企業(yè)組織與環(huán)境串講材料

1、企業(yè)組織與環(huán)境串講材料第一章第一節(jié) 企業(yè)組織和管理一、企業(yè)產(chǎn)品和服務的定義 企業(yè)：為在合理的時間內(nèi)有效地提出產(chǎn)品或服務而建立的組織。舉出一些企業(yè)的實例 產(chǎn)品：為商業(yè)目的生產(chǎn)出來的商品。 服務：為了顧客的需要所提供的勞務活動。舉例說明產(chǎn)品與服務的區(qū)別與聯(lián)系區(qū)別：產(chǎn)品是有形的；服務是無形的。聯(lián)系：產(chǎn)品和服務都是為了滿足顧客需要而創(chuàng)造出來的； 產(chǎn)品和服務在商務活動中很難截然分開。二、企業(yè)組織的要求選擇適當?shù)睦诱f明企業(yè)的視界、使命與目標視界：使命：組織基本任務的概括性聲明，它使組織與其他組織 區(qū)別開來。 讓每一個美國家庭，每一個美國企業(yè)都能安上電話。 美國電話電報公司 通過化學方法生產(chǎn)更好的產(chǎn)品。

2、杜邦 主導全球食品服務業(yè)。麥當勞 成為世界上最好的化學和電子感光企業(yè)?？逻_ 企業(yè)的使命是培養(yǎng)人才。豐田目標：是根據(jù)組織宗旨而提出的組織在一定時期內(nèi)要達到的預期成果 企業(yè)實現(xiàn)目標所需要的組織原則確定企業(yè)可以利用的資源：財務狀況、人員狀況、物質裝備水平、技術開發(fā)能力營銷狀況等確定企業(yè)組織構建：選擇組織結構形式建立企業(yè)管理系統(tǒng)，明確組織層級、制定管理規(guī)章、配備管理人員，提高組織運轉水平。將企業(yè)目標進一步分解第二節(jié) 企業(yè)組織的普遍原則一、企業(yè)組織1.2.1職能組織的含義(營銷、生產(chǎn)、財務、人力資源管理、研究開發(fā)、采購)列出一家家用電器公司的職能組織列出一所學校的的職能組織1.2.2以業(yè)務或利潤中心劃分

3、組織的含義以業(yè)務為中心家用電器公司分為電視機、空調、電腦、冰箱等部門；學校分為以利潤為中心劃分各部門獨立核算、自負盈虧。1.2.3 組織風格類型官僚型組織權變型組織準實型組織1.2.4 官僚組織與有機組織官僚組織有機組織存在形態(tài)正式非正式形成機制自覺組建自發(fā)成長運作基礎制度與規(guī)范共同興趣與情感基礎上的默契與共識優(yōu)點等級結構明確；決策程序化；可預期性強。成員自主意識強；溝通良好；富于凝聚力。缺點適應性差；不利于調動成員積極性與主動性；溝通慢。透明度差；可預期性差；可能與正是組織發(fā)生沖突。第三節(jié) 不同組織建企業(yè)目標的區(qū)別一、設定企業(yè)目標戰(zhàn)略目標：長遠的、全局性的目標，強調對變化的預測與反應。 各舉

4、一個制造業(yè)和服務業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略目標 的例子。企業(yè)長期目標與短期目標間的平衡在分析環(huán)境與需求變化的基礎上，依據(jù)企業(yè)使命、能力制定長期目標，避免短期行為。不以長期目標取代短期目標。加強與利益相關者的溝通與協(xié)調利用科學方法與手段制定決策，兼顧長短期目標。二、目標的復雜性企業(yè)的目標是什么？經(jīng)濟效益、社會效益目標利益相關者：與企業(yè)發(fā)生直接或間接利益聯(lián)系的角色獲團體。內(nèi)部：股東、經(jīng)理、員工。外部：銀行、政府、消費者。與企業(yè)有經(jīng)濟往來：供應商。與企業(yè)不存在經(jīng)濟往來：社會公眾。企業(yè)利益相關者對企業(yè)要求不同。第四節(jié) 企業(yè)組織的關鍵職能一、轉化轉化的意義：1、轉化的本質體現(xiàn)為企業(yè)與環(huán)境間的交換關系，使企業(yè)生存的基礎2

