萬科案例分析

1、第一個(gè)問題：成功的因素?一、與時(shí)俱進(jìn)，正確掌握市場(chǎng)及政策動(dòng)，以正確采取相對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略1、早期快速擴(kuò)展發(fā)展階段（1984年1991年）在中國商品經(jīng)濟(jì)剛剛起步，市場(chǎng)皆是供不應(yīng)求的時(shí)勢(shì)下，機(jī)會(huì)導(dǎo)向使萬科取得了早期的發(fā)展資金，為萬科快速發(fā)展打下了基礎(chǔ)。2、穩(wěn)定成長階段（1992年2000年）萬科注意到房地產(chǎn)行業(yè)即將成為國民經(jīng)濟(jì)新的熱點(diǎn)。這時(shí)我國住房制度發(fā)生了一系列改革，中央關(guān)于“住房私有化”的政策點(diǎn)燃了我國房地產(chǎn)行業(yè)的光明前景。確立了以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略，并將居民住宅作為房地產(chǎn)的主導(dǎo)開發(fā)方向。1993年，除房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)外，萬科其他業(yè)務(wù)的利潤率都開始明顯降低，萬科開始思考重組業(yè)務(wù)，萬科對(duì)公司業(yè)務(wù)資

2、源進(jìn)行重組，突出地產(chǎn)主業(yè)，為企業(yè)進(jìn)行瘦身。3、全國范圍擴(kuò)展階段（2001年至現(xiàn)在）以成熟產(chǎn)品為原型建造較為近似的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。利用發(fā)展成熟的模式進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)張。這樣既可以降低開發(fā)成本，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，又可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。進(jìn)入?yún)^(qū)域集約化階段，提出了城市經(jīng)濟(jì)圈聚集戰(zhàn)略。二、核心競(jìng)爭(zhēng)力萬科的戰(zhàn)略管理有著清晰的定位、具有預(yù)見性、符合市場(chǎng)價(jià)值規(guī)律，從多元化到專一化的戰(zhàn)略管理，而后到規(guī)?；?、精細(xì)化的擴(kuò)張。確立了以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略，并將居民住宅作為房地產(chǎn)的主導(dǎo)開發(fā)方向。成功打造出其核心競(jìng)爭(zhēng)力：中國目前最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。三、打造品牌，創(chuàng)建獨(dú)特完整的企業(yè)文化品牌（Brand）是一種識(shí)別標(biāo)志、一種精神象征、

3、一種價(jià)值理念，是品質(zhì)優(yōu)異的核心體現(xiàn)。培育和創(chuàng)造品牌的過程也是不斷創(chuàng)新的過程，自身有了創(chuàng)新的力量，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，繼而鞏固原有品牌資產(chǎn)，多層次、多角度、多領(lǐng)域地參與競(jìng)爭(zhēng)。萬科通過打造在房地產(chǎn)的品牌，形成自身企業(yè)獨(dú)特的品牌管理和品牌文化，讓消費(fèi)者通過品牌能更好的理解萬科傳遞的信息，讓萬科的理解深入人心，從而樹立起企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力品牌標(biāo)志詮釋1、四個(gè)“V旋轉(zhuǎn)圍合而成中國傳統(tǒng)民宅中常見的窗花紋樣，體現(xiàn)了萬科專注于中國住宅產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。2、四個(gè)“V朝向不同角度，寓意萬科理解生而不同的人期盼無限可能的生活空間，積極響應(yīng)客戶的各種需要，創(chuàng)造性的為人們提供各種差異化的理想居住空間。3、四個(gè)&qu

4、ot;V形狀規(guī)整有序，象征萬科推進(jìn)更加工業(yè)化的全新建筑模式，從而提高住宅質(zhì)量水準(zhǔn)，減少環(huán)境污染和材料浪費(fèi)。4、四個(gè)“V相互呼應(yīng)循環(huán)往復(fù)，代表萬科積極承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展經(jīng)營理念。5、四個(gè)“V”鮮艷活潑，寓意萬科員工生趣盎然、健康豐盛、充滿自信的性格特征。四、產(chǎn)品研發(fā)管理，可靠的產(chǎn)品質(zhì)量確立了以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略，并將居民住宅作為房地產(chǎn)的主導(dǎo)開發(fā)方向。以城市中檔民居為主，注重選擇不同城市的類似用地，以成熟產(chǎn)品為原型建造較為近似的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。在全國范圍內(nèi)逐步完善和推廣以“城市花園”、“金色家國”、“四季花城”等為代表的極具影響力的萬科品牌。萬科公司物業(yè)服務(wù)通過全國首批ISO9002質(zhì)

