被當(dāng)作個體對待，而應(yīng)該被視為某個組織中的一員，無論這個組織是正式組織還是 非正式組織。（2）所有個體都有歸屬組織的需要，并且他們都認(rèn)為有必要在組織成員中擁有某種地位，這 種地位至少是和令人滿意的工作條件、金錢刺激一樣重要的。（3）非正式組織對工作方式的影響，同正式組織、命令鏈對工作方式的影響程度相當(dāng)。（4）管理者和監(jiān)督者必須能夠意識到非正式組織的存在，并愿意迎合它的各種需要，以保證員工與正式組織合作，而不是對抗。11.關(guān)于人性假設(shè)的分類主要有一一沙因（P38）： （

17、1）理性經(jīng)濟(jì)人：工人會去權(quán)衡由于額外工作所付出的努力與所獲得的金錢獎勵。（2）社會人：工人出于社會需要而努力工作，并通過與其他人的關(guān)系確定自己的身份。從屬于一個組織的意識比追逐個人的目標(biāo)更為重要。（3）自我實(shí)現(xiàn)人： 這種假設(shè)基于馬斯洛的理論，該假設(shè)認(rèn)為自我實(shí)現(xiàn)人需要有挑戰(zhàn)性的工作， 他們勇于負(fù)責(zé)并為自己的工作感到自豪。（4）復(fù)雜人：這種假設(shè)持這樣一種態(tài)度，人類始終都在適應(yīng)著 不斷變化的環(huán)境，因此不可能存在一種 “以不變應(yīng)萬變”的管理方法。12.系統(tǒng)理論：研究者都將組織看作一個復(fù)雜的 社會系統(tǒng)，這個系統(tǒng)受到許多相互依存的變量的影響。這 些變量是：人員、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)、環(huán)境等 。13.賴斯的理論（

18、P40）:（1）組織的整個系統(tǒng)由兩個主要的子系統(tǒng)構(gòu)成：作業(yè)系統(tǒng)，負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品； 管理系統(tǒng)，負(fù)責(zé)決策、控制和整個系統(tǒng)的溝通。（2）這兩個系統(tǒng)各自都可能擁有子系統(tǒng)，因此有必要為管理系統(tǒng)制定新的戰(zhàn)略，以確 保整個組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)。（10）連續(xù)原則：組織所選擇的結(jié)構(gòu)管理學(xué)與人力資源管理5（3）賴斯有關(guān)工作設(shè)計和再設(shè)計的調(diào)查結(jié)果：員工可以完成一項任務(wù)的能力是其獲得工作滿意感的主要來源。如果在所有的工作階段都征詢員工的意見，他們就更有可能與管理者合作。如果員工被允許完成一整項任務(wù)的話，結(jié)果會更好。一個工 作組的最佳規(guī)模是八名工人。社會關(guān)系是有效工作實(shí)踐中的一個關(guān)鍵要素。已經(jīng)建立起自主工作小組，就不再需要監(jiān)督

19、。14.埃莫里與特李斯特將組織環(huán)境進(jìn)行了以下分類（P40）： 平靜而隨機(jī)型這種環(huán)境通常是不變的，并且是單一的平靜而群集型這種環(huán)境也是不變的，但是卻存在潛在的威脅，例如市場新加入者反應(yīng)及劇烈變動型這種環(huán)境與激烈的競爭聯(lián)系在一起，并且在這種環(huán)境中很可能需要應(yīng)對競爭者發(fā)起的挑戰(zhàn)動蕩戰(zhàn)場型這種環(huán)境是動蕩和持續(xù)變化的，組織必須學(xué)會適應(yīng)以求得生存15.卡恩和卡茲認(rèn)為企業(yè)存在著五種子系統(tǒng)（P41）： 生產(chǎn)與技術(shù)子系統(tǒng)這些系統(tǒng)關(guān)注企業(yè)的基礎(chǔ)性工作，例如生產(chǎn)商品或者提供服務(wù)輔助性子系統(tǒng)這些系統(tǒng)負(fù)責(zé)獲取輸入，分配生產(chǎn)過程中的輸出和處理外部環(huán)境維持性子系統(tǒng)這些系統(tǒng)確保整個企業(yè)的高效運(yùn)行并側(cè)重設(shè)定角色、規(guī)則和獎懲適應(yīng)

20、性子系統(tǒng)1這些系統(tǒng)處理環(huán)境變化帶來的問題，包括研發(fā)、產(chǎn)品調(diào)研和長期規(guī)劃管理性子系統(tǒng)因:這些系統(tǒng)負(fù)責(zé)控制和協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的活動。權(quán)力體系對這個系統(tǒng)特別有價值， 勺它構(gòu)成了組織決策制定過程的基礎(chǔ)16.角色：將組織內(nèi)部不同的職位區(qū)別開來，它一旦被定義，也就限制了某個具體員工能夠?qū)ζ涫┘拥挠绊憽?7.準(zhǔn)則：與角色密切相關(guān)，因?yàn)樗斫M織認(rèn)可的行為規(guī)范，如組織對其管理者可能會有一個著裝規(guī)定。18.價值觀：組織關(guān)于工作的普遍信念，例如組織對員工抱有期望，如忠誠；員工也會對組織抱有期望， 如受到公正和公平的對待。19.權(quán)變理論：由系統(tǒng)理論發(fā)展而來，它關(guān)注構(gòu)成組織的各種社會系統(tǒng)內(nèi)部相互依存變量之間的復(fù)雜關(guān)系。權(quán)

21、變理論認(rèn)為組織最有效的管理方法將取決于組織所面臨的特殊環(huán)境 。大多數(shù)權(quán)變理論研究者指出，在組織最終確定選擇的具體管理方法之前必須考慮以下變量:外部環(huán)境、科技因素、人員素質(zhì)和激勵措施。20.伯恩斯和司托克開發(fā)了能夠被組織用來適應(yīng)環(huán)境的兩種“理想管理系統(tǒng)”，這兩種是機(jī)械系統(tǒng)和有機(jī)系統(tǒng)。21.有機(jī)系統(tǒng)：寬松的角色安排，工人有相當(dāng)大的自主權(quán)。在外部環(huán)境是動態(tài)的和劇烈變化的情況下最有 可能獲得成功 機(jī)械系統(tǒng)：角色定義良好的剛性系統(tǒng)，工人幾乎沒有自治權(quán)。最適合穩(wěn)定的環(huán)境。22.機(jī)械系統(tǒng)的特征包括（P42）:（1）工作任務(wù)的差異性；（2）界定每個角色的權(quán)力、責(zé)任和技能方法；（3）正式的等級制度來實(shí)現(xiàn)控制、協(xié)