5、、轉化的過程就是企業(yè)通過滿足市場需要而取得利潤的過程3、轉化涉及到企業(yè)的關鍵職能：采購、生產(chǎn)、營銷、人事、財務等4、轉化決定了企業(yè)的運作目標與具體政策轉化的階段：投入階段：轉化階段：產(chǎn)出階段：以您所在的企業(yè)為例說明轉化的階段（蒙牛為例）二、關鍵職能生產(chǎn)：生產(chǎn)地點、生產(chǎn)組織和控制、于其他職能的關系、能力的利用。幾種主要的生產(chǎn)系統(tǒng)類型（請舉例說明）單件生產(chǎn)每個產(chǎn)品單獨進行生產(chǎn)，每個產(chǎn)品有獨特的特征和要求。（服裝、藝術品、核電站）批量生產(chǎn)每一組的產(chǎn)品是相同的，不同批次的產(chǎn)品可能不同。（家具、電器、書籍）大量生產(chǎn)生產(chǎn)具有連續(xù)性，但不具有規(guī)律性。（汽車）流程生產(chǎn)生產(chǎn)具有連續(xù)性和規(guī)律性。（食品、藥品、石化

6、產(chǎn)品）管理管理的定義：是社會組織中是社會組織中，為了實現(xiàn)預期目標，以人為了實現(xiàn)預期目標，以人為中心進行的協(xié)調活動。為中心進行的協(xié)調活動。具體職能：計劃、組織、控制、激勵、領導。1、管理的層次：高層管理者中層管理者基層管理者P16檢查點1、4、2不同利益相關者交流的方法股東與董事及經(jīng)理股東大會股票市場董事與經(jīng)理董事會經(jīng)理與員工縱向的雙向溝通系統(tǒng)半縱向的溝通系統(tǒng)工會、員工協(xié)會、專業(yè)團體非正式的溝通系統(tǒng)企業(yè)與客戶客戶大會、客戶調查企業(yè)與顧客市場營銷調查、顧客熱線、公關活動企業(yè)與社區(qū)共建活動、聯(lián)誼活動企業(yè)與政府行業(yè)協(xié)會企業(yè)與社會公眾大眾傳媒、民意調查企業(yè)與壓力團體協(xié)商會議第二章企業(yè)環(huán)境第一節(jié)計劃經(jīng)濟體

7、制與市場經(jīng)濟體制計劃經(jīng)濟體制市場經(jīng)濟體制基本特征權力高度集中，以指令性計劃為主要作用工具，以行政系統(tǒng)控制經(jīng)濟系統(tǒng)，國際是經(jīng)濟運行的主導力量。以利益機制為基礎，強調獨立自主、分散決策，主張契約自由和消費者主權，以市場機制調控經(jīng)濟運行，企業(yè)與居民是基本經(jīng)濟主體。主體配置方式指令性計劃，即國家控制了微觀經(jīng)濟領域，并作出微觀經(jīng)濟決策。市場，微觀經(jīng)濟活動由市場決定，經(jīng)濟主體自主分散決策。經(jīng)濟聯(lián)系方式國家計劃，生產(chǎn)、交換、分配都納入國家計劃。市場，市場是社會經(jīng)濟活動的中心，生產(chǎn)、交換、分配都納入市場軌道。運行調控工具依賴于計劃工具，通過各級行政系統(tǒng)發(fā)揮作用。依賴于供求機制、價格機制、競爭機制等市場機制內(nèi)容

8、，以利益機制作為調控的基礎和導向。第二節(jié) 不同類型的企業(yè)組織一、企業(yè)的類型舉例：1、不同企業(yè)組織形式 2、不同企業(yè)組織形式的設立程序l個人業(yè)主制：僅需向政府登記l合伙制企業(yè)：以合同為基礎，向政府登記l有限責任公司：制定章程、交納出資、申請設立l股份有限公司：發(fā)起設立；募集設立 3、國有企業(yè)、跨國公司、合資企業(yè) 4、比較個人業(yè)主制企業(yè)合伙制企業(yè)公司制企業(yè) 5、比較公有企業(yè)和私有企業(yè)比較個人業(yè)主制企業(yè)合伙制企業(yè)公司制企業(yè)個人業(yè)主制企業(yè)合伙制企業(yè)公司制企業(yè)法律地位自然人企業(yè)自然人企業(yè)法人企業(yè)適用所得稅個人所得稅個人所得稅法人所得稅與個人所得稅經(jīng)營管理權企業(yè)主合伙人所有權和經(jīng)營權分離，經(jīng)營管理權由專家

9、承擔責任承擔無限無限與連帶有限創(chuàng)辦關閉難易程度簡單容易較為復雜很復雜政府管制寬松一般較嚴企業(yè)規(guī)模較小有限較大企業(yè)壽命短暫短暫較長籌資能力差較強很強產(chǎn)權轉讓困難困難容易保密程度高高較低二、非營利組織舉出一些非營利組織的例子l教育類：大中小學l文化類：圖書館、博物館l宗教類：寺院、教堂l慈善類：孤兒院、福利院l社會事業(yè)類：醫(yī)院、托兒所l政治類：政黨第三節(jié) 環(huán)境對企業(yè)活動的影響企業(yè)所處的環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境市場環(huán)境技術環(huán)境國際環(huán)境政治環(huán)境影響供給和需求變化的因素影響供給變化的因素投入成本的變動專用技能的改進生產(chǎn)者的動機經(jīng)理人員目標影響需求變化的因素消費者偏好變化消費者收入的變化相關商品（替代品、互補品）價格

