第一章 第四節(jié)現(xiàn)代企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置

1、 第一章第一章 現(xiàn)代企業(yè)與管理現(xiàn)代企業(yè)與管理 第四節(jié)第四節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置現(xiàn)代企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置 一、企業(yè)組織機構(gòu)的內(nèi)涵：一、企業(yè)組織機構(gòu)的內(nèi)涵：n指企業(yè)組織內(nèi)各部分的空間位置、排列順序、連接形式以及指企業(yè)組織內(nèi)各部分的空間位置、排列順序、連接形式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式。各要素之間相互關(guān)系的一種模式。 是法人治理結(jié)構(gòu)組織功能的延伸。是法人治理結(jié)構(gòu)組織功能的延伸。 執(zhí)行戰(zhàn)略決策、實現(xiàn)組織目標的實體。執(zhí)行戰(zhàn)略決策、實現(xiàn)組織目標的實體。n二、建立現(xiàn)代企業(yè)組織機構(gòu)的原則：二、建立現(xiàn)代企業(yè)組織機構(gòu)的原則：n1.任務(wù)與目標一致性原則任務(wù)與目標一致性原則(機構(gòu)隨任務(wù)目標調(diào)整機構(gòu)隨任務(wù)目標調(diào)整)

2、n2.分工與協(xié)作相結(jié)合分工與協(xié)作相結(jié)合n3.統(tǒng)一指揮統(tǒng)一指揮(一級管一級一級管一級,避免越級避免越級)n4.有效管理幅度有效管理幅度 管理幅度指一名上級領(lǐng)導(dǎo)能夠直接地、有效地領(lǐng)導(dǎo)下級的人數(shù)。管理幅度指一名上級領(lǐng)導(dǎo)能夠直接地、有效地領(lǐng)導(dǎo)下級的人數(shù)。 組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次是反比關(guān)系。組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次是反比關(guān)系。 管理幅度決定于管理內(nèi)容的相似程度、復(fù)雜程度以及領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)管理幅度決定于管理內(nèi)容的相似程度、復(fù)雜程度以及領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的知識、能力、經(jīng)驗、精力等因素。者的知識、能力、經(jīng)驗、精力等因素。 5.精簡和高效精簡和高效(不因人設(shè)事不因人設(shè)事)n6.責權(quán)利對等。責

3、權(quán)利對等。 n7.集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合。集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合。n 集權(quán)有利于企業(yè)的整體統(tǒng)一集權(quán)有利于企業(yè)的整體統(tǒng)一n 分權(quán)利于調(diào)動成員的積極性和主動性分權(quán)利于調(diào)動成員的積極性和主動性 n8.穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合。穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合。 責任能力權(quán)力利益n三、企業(yè)組織機構(gòu)的基本形式三、企業(yè)組織機構(gòu)的基本形式n1.直線職能制組織結(jié)構(gòu)：直線職能制組織結(jié)構(gòu)：又叫生產(chǎn)區(qū)域管理制又叫生產(chǎn)區(qū)域管理制從直線制和職能制發(fā)展而來從直線制和職能制發(fā)展而來特點特點:最高管理層領(lǐng)導(dǎo)中間管理層和各職能部門最高管理層領(lǐng)導(dǎo)中間管理層和各職能部門-直線人員直線人員職能部門在本部門的職能范圍內(nèi)，對下級管理層的工作及人員實行職能部門在本部

4、門的職能范圍內(nèi)，對下級管理層的工作及人員實行業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。-參謀人員參謀人員直線制組織機構(gòu)：n 最高管理層最高管理層An 中間管理層中間管理層C1 中間管理層中間管理層C2 中間管理層中間管理層C3n n 下層管理層下層管理層E1 下層管理層下層管理層E2n適于規(guī)模小、技術(shù)和管理簡單、產(chǎn)品品種少、環(huán)境穩(wěn)定的組織。適于規(guī)模小、技術(shù)和管理簡單、產(chǎn)品品種少、環(huán)境穩(wěn)定的組織。n對高層管理者的業(yè)務(wù)、管理能力要求高。對高層管理者的業(yè)務(wù)、管理能力要求高。職能制的組織機構(gòu)n 最高管理層最高管理層A 職能部門職能部門B1 職能部門職能部門B2 職能部門職能部門B3 職能