22、調(diào)和溝通；（4）組織內(nèi)部的垂直溝通；（5）工作程序由上級掌控；（6）要求下級服從和忠誠。23.有機(jī)系統(tǒng)的特征包括（P42）:（1）個人的任務(wù)將會不斷地被重新定義，以適應(yīng)新情況；（2）角色的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，使技術(shù)和商業(yè)性的任務(wù)可以在任何地方得到安排；（3）橫向而非垂直溝通；（4）較少強(qiáng)調(diào)命令，更加重視建議和信息；（5）更加注重責(zé)任與激勵，較少強(qiáng)調(diào)服從和忠誠。24.走動式管理（MBWA）:與員工定期接觸，以確保問題能夠被及時發(fā)現(xiàn)的一種做法。管理學(xué)與人力資源管理625.彼得斯認(rèn)為一個成功的企業(yè)將呈現(xiàn)以下八種品質(zhì)（P43）： （1）貴在行動：認(rèn)為鼓勵一種非正式的、創(chuàng)新的、任務(wù)導(dǎo)向的文化很重要。（2）貼近客戶

23、：有必要推行一種傾聽客戶的文化，并且對提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)有一種合理的癡迷度。（3）自主創(chuàng)新：企業(yè)應(yīng)該積極鼓勵工作創(chuàng)新并且重用那些喜歡冒險的“產(chǎn)品斗士”。這可能最適合有機(jī)管理系統(tǒng)。（4）以人促產(chǎn)：工人必須對產(chǎn)品質(zhì)量的提高負(fù)責(zé)，在一個團(tuán)隊中基于相互信任的協(xié)作方式必須得到加強(qiáng)。（5）身體力行，價值驅(qū)動：企業(yè)的價值觀和目標(biāo)應(yīng)該被它的所有員工認(rèn)可。（6）不離本行：所有層次的員工都參與到內(nèi)部多樣化的過程中去，企業(yè)才有可能發(fā)展。（7）精兵簡政：任何復(fù)雜的組織和管理結(jié)構(gòu)都不應(yīng)該存在，簡單的產(chǎn)品部門化結(jié)構(gòu)將最有可能帶來最好的結(jié)構(gòu)。（8）寬嚴(yán)并濟(jì)：應(yīng)該推動自主權(quán)和責(zé)任的下放，但是核心價值觀，例如“保證質(zhì)量”就應(yīng)該集中

24、控制。第四章領(lǐng)導(dǎo)和管理風(fēng)格1.領(lǐng)導(dǎo)：一個人有能力影響團(tuán)隊其他成員為實(shí)現(xiàn)事先約定的目標(biāo)而自愿做出貢獻(xiàn)的動態(tài)過程。2.對領(lǐng)導(dǎo)過程產(chǎn)生影響的四個關(guān)鍵變量（P51） : （1）領(lǐng)導(dǎo)者：包括他們的技能、知識和人格特點(diǎn)。（2）任務(wù)/目標(biāo)：任務(wù)應(yīng)該是可實(shí)現(xiàn)的，它應(yīng)該得到認(rèn)同并有足夠的報酬，在任務(wù)開始之前必須達(dá)成一致。（3）團(tuán)體成員（下屬）：團(tuán)體成員擁有的技能水平和受到的激勵程度都是重要的因素。（4）環(huán)境/情境：情境改變的速度是一個非常重要的因素，因?yàn)樗赡芘c所要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的變化存在密切的聯(lián)系。3.領(lǐng)導(dǎo)者的類型（P52）: （1）魅力型領(lǐng)導(dǎo)： 領(lǐng)導(dǎo)者具有通過人格魅力影響他人的能力。（2）傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)： 這些領(lǐng)導(dǎo)者

25、的地位是通過繼承獲得的。（3）情景型領(lǐng)導(dǎo)：這種領(lǐng)導(dǎo)類型的出現(xiàn)是因?yàn)榘l(fā)展變化的特定情景。（4）職位型領(lǐng)導(dǎo)：有時他們被任命為領(lǐng)導(dǎo)者，這與他們在管理或監(jiān)督角色中被賦予和職務(wù)相關(guān)的合法權(quán)利密不可分。（5）職能型領(lǐng)導(dǎo)：這種類型領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)是由他們所完成的任務(wù)而不是性格特點(diǎn)決定的。4.成功領(lǐng)導(dǎo)者通?？赡芫邆湟韵滤刭|(zhì)（P53）: （1）領(lǐng)導(dǎo)者擁有正面的自我形象，通常來源于真實(shí)的能力和通往成功的現(xiàn)實(shí)手段；（2） 領(lǐng)導(dǎo)者能認(rèn)清自身的優(yōu)勢以及與常人無異的劣勢，這意味他們很少在處理眼前困難上花費(fèi)過多的時間；（3） 領(lǐng)導(dǎo)者有能力確定出任何問題的核心所在，并且能夠提出根本性的解決途徑，通常被稱為“跳出框框去思考”；

26、（4）領(lǐng)導(dǎo)者在一些領(lǐng)域具有專業(yè)知識，且善于表達(dá)他們的解決途徑，因此能為下屬提供一個清晰的可行性方案；（5）領(lǐng)導(dǎo)者通常具有革新和創(chuàng)新思維；（6）領(lǐng)導(dǎo)者有能力感知并且適應(yīng)變革；（7）他們通常態(tài)度很積極，反應(yīng)很迅速。5.領(lǐng)導(dǎo)理論的類型有（P54）: （1）特征領(lǐng)導(dǎo)理論：與科學(xué)管理學(xué)派密切相關(guān)，他們試圖找出有效領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的理想的個性特征。（2）管理學(xué)與人力資源管理7風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)理論： 與人際關(guān)系學(xué)派密切相關(guān)，他們試圖找出最適合領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格。結(jié)果表明，對于一個領(lǐng)導(dǎo) 得來說，領(lǐng)導(dǎo)方式非常重要。風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)理論家的研究關(guān)注于能夠使領(lǐng)導(dǎo)者最大可能的取得成功的一些領(lǐng)導(dǎo) 方式，在實(shí)踐中，產(chǎn)生了兩種不同的理論，一種是從專