10、變動試用PEST分析某企業(yè)的環(huán)境政治環(huán)境（politics environment)經(jīng)濟環(huán)境（economic environment ）社會文化環(huán)境（social environment ）技術環(huán)境（technology environment ）掌握SWOT分析第三章 企業(yè)組織管理第一節(jié) 應用于企業(yè)結構的管理原則第二節(jié) 組織與溝通體系的類型第三節(jié) 組織結構的性質第四節(jié) 企業(yè)計劃第五節(jié) 組織資源以實施計劃第一節(jié) 應用于企業(yè)結構的管理原則一、責任、權利和義務l責任：與某一職位相聯(lián)系的職責，即確保恰當?shù)乩脵嗔?，正確地履行義務的責任。l車工的責任是加工零件、加工件的質量檢驗、機床的維護與保養(yǎng)；l

11、打字員的責任包括打字、校對、機器維修等。l權力：某一職位所賦予的、為該職位上的人所擁有并施加于他人的控制力，既給下屬指派義務并確保義務得以執(zhí)行的力量。l義務：某一職位上的人遵照和執(zhí)行上級所發(fā)出的指示和命令的責任。二、企業(yè)結構的基本管理原則分工關系按職能劃分：市場營銷、生產(chǎn)、財務、人事等按產(chǎn)品劃分：電冰箱部門、洗衣機部門、電視機部門按顧客劃分：批發(fā)、零售；人壽保險、財產(chǎn)保險；按地域劃分：歐洲分部、亞洲分部、非洲分部部門化層次化：高層管理者、中層管理者、基層管理者定義責任、權力、義務溝通與協(xié)商程序化確定解某類決問題的方案確定具體工作的任務和流程企業(yè)建立科學的組織結構的必要性為企業(yè)各項活動設立基本框

12、架，提供基本保證為企業(yè)內(nèi)部的分工協(xié)作關系的開展創(chuàng)造條件、提供依托為企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)與環(huán)境間的信息溝通準備前提、奠定基礎為企業(yè)各項工作的提高及企業(yè)目標的實現(xiàn)做出制度保障為企業(yè)管理活動提供基本格局與手段管理工作的特點普遍性強調通過他人實現(xiàn)目標，管理的中心是人管理職能包括：計劃、組織、指揮、控制管理工作要處理的三個問題：組織內(nèi)部力量的整合與引導組織對環(huán)境的適應與影響組織在矛盾或動態(tài)過程中的適應與發(fā)展管理工作的重要內(nèi)容是決策與協(xié)調第二節(jié) 組織與溝通體系的類型一、集權制組織與分權制組織1、內(nèi)涵集權制：主要決策有總部作出，各部門沒有決策權。權力集中到較高的管理層次分權制：各部門可以根據(jù)環(huán)境變化和本部門需要決

13、策及履行職責。職權分散到整個組織中。分權的標志分權的標志:決策的頻度,決策的范圍,決策的重要性,決策的控制程度.2、組織形式集權制：直線制分權制：職業(yè)部制3、優(yōu)點集權制：政令統(tǒng)一；統(tǒng)籌全局；標準化、程序化；強化專業(yè)管理；采用大型設備，降低費用。分權制：靈活性、適應性強；發(fā)揮員工積極性、主動性、創(chuàng)造性；便于培養(yǎng)管理高層后備力量；基層文牘工作簡化。3、缺點集權制：獨裁、僵化、適應性差；不利于員工積極性的發(fā)揮；降低組織效率。分權制：難以統(tǒng)一；本位主義、目光短淺；喪失規(guī)模經(jīng)濟與統(tǒng)一對外優(yōu)勢。集權制與分權制的制約因素n組織規(guī)模；n戰(zhàn)略；n強調規(guī)模、強化控制、實施一體化戰(zhàn)略n強調協(xié)同、分散風險、實施多角化

14、戰(zhàn)略n員工的數(shù)量與素質；n環(huán)境的可控性；n環(huán)境變化大n環(huán)境穩(wěn)定n技術業(yè)務特點n技術簡單穩(wěn)定、業(yè)務單一n技術復雜多變、業(yè)務繁多二、正式與非正式溝通體系正式溝通渠道非正式溝通渠道定義在企業(yè)組織中明確規(guī)定上下級之間或同級但不同部門之間的溝通渠道以及企業(yè)及其利益相關者之間體制化、程序化的溝通渠道?？偨?jīng)理與部門經(jīng)理、企業(yè)與工會不具備某種組織形式，也無規(guī)定程序，只是作為個人之間以感情、興趣等為基礎的溝通渠道。小道消息、總經(jīng)理與銀行經(jīng)理、聯(lián)誼活動特點制度化、規(guī)范化、程序化，企業(yè)溝通體系的基礎。個人化、靈活性與時效性強，補充正式溝通渠道的弊病。問題雙向溝通困難，縱向溝通不暢；（見案例）信息延誤或失真；橫向溝通