5、部門職能部門B4n 中間管理層中間管理層C1 中間管理層中間管理層C2 中間管理層中間管理層C3n n 職能組職能組D1 職能組職能組D2n 下層管理層下層管理層En特點：管理人員包括直線和職能人員兩類，他們都可以對下級實施領(lǐng)導(dǎo)。特點：管理人員包括直線和職能人員兩類，他們都可以對下級實施領(lǐng)導(dǎo)。n優(yōu)點：職能人員在業(yè)務(wù)范圍進行研究，提高了專業(yè)管理的科學性。優(yōu)點：職能人員在業(yè)務(wù)范圍進行研究，提高了專業(yè)管理的科學性。n缺點：多頭領(lǐng)導(dǎo)易造成混亂，使下屬無所適從。缺點：多頭領(lǐng)導(dǎo)易造成混亂，使下屬無所適從。直線職能制組織結(jié)構(gòu)圖直線職能制組織結(jié)構(gòu)圖n 最高管理層最高管理層An 職能部門職能部門B1 職能部門職

6、能部門B2 職能部門職能部門B3 職能部門職能部門B4n 中間管理層中間管理層C1 中間管理層中間管理層C2 中間管理層中間管理層C3n n 職能組職能組D1 職能組職能組D2n 下層管理層下層管理層En直線職能制的優(yōu)點：直線職能制的優(yōu)點： 既保證了直線上的統(tǒng)一指揮效果，又有效地發(fā)揮了職能機構(gòu)和人員既保證了直線上的統(tǒng)一指揮效果，又有效地發(fā)揮了職能機構(gòu)和人員的專家作用，組織的適應(yīng)能力得以加強。的專家作用，組織的適應(yīng)能力得以加強。 直線指揮人員可以集中精力，提高決策的質(zhì)量。直線指揮人員可以集中精力，提高決策的質(zhì)量。 直線職能制的缺點直線職能制的缺點： 職能部門之間的橫向聯(lián)系差職能部門之間的橫向聯(lián)系

7、差 適于企業(yè)規(guī)模不大、品種不太復(fù)雜、工藝穩(wěn)定、市場容易掌握的企業(yè)。適于企業(yè)規(guī)模不大、品種不太復(fù)雜、工藝穩(wěn)定、市場容易掌握的企業(yè)。n2.矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu):目標規(guī)劃管理制目標規(guī)劃管理制 特點特點:既有按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)既有按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng),又有按項目劃分的橫向又有按項目劃分的橫向組織結(jié)構(gòu)。橫向系統(tǒng)的工作人員來自各職能部門，任務(wù)完成后人員仍組織結(jié)構(gòu)。橫向系統(tǒng)的工作人員來自各職能部門，任務(wù)完成后人員仍回原職能部門?；卦毮懿块T。 優(yōu)點：優(yōu)點： 由于項目的實施，加強了職能部門間的交流與合作，提高了效率。由于項目的實施，加強了職能部門間的交流與合作，提高了效率。 項目對參

8、與的職能人員而言可以培養(yǎng)其工作能力，激發(fā)積極性和創(chuàng)造性。項目對參與的職能人員而言可以培養(yǎng)其工作能力，激發(fā)積極性和創(chuàng)造性。 提高人員的利用率。提高人員的利用率。 提高組織的靈活機動性，適于經(jīng)營多變的環(huán)境。提高組織的靈活機動性，適于經(jīng)營多變的環(huán)境。 缺點：缺點： 職能人員雙重領(lǐng)導(dǎo)，臨時觀念會影響工作職能人員雙重領(lǐng)導(dǎo)，臨時觀念會影響工作 項目負責人責任大于權(quán)利。項目負責人責任大于權(quán)利。矩陣制組織結(jié)構(gòu)：矩陣制組織結(jié)構(gòu)：n 最高管理層n 職能部門B1 職能部門B2 職能部門B3n項目小組C1n項目小組C2n項目小組C33.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu):部門化制、分權(quán)制、部門化制、分權(quán)制、M性組織結(jié)性