27、制-民主式的角度來考慮領(lǐng)導(dǎo)，另外一種是從員工導(dǎo)向或任務(wù)導(dǎo)向的角度來考慮領(lǐng)導(dǎo)。（3）權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論： 與管理的權(quán)變方式密切相關(guān)，這個理論重點(diǎn)解釋了有效的領(lǐng)導(dǎo)就是選擇實(shí)用且使用的方式來處理多維度的問題。6.16種人格因素測驗(yàn): 卡特爾每個人所具有的16種主要人格特征，他發(fā)明了一個被稱為16種人格因素的實(shí)驗(yàn)。步驟：首先從16種主要人格特征中選擇能夠反映待測試人性格的分?jǐn)?shù)；其次把分?jǐn)?shù)與16種特征相結(jié)合，確定測試人的性。最后將結(jié)果與理想的數(shù)據(jù)圖表對比。缺點(diǎn)（或存在的問題）： 一個人在測驗(yàn)時給出的答案是不可信的，他們會選擇自己想要的結(jié)果，因此會得出一個關(guān)于個人性格的錯誤描述。7.心理學(xué)家伊森克創(chuàng)立了關(guān)于性格

28、的矩陣圖（P56）：他把許多性格縮減為兩個：穩(wěn)定-不穩(wěn)定、內(nèi)向 外向。（1）穩(wěn)定型：傾向于沉著。（2）不穩(wěn)定型：傾向于焦慮。（3）外向型：這種類型的人往往愛交際、容易沖動。（4）內(nèi)向型：這種類型的人往往安靜、孤僻。麥格雷戈X理論與Y理論8. X理論：假設(shè)一般人的本性是懶惰的，天生就不喜歡工作，并且只要有可能就會逃避工作。這些人也缺 乏雄心壯志，也不愿承擔(dān)責(zé)任，抵觸工作場所中的任何改變。9. Y理論：基于個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合的思想，并且工作場所能夠帶來個人滿足感。這個理論假設(shè)人 們喜歡工作并且參加工作能夠帶給他們滿足感。10.利克特的管理方式（P57）： （1）壓榨式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)：權(quán)力和指揮源

29、于對員工進(jìn)行自上而下的激勵、威脅和懲罰；溝通交流傾向于一種方式，幾乎沒有團(tuán)隊合作的跡象；生產(chǎn)效率低。（2）仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)： 這種方式與上述有些類似，但是它有更多與下屬交流的機(jī)會，并且對下屬有更多的授權(quán)；可能有關(guān)于報酬、懲罰和威脅的一整套制度； 生產(chǎn)效率比較高，但是會面臨著高的缺勤率和高的人員流動率等問題。（3）協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)： 在這種方式中，組織的目標(biāo)是與下屬進(jìn)行討論之后設(shè)置的；有著更多的雙向信息溝通；存在更多的團(tuán)隊合作；生產(chǎn) 效率較高，缺勤率較低。（4）參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)： 這種方式一直被視為下屬參與的理想方式；上級、下級、同事之間進(jìn)行溝通；將提供各種方式的激勵；生產(chǎn)效率最高，缺勤率和人員

30、流動率低。11.坦南鮑姆與施米特的領(lǐng)導(dǎo)方式（P58）： 獨(dú)裁1管理者做出決策并實(shí)施決策告知獨(dú)裁2管理者向下屬展示決策口知并旦布專制1管理者旦布自己的決策并征求意見告知并討論專制2管理者概述決策，征求意見，將修改的決策作為結(jié)果協(xié)商民主1管理者提出問題，征求意見，做出決策關(guān)聯(lián)民主2管理者允許下屬討論和做決定授權(quán)自由放任管理者允許下屬在規(guī)定的范圍內(nèi)行使職權(quán)退位對選擇領(lǐng)導(dǎo)方式有影響的四個變量是： （1）領(lǐng)導(dǎo)者：他們的人格特點(diǎn)、價值觀和天賦； （2）下屬：他們的 技能、經(jīng)驗(yàn)和態(tài)度；（3）形勢：組織的文化、時間壓力的存在和責(zé)任與權(quán)力的層次；（4）環(huán)境：生物群體管理學(xué)與人力資源管理8壓力的需求、教育標(biāo)準(zhǔn)的改

31、變和工會代表的壓力。12.布萊克和莫頓的管理方格（P60） : 分?jǐn)?shù)名稱領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)者行為管理學(xué)與人力資源管理91，1貧乏型管理對生產(chǎn)和人都低關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)者在任何領(lǐng)域都付出極少的努力，并以最低 限度的努力確保工作的完成。1，9鄉(xiāng)村俱樂部型管理對生產(chǎn)低關(guān)心 對人高關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)者對員工的需要關(guān)懷備至，并創(chuàng)造了一個舒 適的工作環(huán)境，但是對工作的完成關(guān)心極少9，1任務(wù)型管理對生產(chǎn)咼關(guān)心對人低關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)者只關(guān)心任務(wù)的完成，極少與下屬進(jìn)行互動5，5中庸之道型管理對兩個維度適度關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)者有能力保持當(dāng)前的工作和下屬對工作的完 成之間的平衡9，9團(tuán)隊型管理對生產(chǎn)咼關(guān)心 對人高關(guān)心這個領(lǐng)導(dǎo)者有能力很好地將對員工的激勵和對工

32、 作的完成相結(jié)合，打造出高效率的團(tuán)隊13.瑞丁的8種領(lǐng)導(dǎo)方式（P62）:類別特征發(fā)展者適應(yīng)情境與高效領(lǐng)導(dǎo)的密切型方式執(zhí)行者適應(yīng)情境與高效領(lǐng)導(dǎo)的整合型方式官僚者適應(yīng)情境與高效領(lǐng)導(dǎo)的分立型方式仁慈專制者適應(yīng)情境與高效領(lǐng)導(dǎo)的盡職型方式傳教士不適應(yīng)情境與低效領(lǐng)導(dǎo)的密切型方式妥協(xié)者不適應(yīng)情境與低效領(lǐng)導(dǎo)的整合型方式失職者不適應(yīng)情境與低效領(lǐng)導(dǎo)的分立型方式獨(dú)裁者不適應(yīng)情境與低效領(lǐng)導(dǎo)的盡職型方式14.以行為為中心的領(lǐng)導(dǎo)（阿德埃爾）：領(lǐng)導(dǎo)者需要考慮任務(wù)需要和團(tuán)隊需要，但是除了這兩種需要外， 領(lǐng)導(dǎo)者還必須考慮個人需要。15.費(fèi)德勒的權(quán)變理論（P63）：（1）作為一個有效率的領(lǐng)導(dǎo)者，必須根據(jù)所面對的有利或者不利情境而