15、不暢。影響正是組織的運轉。第三節(jié) 組織結構的性質一、典型組織結構指揮鏈的概念指揮：組織中上級對下級發(fā)布知識和命令，要求其遵照執(zhí)行。指揮者：擁有權力，承擔責任、掌握資源、負責實現(xiàn)目標而對他人實施指揮的人。指揮鏈：組織中以管理結構為基礎，由授權過程所決定的而形成的不同層次的指揮關系各環(huán)節(jié)所構造的自上而下的鏈條。董事總經(jīng)理部門經(jīng)理班組長員工控制跨度控制跨度：一個管理者可以有效地指揮下屬的數(shù)量。一個管理者可以有效地指揮下屬的數(shù)量?？刂瓶缍鹊挠绊懸蛩兀汗芾砉ぷ鞯男再|管理工作的性質管理人員的工作能力管理人員的工作能力下屬人員的工作能力下屬人員的工作能力信息溝通的情況信息溝通的情況監(jiān)管手段監(jiān)管手段控制跨度對

16、企業(yè)組織管理的影響導致管理層次的產(chǎn)生，形成企業(yè)的等級結構；影響到管理人員的數(shù)量，關系企業(yè)管理成本的高低；影響到管理的工作效率，關系到企業(yè)目標的實現(xiàn)。 授權u授權：管理者將權力下放給下級的過程。授權的意義：彌補管理者自身專業(yè)知識或負荷能力的不足；管理者擺脫日常業(yè)務，集中精力解決重大問題；增強代理人的信心，發(fā)掘代理人潛力，鼓舞士氣，培養(yǎng)人才u有效授權的障礙管理者權力欲重，不愿授權；管理者混淆日常業(yè)務和管理活動，不善授權；代理人能力不夠，不看授權；管理者對代理人的不當干預，導致授權名存實亡；管理者放松對代理人的考核與控制，導致授權失控；管理者未向代理人明確交待其權利和義務，致使代理人難以充分開展工作

17、。統(tǒng)一指揮涵義：命令來源統(tǒng)一；指揮系統(tǒng)服從最高權威董事總經(jīng)理直線指揮人員與參謀人員間職責權限分明實現(xiàn)有效指揮的困難：溝通失敗溝通路線產(chǎn)、環(huán)節(jié)多，指令喪失實效性；溝通渠道在某環(huán)節(jié)受阻，或遭到扭曲而無法貫徹；由于通訊問題或地理障礙，指令無法傳達。多頭領導（見案例）正式組織圖直線制比較直線制和職能制直線制職能制特點指揮統(tǒng)一；權責關系明確指揮部統(tǒng)一；權責關系復雜優(yōu)點形式簡潔；決策迅速；容易協(xié)調；便于控制；員工角色明確，紀律性強。發(fā)揮職能專家的作用；管理職能與業(yè)務職能分離；組織結構靈活，適應環(huán)境能力強；橫向聯(lián)系密切。缺點不能發(fā)揮職能部門的作用；管理工作受個人因素影響大；組織結構僵硬，環(huán)境適應能力差；本位

18、主義嚴重，橫向聯(lián)系差。難以系統(tǒng)控制；多頭只會無所適從；責任不明，效率不高；管理成本高。適用企業(yè)類型小企業(yè)現(xiàn)實中很少使用。第四節(jié) 企業(yè)計劃計劃是指為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預先進行的行動安排計劃的意義實現(xiàn)企業(yè)目標進行資源配置安排活動與工作管理者決策及實施計劃的類型：按計劃時間長短分為：短期計劃和長期計劃比較短期計劃于長期計劃短期計劃長期計劃計劃期限一年或一年以內(nèi)一年以上意外事件的可能性較小，計劃期限越短可能性越小。較大，計劃期限越長可能性越大。計劃的原則與因素目的、信息、標準、靈活性、交流、協(xié)調、可行性、監(jiān)控。目的、信息、標準、靈活性、交流、協(xié)調、可行性、監(jiān)控、環(huán)境變化、經(jīng)驗。決策的性質 操作或