9、組織結(jié)構(gòu)構(gòu)n 最高管理層An 職能部門B1 職能部門B2n 事業(yè)部C1 事業(yè)部C2 事業(yè)部C3n 職能組 D1 職能組 D1n 車間E1 車間E1 車間E1n事業(yè)部制的特點事業(yè)部制的特點：按照按照“集中決策，分散經(jīng)營集中決策，分散經(jīng)營”的管理原則，在總的管理原則，在總公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，依據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)或市場的不同，分別建立經(jīng)營事業(yè)公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，依據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)或市場的不同，分別建立經(jīng)營事業(yè)部。部。 公司最高管理機構(gòu)掌握人事、財務(wù)、價格、監(jiān)督等大權(quán)，并利用利潤等指公司最高管理機構(gòu)掌握人事、財務(wù)、價格、監(jiān)督等大權(quán)，并利用利潤等指標對各事業(yè)部進行控制。標對各事業(yè)部進行控制。 各事業(yè)部是公司的利潤中心，實

10、行相對的獨立經(jīng)營，單獨核算、自負盈虧。各事業(yè)部是公司的利潤中心，實行相對的獨立經(jīng)營，單獨核算、自負盈虧。 n事業(yè)部適用于：事業(yè)部適用于：規(guī)模較大、產(chǎn)品種類較多、市場復(fù)雜的企業(yè)。規(guī)模較大、產(chǎn)品種類較多、市場復(fù)雜的企業(yè)。n事業(yè)部制的優(yōu)點：事業(yè)部制的優(yōu)點：n企業(yè)最高管理層可以擺脫日常事務(wù)，集中精力做好戰(zhàn)略決策。企業(yè)最高管理層可以擺脫日常事務(wù)，集中精力做好戰(zhàn)略決策。n事業(yè)部自負盈虧，增強了企業(yè)的活力。事業(yè)部自負盈虧，增強了企業(yè)的活力。n利于經(jīng)營管理人才的培養(yǎng)。利于經(jīng)營管理人才的培養(yǎng)。n企業(yè)整體工作效率有所提高，穩(wěn)定性和適應(yīng)性較強。企業(yè)整體工作效率有所提高，穩(wěn)定性和適應(yīng)性較強。n事業(yè)部制的缺點：事業(yè)部制

11、的缺點：n事業(yè)部之間難以協(xié)調(diào)配合，缺乏橫向聯(lián)系。事業(yè)部之間難以協(xié)調(diào)配合，缺乏橫向聯(lián)系。n各事業(yè)部僅考慮自己的利益，忽視整體和長遠利益。各事業(yè)部僅考慮自己的利益，忽視整體和長遠利益。n機構(gòu)設(shè)置重疊，費用增加。機構(gòu)設(shè)置重疊，費用增加。四、企業(yè)組織機構(gòu)的創(chuàng)新四、企業(yè)組織機構(gòu)的創(chuàng)新n扁平式的組織機構(gòu)：扁平式的組織機構(gòu)：減少管理層次、壓縮職能機構(gòu)減少管理層次、壓縮職能機構(gòu)n1.組織規(guī)模小型化組織規(guī)模小型化,并依據(jù)并依據(jù)“核心工序核心工序”建立許多建立許多“原子式組織原子式組織”,不再不再圍繞職能部門圍繞職能部門.n2.按照按照“顧客滿意顧客滿意”原則原則,建立團隊建立團隊,快速應(yīng)付市場變化快速應(yīng)付市場變化.n3.各單元依據(jù)目標在經(jīng)濟、技術(shù)和管理方面進行控制各單元依據(jù)目標在經(jīng)濟、技術(shù)和管理方面進行控制.n4.在管理幅度增加的同時在管理幅度