33、采用合適的方式。（2）有利情境:是指出現(xiàn)良好的關(guān)系、高任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者擁有強(qiáng)大的職權(quán)。不利情境： 是指領(lǐng)導(dǎo)者不受歡迎、 無任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者幾乎沒有職權(quán)。（3）任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利和不利的情境下效果更好。關(guān)系導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者，即關(guān)心員工的領(lǐng)導(dǎo)者， 適合處于中等有利或不利的情境中。第五章激勵理論1.激勵：所涉及的是人們?yōu)槭裁醋龌虿蛔鍪虑椤訖C(jī)是人們內(nèi)在的需求與驅(qū)動，它也可以被描述為一種沖動，激勵的過程就是試圖去滿足這種沖動。2.激勵的實(shí)施需要選擇合適的行動方式，以使個體達(dá)到既定的目標(biāo)或需求。目標(biāo)分為兩類：（1）有形目標(biāo)：如更高的報酬；（2）無形目標(biāo)：如同事的認(rèn)可。3.激勵理論的類型（P72） :

34、 （1）傳統(tǒng)理論/經(jīng)濟(jì)人理論：主要包括泰羅和麥克雷格的成果。（2）人際關(guān)系理論：為了形成一種勞動者的社會需要能夠得到滿足的機(jī)制，在勞動過程中建立社會關(guān)系和發(fā)展具有凝聚力的工作團(tuán)體是必要的。（3）管理學(xué)與人力資源管理10復(fù)雜人理論：激勵理論中最為現(xiàn)代的，其觀點(diǎn)是個人因所面臨的環(huán)境發(fā)生變化而導(dǎo)致需求變化，因此正確 激勵員工的方法不止一種。這些理論也可以分為兩大類：（1）內(nèi)容理論：包括傳統(tǒng)理論與人際關(guān)系理論。提出來“是什么在激勵人們” 的問題。這些理論因?yàn)榧僭O(shè)所有個體都有一系列的需求與期望，而他們都可以通過工作過程中不斷實(shí)施的影響加以實(shí)現(xiàn)，所以內(nèi)容理論經(jīng)常被歸為需求理論。（2）過程理論：包括復(fù)雜人理

35、論。這種理論相對于需求的實(shí)現(xiàn)更關(guān)注激勵的過程，因此它要回答的基本問題是“如何激勵人們”？4.馬斯洛的需要層次論（P75）: （1）生理需要：生存的最基本需求，如食物、衣服和住處。（2）安全需要：包括安全、秩序、安定和免受威脅侵害。（3）社交需要：包括友誼、社會關(guān)系和情感。（4）尊重需要：包括對認(rèn)可與尊重的渴望。（5） 自我實(shí)現(xiàn)需要：出現(xiàn)在個體滿足于在工作過程中實(shí)現(xiàn)其全部潛力的時候。在此基礎(chǔ)上，馬斯洛又增加了兩種需求作為社交需求的延伸：（1） 問詢自由： 與個體在工作相關(guān)事務(wù)及工作環(huán)境的公平性方面表達(dá)意愿的能力相關(guān)。（2）求知需要：與求知和探索新環(huán)境的需要以及自我實(shí)現(xiàn)需要密切相關(guān)。馬斯洛認(rèn)為，個

36、人需求能夠和組織目標(biāo)相結(jié)合，因此個人的滿足感可以通過工作的完成來實(shí)現(xiàn)。管理者的 職責(zé)，就是改進(jìn)工作流程，以促使個人實(shí)現(xiàn)自身需求，并與員工探討工作中的感受，即員工是否因?yàn)楝F(xiàn)有 的工作為他們提供了實(shí)現(xiàn)自我需求的機(jī)會而高興。5.赫茲伯格的雙因素理論（P76）： （1）他認(rèn)為有一些固定的因素使人們趨向于達(dá)到工作滿意，同樣也有一些固定因素是與工作不滿意相聯(lián)系的。他將前者稱為激勵因素，將后者稱為保健因素。激勵因素：包括成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和進(jìn)步。保健因素：包括收入、工作條件、公司政策和人際關(guān)系。（2）為了實(shí)現(xiàn)個體的工作滿意感，他們需要感受工作中的激勵因素，如果這些因素缺失，員工在工作中 不會感到不滿

37、意，但也不會感到滿意。保健因素的提出是為了防止員工工作不滿意的產(chǎn)生。正向的保健因 素的存在僅僅可以抑制員工的工作不滿意，但不能帶來工作滿意。（3）為了提供工作滿意的機(jī)會，管理者應(yīng)該在工作中引進(jìn)工作內(nèi)容豐富化和工作擴(kuò)大化作為常規(guī)行為。工作內(nèi)容豐富化：賦予員工個體更多的責(zé)任感以增加他們的成就感。工作擴(kuò)大化： 增加員工個體的工作任務(wù)。此外工作輪崗也可能會讓員工獲得工作滿意感。工作輪崗：員工從一項工作轉(zhuǎn)到另一項工作。6.麥克萊蘭的理論（P78）:（1）存在著一系列影響個體工作的關(guān)鍵需要，特別是對成就的需要， 對權(quán)力的需要以及對歸屬的需要。這些需要中最重要的就是 對成就的需要。（2）具備高成就需要的個體