19、活動層面戰(zhàn)略的或戰(zhàn)術的層面計劃的內(nèi)容 單個項目或部門運作企業(yè)發(fā)展的長期目標與政策或資源配置活動計劃制定者 業(yè)務主管或部門經(jīng)理董事會或總經(jīng)理計劃的過程要素協(xié)調資源協(xié)調資源配置配置界定計劃界定計劃范圍范圍確定目標確定目標 設 定 業(yè)設 定 業(yè)績評價績評價給出計劃形給出計劃形式式制定計劃草案制定計劃草案討論、修改、完善實施并監(jiān)控計劃企業(yè)實施計劃過程中管理者的職責溝通指導協(xié)調監(jiān)控第四章 目標設定與管理控制系統(tǒng)第一節(jié) 為完成計劃設定目標第二節(jié) 組織設定目標的技術第三節(jié) 非營利組織的目標設定第四節(jié) 對照目標衡量績效的管理控制系統(tǒng)的實例 第一節(jié) 為完成計劃設定目標績效標準績效績效：組織中的單位或個人的實際工

20、作表現(xiàn)和工作成績?？冃б绬挝换騻€人的角色、活動、權責的不同而呈現(xiàn)不同的內(nèi)容。舉一些企業(yè)中績效的例子績效目標與績效指標的聯(lián)系績效目標決定績效指標，績效指標體現(xiàn)績效目標，如果僅有績效目標而無績效指標，績效就無從表現(xiàn)預測度，如果僅有績效指標而無績效目標，績效即失去了方向與意義。績效目標：績效指標企業(yè)競爭力：市場份額、利潤率等財務能力：資產(chǎn)負債率、流動比率、投資利潤率、資產(chǎn)周轉率等銷售業(yè)績：銷售額、銷售利潤率、銷售增長率、新增顧客數(shù)、熟客保持率標準標準：企業(yè)組織所制定的、用以衡量各項工作的準則與指標?？刂频倪^程確立標準確定控制對象；選擇控制重點；制定標準方法衡量績效檢驗標準的客觀性與有效性；確定適宜的

21、衡量頻度；建立信息管理系統(tǒng)糾正偏差找出偏差原因；確定糾偏對象；選擇糾偏措施目標管理（MBO） MANAGEMENT BY OBJECTIVES 美國管理學家德魯克1954年提出。他認為為了充分發(fā)揮不同組織成員在計劃執(zhí)行中的作用，協(xié)調這些組織成員的努力，必須把組織任務轉化為總目標，并根據(jù)目標活動及組織結構的特點分解為各個部門和層次的分目標，組織的各級管理人員根據(jù)目標的要求對下層的工作進行指導和控制。目標管理的含義廣義含義：可以將其理解為一種管理系統(tǒng)，以系統(tǒng)化的方式集合許多關鍵的管理活動，并有意識地引導人們有效地實現(xiàn)組織目標與個人目標的綜合管理系統(tǒng)。狹義含義：可以將其理解為一種管理過程，在此過程中

22、管理者與下屬確認雙方共同的目標，根據(jù)目標的完成情況衡量績效和劃分責任以評估成員工作、指導單位運作；從管理方法上看，目標管理是一種管理工具，可以用于激勵和評估；從管理思想上看，目標管理代表了一種管理哲學，它充分肯定人的潛力，相信人們可以自我控制、自我發(fā)展，要求管理者下放權力，并強調成果第一。目標管理的過程明確組織整體目標在各單位間分配主要目標各單位管理者與其上級一期設定本單位的具體目標所有員工參與設定自己的目標管理者和下屬一起商定實現(xiàn)目標的行動計劃執(zhí)行目標執(zhí)行者通過自我控制和自我管理完成任務管理者主要進行指導與控制、提供條件。評價成果自檢、互檢、專門部門檢查，促進自我激勵，自我控制及自我完善實行

23、獎懲，或者修改目標，調整計劃目標管理的要素目標明確良好的目標的特征：SMART原則M（measurable）量化，可用數(shù)字衡量的S（specific） 具體，明確的A（agreement） 有挑戰(zhàn)性，員工可以接受的R（realities） 是可以實現(xiàn)的T（timed） 有時間期限的參與決策規(guī)定期限業(yè)績反饋目標管理的優(yōu)點與問題優(yōu)點：改善計劃的效果強化控制活動優(yōu)化組織結構問題：授權不充分員工參與不足溝通不良，協(xié)調不力目標設定形式主義與短期行為第三節(jié) 非營利組織的目標設定非營利組織的收入來源個人或公眾的捐贈用戶的繳費志愿者的勞動第四節(jié) 對照目標衡量績效的管理控制系統(tǒng)的實例控制的類型前饋控制同步控制反