5、量體系認(rèn)證?！叭f科房子就是好”的民間口碑，更是充分映證了萬科品牌深得人心的無窮魅力。產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略和創(chuàng)造的產(chǎn)品特色加上可靠的產(chǎn)品質(zhì)量打造了萬科獨(dú)特的品牌，使得萬科品牌深入人心五、王石的個(gè)人魅力敢于否定自己，放棄早期快速擴(kuò)展發(fā)展模式，能正確的戰(zhàn)略決策，下定決心就雷利風(fēng)行。嚴(yán)格的個(gè)人行為準(zhǔn)則、富有發(fā)展和戰(zhàn)略的眼光使得他帶領(lǐng)著萬科走向更高的層次。第二個(gè)：執(zhí)行的戰(zhàn)略？1、早期快速擴(kuò)展發(fā)展階段(1984年1991年)從萬科早期發(fā)展來看，公司無明確戰(zhàn)略定位，主要以機(jī)會(huì)導(dǎo)向?yàn)橹?，什么賺錢做什么，多方拓展銷售業(yè)務(wù)，1988年底，萬科完成了國有性質(zhì)到民營性質(zhì)的股份制改造，改變了資金結(jié)構(gòu)擴(kuò)大了資金規(guī)模。1991年，

6、制定了“綜合商社”的發(fā)展模式，以商貿(mào)為主導(dǎo)共同發(fā)展金融、制造、運(yùn)輸?shù)榷喾N業(yè)務(wù)。形成了深圳本部調(diào)匯、進(jìn)貨，廣州點(diǎn)儲(chǔ)運(yùn)，北京點(diǎn)銷售的“三點(diǎn)一線”的銷售模式，共有五大類業(yè)務(wù)，五十五家聯(lián)營公司和附屬公司，遍布全國12個(gè)主要城市。2、穩(wěn)定成長階段(1992年2000年)萬科在第一次擴(kuò)張階段，地產(chǎn)業(yè)務(wù)往往力求尋找市場(chǎng)的空白點(diǎn)進(jìn)行介入，使得萬科在這一階段呈現(xiàn)產(chǎn)品發(fā)展多元化，缺少核心產(chǎn)品的趨勢(shì)。同時(shí)我國住房制度發(fā)生了一系列改革，中央關(guān)于“住房私有化”的政策點(diǎn)燃了我國房地產(chǎn)行業(yè)的光明前景。萬科因此確立了以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)的發(fā)展一元化戰(zhàn)略，并將居民住宅作為房地產(chǎn)的主導(dǎo)開發(fā)方向。1993年，除房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)外，萬科

7、其他業(yè)務(wù)的利潤率都開始明顯降低，萬科開始思考重組業(yè)務(wù)，萬科對(duì)公司業(yè)務(wù)資源進(jìn)行重組，放棄“綜合商社”的發(fā)展模式，突出地產(chǎn)主業(yè)，為企業(yè)進(jìn)行瘦身，持續(xù)出售手頭業(yè)務(wù)。這個(gè)階段的戰(zhàn)略調(diào)整包括：(1)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略由多個(gè)產(chǎn)業(yè)向單一房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)集中。(2)產(chǎn)品戰(zhàn)略由房地產(chǎn)多品種向住宅地產(chǎn)集中。(3)區(qū)域戰(zhàn)略由多城市向北京、上海、深圳、天津集中。1995年萬科已經(jīng)形成以房地產(chǎn)為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)架構(gòu)3、全國范圍擴(kuò)展階段(2001年至現(xiàn)在)萬科在全國范圍內(nèi)逐步完善和推廣以“城市花園”、“金色家國”、“四季花城”等為代表的極具影響力的萬科品牌，以成熟產(chǎn)品為原型建造較為近似的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，利用發(fā)展成熟的模式進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)張。這是萬科的產(chǎn)