38、可能表現(xiàn)出如下特征：他們會尋找為最終結(jié)果承擔(dān)個人責(zé)任的任務(wù)。他們會尋找?guī)Ыo他們挑戰(zhàn)的工作。他們喜歡冒險和創(chuàng)新的工作。他們需要個人績效的細(xì)節(jié)反饋。他們趨向于不太關(guān)心自己與別人的從屬關(guān)系或社會需要。7.期望理論（弗魯姆）（P79）：個體對所面臨的環(huán)境的感知影響著他們的行為。個體有能力選擇目標(biāo)并通過實(shí)現(xiàn)目標(biāo)來獲得報酬。努力或激勵行為只有在個體相信努力不僅會帶來有效的工作績效，而且可以或得與他們所付出努力相稱的 有吸引力的報酬時才會發(fā)生。基于有效的工作績效而給予的報酬，可以是內(nèi)在的，也可以是外在的。（1）內(nèi)在報酬：那些通過實(shí)現(xiàn)個人需要而享有的回報，如自尊和個人的成長。（2）外在報酬：那些由組織提供管理

39、學(xué)與人力資源管理11的，超出個體控制范圍的報酬，包含薪酬、晉升和好的工作條件。8. Z理論：日本式管理模式。由威廉大內(nèi)提出。總結(jié)了日本工業(yè)企業(yè)中常見的若干核心觀點(diǎn)：（1）為核心員工提供終身雇傭制。（2）晉升通常產(chǎn)生于在職的員工中。（3）長期成長的期望取代短期獲利的目的。（4）核心員工55歲強(qiáng)制退休的政策。（5）鼓勵雇傭臨時員工。（6）在組織內(nèi)部鼓勵按照層級進(jìn)行決策。（7）所有部門都鼓勵團(tuán)隊合作。（8）管理層與雇員之間有高度的信任。（9）與集體責(zé)任相比，個人成就不是很重要。（10）職業(yè)路徑以終身工作輪換的非特異性作為規(guī)范。（11）實(shí)施家長式的管理模式。（12）將績效考評看作是一個長期的過程。第六

40、章激勵實(shí)踐支付員工工資有以下不同的報酬形式：計時工資；計件工資；傭金；酬金；額外福利；獎勵計劃。1.計時工資：（1）定義：用以支付員工在工作中所付出的時間量?？梢圆扇≈芄べY或者月工資的形式，并且是以標(biāo)準(zhǔn)工作周為參考來制定的。（2）優(yōu)點(diǎn)：簡單易行，員工喜歡這種報酬方法，它可以確保員工有穩(wěn)定的收入；當(dāng)進(jìn)行復(fù)雜或困難的任務(wù)時，雇主也傾向于使用這種報酬方法，這樣雇員不會草率急促地 趕進(jìn)度，因此能夠高質(zhì)量地完成工作；在團(tuán)隊協(xié)作時，很難精確地衡量團(tuán)隊中每一名成員的貢獻(xiàn)，這時計時工資制度便成為一種好的選擇。2.計件工資：（1）定義：按事先約定的單價，根據(jù)員工生產(chǎn)量來支付的報酬。有時它也被稱為根據(jù)結(jié)果支付報酬

41、。（2）特點(diǎn)：它可能不得人心，因?yàn)楫?dāng)機(jī)器發(fā)生故障時員工們可能無法正常工作，這時他們就失 去了基本的生活收入；計件工資制度可能引發(fā)一種趨勢，即員工們因急促地工作而導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降； 這個制度還會引發(fā)另一種趨勢，即在全體員工間引起妒忌， 因?yàn)槟芰?qiáng)的員工會比能力弱的員工掙得多。3.傭金：這種支付手段通常用于獎勵銷售人員，它與計件工資十分相似。傭金的支付是銷售人員利潤的分 成。4.酬金：一種在完成事先約定任務(wù)后的一次性支付報酬。酬金的數(shù)量取決于任務(wù)的工作量、完成任務(wù)的時 間量以及任務(wù)的難易程度。5.額外福利：除工資或薪金以外的報酬。它包括個人醫(yī)療保險、公司車輛、抵押借款或貸款。優(yōu)點(diǎn)：對雇主來說，給雇

42、員提供額外福利要比高工資更為有效，而且雇員較傾向于接受它。缺點(diǎn)： 額外福利可能會導(dǎo)致員工間的嫉妒。在一些情況下，它會產(chǎn)生納稅責(zé)任，比如說公司車輛帶來的稅賦。6.獎勵計劃（P89）： （1）定義：是一種用于獎勵完成部門計劃的員工的一種通用手段。獎勵計劃可能直接關(guān)系到員工的產(chǎn)出 水平，也關(guān)系到諸如守時或出勤這些因素。（2）獎勵計劃可以劃分為三種類型：個人獎勵計劃：當(dāng)員工個人完成設(shè)定的目標(biāo)時對他發(fā)放獎金。團(tuán)體獎勵計劃：當(dāng)工作團(tuán)隊完成他們的目標(biāo)時對他們發(fā)放獎金。公司全員的獎勵計劃：當(dāng)整個公司完成產(chǎn)出目標(biāo)時給予的獎勵。獎勵計劃在應(yīng)用時存在以下問題： 首先，取決于生產(chǎn)經(jīng)營平衡運(yùn)行。第二，將收入與生產(chǎn)水平直

43、接聯(lián)系起來。管理學(xué)與人力資源管理12第三，大多數(shù)的獎勵計劃適用 于那些重復(fù)且墨守成規(guī)的工作情況。第四，如果在組織中不同部門的員工獲得不同水平的獎金，獎勵計劃 可能導(dǎo)致分歧。（3）雇主激勵雇員的各種獎勵計劃：計件工資計劃：當(dāng)產(chǎn)量超出設(shè)定目標(biāo)時給予獎勵。獎金與超過目標(biāo)的產(chǎn)量相聯(lián)系，為超額完成的每件產(chǎn)品向員工支付獎金。與之相對應(yīng)的是省時計劃，即員工在少于標(biāo)準(zhǔn)時間內(nèi)完成設(shè)定任務(wù)時給予獎勵。每日定額計劃：這個計劃基于每班所能完成的產(chǎn)量水平。如果目標(biāo)被完成，員工就能獲得事先約定的報酬。利潤分享：員工獲得的獎金與組織利潤額相聯(lián)系。另一種簡單的利潤分享計劃是同意延期的股份信托基金計劃。在這個計劃下，公司把一定