24、饋控制第五章 共有、私營企業(yè)和其他不同形式的組織第一節(jié) 合營企業(yè)與跨國公司第二節(jié) 影響合資與跨國合作的國際協(xié)議第一節(jié) 合營企業(yè)與跨國公司合營企業(yè)一個或一個以上的外國合營者與一個國內(nèi)企業(yè)聯(lián)合所構成的業(yè)務關系形式，包括共同經(jīng)營、共同投資、共擔風險、共負盈虧等內(nèi)容，提供產(chǎn)品和服務，可以采取合股經(jīng)營方式和非合股經(jīng)營方式。我國法律規(guī)定的合營企業(yè)包括：中外合資經(jīng)營企業(yè)、中外合作經(jīng)營企業(yè)。比較中外合資經(jīng)營企業(yè)與中外合作經(jīng)營企業(yè)中外合資經(jīng)營企業(yè)中外合資經(jīng)營企業(yè) 是根據(jù)中華人民共和國合資經(jīng)營企業(yè)法經(jīng)過政府批準，在中國境內(nèi)建立，取得中國法人地位的一種國際性的聯(lián)合經(jīng)營企業(yè)，它是由中外方在商定的期限內(nèi)共同投資、共同經(jīng)

25、營，受中國法律管轄的有限責任公司。中外合作經(jīng)營企業(yè)中外合作經(jīng)營企業(yè)是根據(jù)中華人民共和國合資經(jīng)營企業(yè)法，按照平等互利原則，由中方與外方合營者在中國境內(nèi)共同舉辦的、建立在合同制基礎上的契約式或非股權式的合作性企業(yè)，它可以具有單獨法人資格，也可以不具有單獨法人資格。 中外合資經(jīng)營企業(yè)與中外合作經(jīng)營企業(yè)比較相同都由兩個或兩個以上的合營者組成都有外資參加都有約定的合營條件都有按規(guī)定分配利潤的權利不同法律地位不同，合資企業(yè)一定是法人，合營企業(yè)不一定投資方式不同，經(jīng)營管理方式不同收益分配方式不同財產(chǎn)處理與投資回收不同稅收管理、財務制度不同第六章第六章 企業(yè)員工企業(yè)員工第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)員工的重要性企業(yè)員工的

26、重要性第二節(jié)第二節(jié) 激勵和影響員工積極性的因素激勵和影響員工積極性的因素第三節(jié)第三節(jié) 領導與管理類型領導與管理類型第四節(jié)第四節(jié) 團隊與群體行為團隊與群體行為第五節(jié)第五節(jié) 溝通系統(tǒng)與影響溝通的因素溝通系統(tǒng)與影響溝通的因素第二節(jié)第二節(jié) 激勵和影響員工積極性的激勵和影響員工積極性的因素因素一、創(chuàng)新與變革一、創(chuàng)新與變革影響企業(yè)創(chuàng)新與變革的因素影響企業(yè)創(chuàng)新與變革的因素企業(yè)外部環(huán)境的變化企業(yè)外部環(huán)境的變化市場需求變化、競爭態(tài)勢的變化、價值觀念的變革、政策法市場需求變化、競爭態(tài)勢的變化、價值觀念的變革、政策法規(guī)的變化、國際因素、文化傳統(tǒng)的變革、社會運動與壓力集規(guī)的變化、國際因素、文化傳統(tǒng)的變革、社會運動與壓

27、力集團的活動等團的活動等企業(yè)組織自身的變化企業(yè)組織自身的變化企業(yè)戰(zhàn)略的變化、生產(chǎn)方式的變革、目標市場的變化、管理企業(yè)戰(zhàn)略的變化、生產(chǎn)方式的變革、目標市場的變化、管理方式的變革、組織結構調整、技術引進與創(chuàng)新、產(chǎn)品或服務方式的變革、組織結構調整、技術引進與創(chuàng)新、產(chǎn)品或服務的創(chuàng)新、企業(yè)發(fā)展等的創(chuàng)新、企業(yè)發(fā)展等二、激勵理論二、激勵理論人的激勵心理機制人的激勵心理機制未被滿足的需求心理激奮動機尋找解決辦法和行為行動達到目的遭到挫折進取態(tài)度防范態(tài)度激勵理論激勵理論泰羅的激勵理論泰羅的激勵理論梅奧的激勵理論梅奧的激勵理論馬斯洛的激勵理論馬斯洛的激勵理論赫茨伯格的激勵理論赫茨伯格的激勵理論泰羅的主要觀點泰羅的

28、主要觀點人是人是“經(jīng)濟人經(jīng)濟人”，員工受物質利益驅動（胡，員工受物質利益驅動（胡蘿卜）蘿卜）要對員工進行嚴格監(jiān)督（大棒），給以報酬要對員工進行嚴格監(jiān)督（大棒），給以報酬刺激刺激實行差別計件工資制實行差別計件工資制倡導員工與雇主合作，實現(xiàn)倡導員工與雇主合作，實現(xiàn)“精神革命精神革命”梅奧的主要思想梅奧的主要思想人是社會人，具有社會心理方面的需求人是社會人，具有社會心理方面的需求企業(yè)中存在著非正式組織企業(yè)中存在著非正式組織* *工作效率的提高取決于工人的工作態(tài)度及其工作效率的提高取決于工人的工作態(tài)度及其人際關系人際關系企業(yè)應采用新型的領導方法企業(yè)應采用新型的領導方法需要的重要程度和層次結構需要的重要