8、品戰(zhàn)略。在不同經(jīng)濟(jì)條件的城市，萬科嘗試以不同的區(qū)域戰(zhàn)略沉著應(yīng)變：在核心城市，萬科一方面繼續(xù)進(jìn)行土地儲(chǔ)備、業(yè)務(wù)拓展，同時(shí)也開始進(jìn)行一些個(gè)性化產(chǎn)品的實(shí)踐，如上海的蘭喬圣菲、深圳的金域蘭灣、北京的西山庭院、天津的水晶城等。在二線城市，萬科則根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)對(duì)成熟產(chǎn)品進(jìn)行深入推廣，圍繞“萬科”和各產(chǎn)品系列子品牌，加強(qiáng)品牌建設(shè)和推廣，實(shí)現(xiàn)品牌規(guī)?；谩?002年以后，萬科的發(fā)展進(jìn)入?yún)^(qū)域集約化階段。這也是萬科首次提出“區(qū)域集約”的概念，即所謂的“點(diǎn)一線一面”發(fā)展戰(zhàn)略：以中心城市向周圍200km半徑拓展市場(chǎng)。利用地理、文化、歷史、氣候、經(jīng)濟(jì)相似等優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)在獲取土地、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理等方面節(jié)約成本的目的，最

9、大限度地發(fā)揮規(guī)模效益。2004年后，萬科提出了明確的擴(kuò)張戰(zhàn)略一一由專業(yè)化到精細(xì)化，提出有質(zhì)量的增長，這個(gè)效益型的增長更具體的來說，萬科不僅要加快擴(kuò)張的步伐，還要擴(kuò)大規(guī)模和效益。在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的同時(shí)，萬科也不失時(shí)機(jī)地研究政策的變化，對(duì)其政策也在不斷地調(diào)整。2005年，萬科提出了城市經(jīng)濟(jì)圈聚集戰(zhàn)略。構(gòu)成了萬科“3+X”區(qū)域發(fā)展的模型。實(shí)現(xiàn)核心城市開發(fā)規(guī)模化，核心區(qū)域開發(fā)規(guī)?；?。多元化一一專業(yè)化一一精細(xì)化多元化：陷阱非規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的有效選擇，為規(guī)避某一產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)而選擇選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，說明此企業(yè)在此產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域并未真正做強(qiáng)。專業(yè)化：實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展水平的專業(yè)化提升精細(xì)化：專業(yè)化和穩(wěn)健化基礎(chǔ)上，正確分析產(chǎn)業(yè)發(fā)展

10、環(huán)境特點(diǎn)，適時(shí)利用準(zhǔn)確把握，調(diào)整轉(zhuǎn)型帶來的歷史機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略式、規(guī)?；瘮U(kuò)張發(fā)展，土地儲(chǔ)備和開發(fā)規(guī)模實(shí)現(xiàn)跨越式增長。萬科戰(zhàn)略規(guī)劃愈來愈清晰，確保了建立穩(wěn)健與專業(yè)基礎(chǔ)之上的可持續(xù)發(fā)展體制，確保了萬科能夠超越市場(chǎng)挑戰(zhàn)與威脅，利用優(yōu)勢(shì)與機(jī)遇，最終確保了萬科實(shí)現(xiàn)輕松、快速、健康成長?？偨Y(jié)：在中國商品經(jīng)濟(jì)剛剛起步，市場(chǎng)皆是供不應(yīng)求的時(shí)勢(shì)下，機(jī)會(huì)導(dǎo)向使萬科取得了早期的發(fā)展資金，多元化戰(zhàn)略為萬科快速發(fā)展打下了基礎(chǔ)。但“多元化一一一元化”業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營業(yè)務(wù)的專一化和清晰化，擺脫多元化帶來產(chǎn)業(yè)定位模糊的負(fù)面影響，專業(yè)化意味著可以預(yù)知并把握風(fēng)險(xiǎn)中的巨大機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)更快、更好的發(fā)展?！耙辉獙I(yè)化”是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)

11、發(fā)展水平的專業(yè)化提升，其實(shí)專業(yè)化發(fā)展才是企業(yè)的根本生命力所在。即在專業(yè)化和穩(wěn)健化基礎(chǔ)之上，正確分析產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境特點(diǎn)，適時(shí)利用和準(zhǔn)確把握產(chǎn)業(yè)調(diào)整與轉(zhuǎn)型帶來的歷史性機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略式、規(guī)?；瘮U(kuò)張發(fā)展，同時(shí)萬科的市場(chǎng)營銷策略，即營銷核心魅力一一服務(wù)營銷，以先銷概念，再賣產(chǎn)品的營銷方式，注重讓客戶口碑相傳的銷售特點(diǎn)，使“萬科房子就是好”的民間口碑深得人心。萬科管理層的敏銳判斷、預(yù)知當(dāng)前市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)增大，回調(diào)壓力明顯的外部挑戰(zhàn)，充分利用其建筑制造方面的標(biāo)準(zhǔn)化、工廠化，積極從速消化其存量土地儲(chǔ)備，從而將經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)降至最低。萬科戰(zhàn)略規(guī)劃愈來愈清晰化、精細(xì)化，從而精準(zhǔn)把握了市場(chǎng)發(fā)展變化特征，順應(yīng)市場(chǎng)、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、抓