44、比例的利潤轉(zhuǎn)化成信托基金即購買公司股份。然后，這些股份以事先約定的比率分給員工們?？冃ЧべY計劃：將每名員工的報酬直接與他們在工作中的績效相聯(lián)系。這個計劃需要審核每名員工在工作中的表現(xiàn)，經(jīng)比較后將員工劃分出績 效等級。7.許多非物質(zhì)報酬是由人力資源管理研究者決定的，其中最重要的是威信、獨(dú)立性、晉升機(jī)會、興趣唾挑戰(zhàn)性工作，以及員工承擔(dān)活動的責(zé)任和發(fā)揮主觀能動性的機(jī)會。工作設(shè)計的五項原則（P92） : （1）每項工作應(yīng)包括完成一件產(chǎn)品或一種活動過程所需的全部任務(wù)。這將確保員工對工作的關(guān)注得到維 持并且獲得一種成就感。這一原則有時被稱為封閉原則：（2）監(jiān)督應(yīng)保持在最小限度，盡量讓員工、小組或團(tuán)隊對他們

45、完成的工作質(zhì)量負(fù)責(zé)；（3）采用工作形式多樣化來減少員工日常工作的乏味，同時，有必要擴(kuò)大員工的工作范圍；（4）員工們應(yīng)該控制他們的工作速度并且選擇一些工作方法；（5）工作組應(yīng)得到鼓勵，因?yàn)檫@促進(jìn)了員工間的交流與協(xié)作。8.工作設(shè)計與再設(shè)計的實(shí)現(xiàn)途徑包括（P92）： （1）工作輪換：員工從一個工作崗位轉(zhuǎn)移到另一個工作崗位上。（2）工作擴(kuò)大化：給予員工們更多相同性質(zhì)的工作。（工作擴(kuò)大化也被稱作 水平載荷）。（3）工作豐富化：旨在為員工提供承擔(dān)工作責(zé)任的機(jī)會， 它垂直化地拓展了員工在生產(chǎn)過程中的業(yè)務(wù)。因此有時被稱為工作的垂直拓展。9.團(tuán)隊：由員工組成的小組，小組中的每一名成員有著共同的特定目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)

46、所要承擔(dān)的共同責(zé)任。10.確保團(tuán)隊工作順利進(jìn)行的因素（P93）： （1）團(tuán)隊必須有明確的授權(quán)范圍，團(tuán)隊中所有成員和組織中其他團(tuán)隊都要了解此授權(quán)范圍。（2）團(tuán)隊必須有明確的目的及強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。（3）團(tuán)隊成員必須有適當(dāng)?shù)募寄?、?jīng)驗(yàn)以及達(dá)到目標(biāo)的決心。（4）組織必須提供給團(tuán)隊充分的資源，以便他們來完成任務(wù)。（5）組織與團(tuán)隊之間必須要有明確的溝通途徑。（6）團(tuán)隊中應(yīng)分享知識與信息。 （7）每一個團(tuán)隊成員必須被分配一個團(tuán)隊角色。11.團(tuán)隊的優(yōu)點(diǎn)（或團(tuán)隊的作用）（P93）： （1）在團(tuán)隊的成果面前，所有成員被視為是平等的。（2）團(tuán)隊成員之間有相互信任感。（3）團(tuán)隊成員能在內(nèi)部解決任何沖突。（4）團(tuán)隊意味著

47、更少的事故、缺勤、失誤和抱怨。12.質(zhì)量圈：組織內(nèi)存在的定期會面討論生產(chǎn)問題和解決方法的正式小組。小組中的成員關(guān)系通常是自愿的，并且在絕大多數(shù)情況下沒有正式的小組領(lǐng)導(dǎo)。13.目標(biāo)管理：德魯克提出的概念，他認(rèn)為有必要為所有員工設(shè)定目標(biāo)或指標(biāo)。14.德魯克指出管理者的工作包含五項主要任務(wù)（P94）： 管理學(xué)與人力資源管理13（1）管理者需要設(shè)定組織目標(biāo)。（2）管理者需要建立能夠有效實(shí)施的活動來對工作進(jìn)行組織。（3）為了保證工作有效完成，管理者需要將工作告知員工并提供激勵。（4）管理者需要建立判定每個員工表現(xiàn)的目標(biāo)或者尺度。（5）管理者對開發(fā)員工的潛能負(fù)有責(zé)任。15.目標(biāo)管理的七個階段（P95）：

48、（1）定義每個人責(zé)任和績效的關(guān)鍵點(diǎn)。（2）定義和識別可能導(dǎo)致整個計劃失敗的關(guān)鍵點(diǎn)。（3）定義和識別衡量的方法。（4）定義和識別幾個關(guān)鍵的產(chǎn)出點(diǎn)，通常不超過兩個。（5）確定行動計劃和恰當(dāng)?shù)目荚u期，這需要逐項列出并且包含每個員工和管理者的行動細(xì)節(jié)。（6）建立一個年度績效評審機(jī)制，員工的成果將和階段一中的績效關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行比較，員工的成績將被評估出來。（7）修訂目標(biāo)并且提出一系列新的目標(biāo)。第七章團(tuán)體、團(tuán)體行為與沖突1.團(tuán)體的共同特點(diǎn)（P100）：（1）團(tuán)體成員有共同的興趣和目標(biāo)。（2）團(tuán)體成員會討論共同感興趣的事情。（3）團(tuán)體成員會建立影響他們行為的規(guī)章和準(zhǔn)則。（4）團(tuán)體行為能對團(tuán)體中的所有成員產(chǎn)生影響

49、。2.團(tuán)體一般分為正式團(tuán)體與非正式團(tuán)體兩類。（1）正式或官方團(tuán)體： 由管理人員建立，以完成組織內(nèi)的特 定任務(wù)。因此，正式或官方團(tuán)體構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)的一部分，并且這些團(tuán)體有管理其行為的正式法規(guī)，也將安排有關(guān)行為規(guī)范的會議。例如健康和安全委員會、預(yù)算委員會、營銷戰(zhàn)略的營銷團(tuán)體。（2）非正式或非官方團(tuán)體：由具有相同興趣的人組成，就像名稱所體現(xiàn)的那樣，這種類型的團(tuán)體并不是組織正式結(jié)構(gòu)的一 部分。這些團(tuán)體沒有任何正式的規(guī)章條例，但是卻有一系列非正式的行為規(guī)則。團(tuán)體內(nèi)舉行的會議往往不 是提前安排的，并且經(jīng)常以一種非正式談話的形式來進(jìn)行。例如企業(yè)內(nèi)部的籃球協(xié)會、購物聯(lián)盟等。3.非正式團(tuán)體形成的原因（P101）