29、程度和層次結構自我實現(xiàn)需要 受人尊重需要 感情與歸屬需要 地位地位 安全需要 愛戴、友誼愛戴、友誼 威望威望 生理需要 工作、財產(chǎn)工作、財產(chǎn) 愛情、歸宿愛情、歸宿 受人尊重受人尊重 衣、食、衣、食、 安全、養(yǎng)老安全、養(yǎng)老住、行住、行馬斯洛的主要觀點馬斯洛的主要觀點已經(jīng)滿足的需要不再有激勵作用已經(jīng)滿足的需要不再有激勵作用人們的各層級需要只能得到部分滿足人們的各層級需要只能得到部分滿足人的需要的層次沒有截然的界限人的需要的層次沒有截然的界限人的主導需要隨著社會經(jīng)濟、心理、文化等人的主導需要隨著社會經(jīng)濟、心理、文化等方面因素的變化而變化方面因素的變化而變化需求層次的順序不是一成不變的需求層次的順序不

30、是一成不變的管理者可根據(jù)五種基本需要對員工需要加以管理者可根據(jù)五種基本需要對員工需要加以歸類和確認，然后針對為滿足的、或正在追歸類和確認，然后針對為滿足的、或正在追求的需要提供誘因和激勵。求的需要提供誘因和激勵。赫茨伯格的激勵思想與方法“雙因素理論”又稱激勵-保健因素理論，缺少激勵因素時，人們不會不滿意；具備激勵因素時，人們將感到滿意；缺少保健因素時，人們將感到不滿意；具有保健因素時，人們會覺得理所當然，不會起激勵作用。保健因素能預防和消除職工的不能預防和消除職工的不滿，但不能直接起激勵滿，但不能直接起激勵作用，與作用，與工作環(huán)境工作環(huán)境與與工工作關系作關系有關有關十項十項：監(jiān)督；：監(jiān)督；公司

31、的政策；與上級關公司的政策；與上級關系；工作條件；工資；系；工作條件；工資；同事關系；個人生活；同事關系；個人生活；地位；保障；與下級的地位；保障；與下級的關系。關系。激勵因素能使職工產(chǎn)生一種內(nèi)在能使職工產(chǎn)生一種內(nèi)在激勵，促使職工不斷提激勵，促使職工不斷提高工作效率高工作效率 。與。與工作性工作性質質與與工作內(nèi)容工作內(nèi)容有關有關六項六項：工作上的成就感；承認；工作上的成就感；承認；工作本身的性質；責任；工作本身的性質；責任；提升；個人發(fā)展的可能提升；個人發(fā)展的可能性性。第三節(jié)第三節(jié) 領導與管理類型領導與管理類型獨裁型獨裁型放任型放任型民主型民主型參與型參與型第四節(jié) 團隊與群體行為群體規(guī)范、群體

32、目標與群體行為群體：群體：企業(yè)中介于組織和個人間，由共同目標聯(lián)系在一起，成員間有直接與穩(wěn)定的交往和心理依附關系，具有集體歸屬感，受其成員及整體影響的一群人。群體規(guī)范：群體規(guī)范：群體成員必須遵守的，為大家公認并接受的行為標準，這種標準大部分不是明文規(guī)定的，而是約定俗成的，違反標準是群體及成員不能容忍的。群體目標：群體目標：群體完成任務的目的，對于群體本身的建立及群體建立之后的行為起重要作用。群體行為：群體行為：群體內(nèi)的各種活動和相互作用。群體活動指人們利用工具與其他人一起對自然環(huán)境做的工作，如打字、會餐、發(fā)布命令等。相互作用指人們在活動中發(fā)生的語言及非語言的相互間的信息溝通與接觸，表現(xiàn)為一個人的

33、活動是受另一個人的活動刺激引起的。群體需要與個體需要比較群體需要個體需要目標群體目標的實現(xiàn)個人目標的實現(xiàn)行為規(guī)范 群體規(guī)范個人行為準則或組織規(guī)范追求和諧的氣氛與強大的凝聚力，注重合作與團結個人成就與特異表現(xiàn)，注重競爭與自我表現(xiàn)工作與績效公平的工作安排、整體的績效評價組織提供表現(xiàn)機會、承認肯定其績效正式群體與非正式群體正式群體：根據(jù)目標、任務的需要通過上級組織或職能部門決定成立并組建的群體。青年突擊隊非正式群體：自然或自發(fā)形式的、沒有確定權利與義務的群體。正式群體與非正式群體的類型正式群體類型：命令型：由正是的權力關系決定并在組織規(guī)章中定義的群體，如某部門、某科室。任務型：為完成某特殊人物臨時組