12、住機(jī)遇、把握節(jié)奏、領(lǐng)跑發(fā)展。這就確保了萬科建立穩(wěn)健與專業(yè)基礎(chǔ)之上的可持續(xù)發(fā)展體制、機(jī)制，確保了萬科能夠超越市場(chǎng)挑戰(zhàn)與威脅，利用優(yōu)勢(shì)與機(jī)遇，最終確保了萬科實(shí)現(xiàn)輕松、快速、健康成長。第三個(gè)：不同階段的愿景和使命是什么？為什么？萬科從1984年創(chuàng)立至今，共26年。從萬科的整個(gè)發(fā)展歷史來看，經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段，最初是早期快速擴(kuò)張階段，1993年轉(zhuǎn)為穩(wěn)定成長階段，再2001年轉(zhuǎn)為全國范圍擴(kuò)張階段。1、早期快速擴(kuò)展發(fā)展階段（1984年1991年）從萬科早期發(fā)展來看，公司無明確戰(zhàn)略定位，主要以機(jī)會(huì)導(dǎo)向?yàn)橹?，什么賺錢做什么，多方拓展銷售業(yè)務(wù)，形成了深圳本部調(diào)匯、進(jìn)貨，廣州點(diǎn)儲(chǔ)運(yùn)，北京點(diǎn)銷售的“三點(diǎn)一線”的銷售

13、模式，到了1991年，共有五大類業(yè)務(wù)，五十五家聯(lián)營公司和附屬公司，遍布全國12個(gè)主要城市。雖然萬科早期高速發(fā)展的背后隱藏了不少問題，但是在中國商品經(jīng)濟(jì)剛剛起步，市場(chǎng)皆是供不應(yīng)求的時(shí)勢(shì)下，機(jī)會(huì)導(dǎo)向使萬科取得了早期的發(fā)展資金，為萬科快速發(fā)展打下了基礎(chǔ)。愿景和使命：以機(jī)會(huì)導(dǎo)向?yàn)橹?，多方拓展銷售業(yè)務(wù)，以快速獲得早期的發(fā)展資金，為快速發(fā)展打下了基礎(chǔ)。原因：中國商品經(jīng)濟(jì)剛剛起步，市場(chǎng)皆是供不應(yīng)求。什么賺錢就做什么是當(dāng)時(shí)中國企業(yè)家的普遍心態(tài)，企業(yè)的投資擴(kuò)張沖動(dòng)是一種常態(tài)。更重要的是企業(yè)投資需要資本，什么賺錢就做什么使萬科取得了早期的發(fā)展資金，為萬科快速發(fā)展打下了基礎(chǔ)，為企業(yè)的擴(kuò)張積累資本。2、穩(wěn)定成長階段（

14、1992年2000年）愿景和使命：打入房地產(chǎn)市場(chǎng)，以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，將居民住宅作為房地產(chǎn)的主導(dǎo)開發(fā)方向。對(duì)公司業(yè)務(wù)資源進(jìn)行重組，突出地產(chǎn)主業(yè)，全力發(fā)展、打造、并鞏固企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。原因：我國住房制度發(fā)生了一系列改革，中央關(guān)于“住房私有化”的政策點(diǎn)燃了我國房地產(chǎn)行業(yè)的光明前景。確立了以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略，并將居民住宅作為房地產(chǎn)的主導(dǎo)開發(fā)方向。3、全國范圍擴(kuò)展階段（2001年至現(xiàn)在）愿景和使命：中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者。建筑一個(gè)更有深度、更有技術(shù)含最的住宅；致力于營造一種美好的生活過程，而不僅僅是住宅本身。原因：確定經(jīng)營位置和規(guī)劃發(fā)展的能力。使萬科能夠保持核心競(jìng)爭(zhēng)力，走規(guī)模化擴(kuò)張道路。明確地回答我們的企業(yè)