50、:（1）團(tuán)體的成員身份意味著某種地位，這將增強(qiáng)成員的自尊心。（2）團(tuán)體的成員身份能夠提供一種安全感，從而降低不確定性。（3）團(tuán)體歸屬能夠使個體的某些社會需求得到滿足。（4）在團(tuán)體中能夠集思廣益，因此它提供了一個解決問題的平臺。4.非正式團(tuán)體進(jìn)一步分類可分為 初級團(tuán)體和次級團(tuán)體。（1）初級團(tuán)體：團(tuán)體有很少的成員和很密切的接觸。（2）次級團(tuán)體：團(tuán)體的規(guī)模相對初級團(tuán)體較大，而且成員之間有較少的接觸。5.團(tuán)體準(zhǔn)則：是指團(tuán)體成員所期待的社交行為和工作行為的常用標(biāo)準(zhǔn)。6.團(tuán)體凝聚力：是指團(tuán)體團(tuán)結(jié)在一起的能力和團(tuán)體吸引新成員的能力。7.圖克曼的團(tuán)體形成五階段模型 （P102）: （1）形成期：團(tuán)體成員第一次

51、相見并且開始逐漸相互認(rèn)識。團(tuán)體目標(biāo)和團(tuán)體結(jié)構(gòu)存在不確定性。幾乎還 沒有建立任何準(zhǔn)則，或者如果有的話，就會根據(jù)此準(zhǔn)則來做出團(tuán)體決策。（2）風(fēng)暴期：在此階段，當(dāng)團(tuán)體成員提出各自的觀點(diǎn)時會發(fā)生頻繁的分歧。而且當(dāng)團(tuán)體內(nèi)的角色被分配 時，也很有可能發(fā)生權(quán)力爭奪。（3）規(guī)范期：在此階段，團(tuán)體的工作模式已經(jīng)建立起來，并且行為標(biāo)準(zhǔn)也達(dá)成了一致。（4）表現(xiàn)期：團(tuán)體已經(jīng)逐漸發(fā)展成一個有凝聚力的團(tuán)體，并且能夠集中精力去實(shí)現(xiàn)團(tuán)體目標(biāo)。管理學(xué)與人力資源管理14（5） 調(diào)整期（散會期）：當(dāng)他們完成任務(wù)之后，此階段便與臨時團(tuán)體的解散相關(guān)聯(lián)。對于組織來說，通過 組建新團(tuán)體來設(shè)法保留其成員的專業(yè)知識及經(jīng)驗(yàn)是十分重要的。8.伍德

52、考克的團(tuán)體發(fā)展模型（P103） : （1）不發(fā)達(dá)團(tuán)隊：目標(biāo)不明確，獲委任的領(lǐng)導(dǎo)往往要做出所有的決策。（2）實(shí)驗(yàn)團(tuán)隊：更加公開地處理問題，團(tuán)體成員往往會彼此傾聽。（3）鞏固團(tuán)隊：團(tuán)隊成員之間有更多的互動和合作，將會達(dá)成一致的目標(biāo)，一些規(guī)則也會到位。（4）成熟團(tuán)隊：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格將會起促進(jìn)作用，團(tuán)隊成員以一種靈活的方式工作。其 他團(tuán)隊成員的感受會被考慮到，工作關(guān)系建立在共同制定的原則的基礎(chǔ)上。9.麥格雷格的有效與無效團(tuán)體（P104）: 有效團(tuán)體無效團(tuán)體非正式的、輕松的氣氛緊張的氣氛和一些不耐煩的團(tuán)體成員團(tuán)體成員之間有大量的討論并且有極高的成員參與率討論往往被少數(shù)團(tuán)體成員控制團(tuán)體目標(biāo)對于團(tuán)體內(nèi)的所有成員來

53、說都是十分清晰的， 并且員工承諾度很高目標(biāo)不明確或者員工承諾度很低團(tuán)體成員往往能夠相互傾聽并且尊重其他人的觀點(diǎn)很少有傾聽或尊重沖突被看作是有益的并且被作為解決冋題的一種方法沖突被避免并且（或者）讓沖突破壞任務(wù)的實(shí)現(xiàn)多數(shù)決定是協(xié)商一致達(dá)成的，很少通過正式投票來解決 問題有許多正式投票，大多數(shù)決定只被少數(shù)人接受觀點(diǎn)是公開和自由地表達(dá)出來的個人感情往往被隱藏起來，個人可能會成為受批評 的對象任何一名團(tuán)體成員都有可能進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，而不只是主席只能由主席來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體負(fù)責(zé)監(jiān)控自身的工作進(jìn)程和行為團(tuán)體將會避免任何有關(guān)自身行為的討論10.圖克曼與麥格雷格兩種團(tuán)隊理論的區(qū)別與聯(lián)系（P104）： （1）麥格雷格的有

54、效團(tuán)體相當(dāng)于圖克曼的階段3和階段4，即規(guī)范期和表現(xiàn)期，然而無效團(tuán)體則更接近于階段2，即風(fēng)暴期。（2）這兩種理論的區(qū)別在于麥格雷格認(rèn)為一個無效團(tuán)體將會始終保持無效，然而圖 克曼則認(rèn)為無效團(tuán)體會逐漸發(fā)展成一個有效團(tuán)體。（3）麥格雷格認(rèn)為有兩個重要的因素影響了團(tuán)體變成有效團(tuán)體的能力，這兩個因素是直接約束和團(tuán)體激勵與溝通。直接約束包括:團(tuán)體規(guī)模。團(tuán)體規(guī)模。任務(wù)性質(zhì)。團(tuán)體成員。包括成員的個性、 經(jīng)歷和知識。環(huán)境因素。包括客觀因素以及組織的文化和傳統(tǒng)。11.團(tuán)隊中的八種關(guān)鍵角色一一貝爾賓（P105）： （1）主席（協(xié)調(diào)者）：主席的角色是主持會議和協(xié)調(diào)活動。這個主席必須是一個能夠與其他人共同工作的克己奉公的