34、建的群體，任務完成即解散，如技術攻關組、青年突擊隊、某建筑項目。交叉功能型：有來自不同領域的專業(yè)的人員組成的群體，目的是共同解決工作中的某些問題，如危機攻關小組、質量管理委員會等。自我管理型：完成組織工作外，還承擔管理職能，如計劃、工作安排、績效評估等。生產(chǎn)線上的一個裝配組。非正式群體的類型利益型：因成員利益一致形成，凝聚力強，作用明顯。如業(yè)務人員群體、后勤人員群體。友誼型：在共同興趣愛好基礎上形成?；@球、象棋、唱歌、跳舞、讀書等。壓力組合型：由外部驅動力或壓力作用形成，一旦外力消失或改變，群體即發(fā)生變化。被困礦工、同在荒島、唐山地震等。傳統(tǒng)關系型：血緣、地緣、業(yè)緣等關系上建立起的群體。、團隊

35、及其作用團隊及其作用工作團隊是為了實現(xiàn)某一目標而又相互協(xié)作工作團隊是為了實現(xiàn)某一目標而又相互協(xié)作的個體組成的正式群體，成員共同努力，會的個體組成的正式群體，成員共同努力，會產(chǎn)生積極的協(xié)同作用，使團隊績效水平大于產(chǎn)生積極的協(xié)同作用，使團隊績效水平大于個體之和。個體之和。作用：作用：提高員工的滿意度提高員工的滿意度提高組織管理水平提高組織管理水平提高決策速度和質量提高決策速度和質量促進員工隊伍多元化，增強企業(yè)活力促進員工隊伍多元化，增強企業(yè)活力發(fā)揮激勵作用，提高工作績效發(fā)揮激勵作用，提高工作績效高績效團隊的特征清晰的目標相關的技能相互的信任一致的承諾良好的溝通談判與協(xié)調能力恰當?shù)念I導內(nèi)部與外部支持

36、建設高績效的團隊的條件建設高績效的團隊的條件規(guī)模適宜（12人以下為宜）優(yōu)化成員能力結構合理分配成員角色設定團隊目標培養(yǎng)成員互相信任精神組織提供資源保障等。第五節(jié) 溝通系統(tǒng)與影響溝通的因素一、溝通系統(tǒng)溝通的類型縱向溝通與橫向溝通內(nèi)部與外部溝通正式與非正式溝通溝通的重要意義有效的溝通是企業(yè)管理系統(tǒng)正常運行的基礎使企業(yè)協(xié)調與外部環(huán)境的關系的前提可以激勵員工。二、影響有效溝通的障礙物質障礙代碼障礙心理障礙利益障礙載越障礙程序障礙技能障礙機制障礙第七章 全面質量管理第一節(jié) 產(chǎn)品和服務質量的重要性第二節(jié) 全面質量管理（TQM）的性質第三節(jié) 質量控制和持續(xù)改進第四節(jié) 為提高質量而進行的培訓與開發(fā)一、質量的意

37、義質量：是反應產(chǎn)品和服務滿足明確或因旱需要能力的特征與特性的總和。需要：可以明文規(guī)定，也可以使隱含的和默示的。一般被轉化為有規(guī)定準則的特征和特性，從而便于識別與衡量，一般具體化為可用性、安全性、可獲得性、可靠性、可維修性、經(jīng)濟性等方面。質量包括兩方面：一是主觀評價產(chǎn)品或服務給需要的主體提供的效用；二是客觀規(guī)范產(chǎn)品或服務所負荷的經(jīng)濟技術指標。從顧客角度看， 產(chǎn)品或服務的質量表現(xiàn)為價格交貨條件適用性舉例說明產(chǎn)品或服務的主要方面顧客服務顧客服務：是企業(yè)的一項重要質量職能，指企業(yè)從顧客立場出發(fā)，提供滿足顧客需要的產(chǎn)品或服務，并在使用壽命周期內(nèi)，尊重顧客權益履行企業(yè)義務，使產(chǎn)品或服務充分發(fā)揮故有使用價值，保證顧客獲取最大效益的一系列活動。顧客服務的作用了解顧客需求，收集市場信息，為產(chǎn)品改進和新產(chǎn)品開發(fā)準備條件；樹立企業(yè)形象，增強市場競爭能力；保障產(chǎn)品和服務的功能有效發(fā)揮，履行企業(yè)責任。顧客服務