55、人。（2）實(shí)干家（貫徹者）：這個角色與管理有關(guān)。這個人需要井井有條，并且能夠?qū)⑺枷牒湍繕?biāo)轉(zhuǎn)化成個體的工作和任務(wù)。這個角色最適合一個值得信賴、有效率和不易怒的人。（3）塑造者：這個角色最適合一個性格外向的和一個有著控制性格的個體。他們應(yīng)該是以任務(wù)為驅(qū)動，并且還常常被描述為管理學(xué)與人力資源管理15“行動的力量”。（4）培養(yǎng)者：這個角色常由性格內(nèi)向的個體來擔(dān)任。他們往往智力超群并且富有想象力。 他們經(jīng)常是思想的來源。（5）資源調(diào)查者：團(tuán)隊中受歡迎的并且擅長社交的成員。他們往往外向開朗，并 且很少生氣。他們很少提供任何創(chuàng)意，但是他們是一個有益的聯(lián)系源。很重要的是，這個團(tuán)體使用他們的 才能來獲得該任務(wù)所

56、需的資源。（6）監(jiān)督評價者：這個角色要求個人擅長分析，但是不一定要有創(chuàng)造性。他們會因?yàn)榻鉀Q問題而變得振奮鼓舞，也擅長發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn)和錯誤。他們在與其他團(tuán)隊成員交往時一點(diǎn)也不圓 滑。（7）協(xié)同工作者：關(guān)心整個團(tuán)體的需要而不是任務(wù)。他們會花費(fèi)大量的時間來支持其他的團(tuán)體成員， 但是很少提出自己的觀點(diǎn)。只有當(dāng)他們不在，或者他們常常被稱為“沉默的人”時，他們才會被注意到。（8）完善者：完全專注于任務(wù)，并且會推動其他團(tuán)體成員如期完成目標(biāo)。這個角色需要的是非常注意細(xì) 節(jié)并且不介意自己在其他成員中不受歡迎的人。貝爾賓又補(bǔ)充了另外一個角色，即專家。只有在需要專家意見時這個人才會加入團(tuán)隊，比如當(dāng)需要財務(wù)或者法律等方面的

57、建議時。貝爾賓的結(jié)論是：一個 理想團(tuán)隊由一名主席或塑造者、一名培養(yǎng)者、一名監(jiān)督評價者 以及其他每個種類的 一名或多名成員組成。12.沖突：可以被定義為一個過程，它產(chǎn)生于當(dāng)一個人或團(tuán)體覺察到另一個人或團(tuán)體已經(jīng)或者即將對這個人或團(tuán)體關(guān)心的某事或某物產(chǎn)生負(fù)面影響時。沖突可分為兩類：（1）建設(shè)性沖突：能夠?yàn)榻M織帶來好處，因?yàn)樗芴魬?zhàn)現(xiàn)行的商業(yè)慣例和想法。（2）破壞性沖突：帶來的后果是對組織產(chǎn)生損害。它很可能會破壞人際關(guān)系，將注意力從手頭上的任務(wù)轉(zhuǎn)移，瓦解團(tuán)體凝聚力以及使個人和團(tuán)體彼此疏遠(yuǎn)。13.沖突的原因（P107） : （1）組織內(nèi)存在部門化和特殊化。（2）所涉及工作的特性。（3）管理層和員工所追求

58、的目標(biāo)與正式目標(biāo)不同。（4）個人角色和團(tuán)體角色不明確。（5）部門界限和個人界限不明確。（6）合同關(guān)系不明確。（7）個人同時承擔(dān)不同的角色。（8）管理層隱藏目標(biāo)。（9）個人對他們在組織內(nèi)的地位有不同的看法。（10）個人對他們在自己的工作中所做出的努力有不同的看法。（11）個人對他們在組織內(nèi)所承擔(dān)角色的權(quán)威和權(quán)力的級別有不同的看法。14.沖突的特點(diǎn)（沖突的表現(xiàn)形式）（P107）:（1）缺乏溝通，缺少橫向溝通渠道。（2）存在部門、團(tuán)隊和個人層面的對抗。（3）存在部門、團(tuán)隊和個人層面的妒忌。（4）人際糾紛。（5）人際糾紛和爭執(zhí)。（6）普遍需要仲裁以及人事部的頻繁干預(yù)。（7）普遍反對變革。（8）員工的士

59、氣低落。（9）員工有高度的挫敗感。（10）個人似乎不愿意與其他人分享信 息。（11）信息將有被扭曲的趨勢，無論是有意或者無意的。（12）管理層有可能會嚴(yán)格遵守規(guī)則和條例。（13）大量使用非正式溝通渠道，比如小道消息。（14）個人、團(tuán)體或部門可能感覺受到了輕視，他們可能會制定自己的目標(biāo)并且對其他隱藏。（15）由于試圖保護(hù)自己的領(lǐng)土，各部門之間可能會建立壁壘。15.沖突的解決方法（P108）： 管理人員往往會采取紀(jì)律措施來解決沖突。（1）紀(jì)律：可以被定義為組織的這樣一種情形，即有秩序，組織成員具有理性的行為方式并且與組織可以接受的行為標(biāo)準(zhǔn)相一致。（2）積極紀(jì)律：在員工被鼓勵遵守良好的商業(yè)慣例和可接

60、受的行為標(biāo)準(zhǔn)時產(chǎn)生，它常常涉及到更多的培訓(xùn)以及用理性和一致的方式執(zhí)行規(guī)則和 條例的需要。（3）消極紀(jì)律：管理人員采取糾正措施，以確保員工符合要求標(biāo)準(zhǔn)。這些措施可以是懲罰、 威懾或者改革的形式，例如員工可能會被降薪、被排除在晉升行列之外、被降職、被迫改變他們的行為、 面臨解雇。管理學(xué)與人力資源管理16第八章人力資源規(guī)劃1.人力資源管理職能包括（P115）： （1）人力資源規(guī)劃。（2）招募與選擇。（3）上崗引導(dǎo)與培訓(xùn)。（4）晉升與轉(zhuǎn)崗。（5）雇傭的評價與終止。（6）紀(jì)律。（7）雇傭的報酬和條件。（8）包括健康和安全問題的工作條件。（9） 職業(yè)發(fā)展和員工福利。（10）工資談判和員工代表，等等。除了以