企業(yè)選擇和實施供應鏈管理的戰(zhàn)略決策過程分析

1、企業(yè)選擇和實施供應鏈管理的企業(yè)選擇和實施供應鏈管理的戰(zhàn)略決策過程分析戰(zhàn)略決策過程分析敬請批評指正縱向一體化縱向一體化傳統(tǒng)管理模式所具有的主要特征傳統(tǒng)管理模式所具有的主要特征市場環(huán)境特征市場環(huán)境特征：以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場為主生產方式特征生產方式特征：少品種、大批量生產，剛性、專用流水線管理組織特征管理組織特征：多級遞階控制的組織結構，管理跨度小、層次多管理思想和管理制度特征管理思想和管理制度特征：集權式，以追求穩(wěn)定和控制為主競爭模式競爭模式：以規(guī)模求效益資本的高投入和教育、科技的低投入資本的高投入和教育、科技的低投入：大規(guī)模生產需要大量土地和設備。勞動的特點是簡單重復勞動信息特征和系統(tǒng)

2、特征信息特征和系統(tǒng)特征：靜態(tài)、開環(huán)、相對封閉的剛性系統(tǒng)企業(yè)與社會的關系、企業(yè)與企業(yè)的關系企業(yè)與社會的關系、企業(yè)與企業(yè)的關系：以企業(yè)為中心，企業(yè)間是純粹的競爭關系縱向一體化縱向一體化 在這種管理思想指導下，企業(yè)為了最大限度地掌握市場分額，必然要牢牢控制用于生產和經營的各種資源。在企業(yè)的運作模式上，采用了“高度自制”的策略，一個企業(yè)囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動。不僅如此，還把分銷、甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務也納入自己的業(yè)務范圍之內，最后形成了無所不包的超級組織。這就是人們說的： 縱向一體化縱向一體化(Vertical Integration)縱向一體化縱向一體化l縱向集成縱向集成(Vertical

3、Integration)模式模式 如果產品生產階段很多的話，企業(yè)從產品的最底層或靠近底層的階段開始直接生產；或者，當產品是由獨立的多種零部件構成時，企業(yè)從事相當大一部分零部件的直接生產，就是所謂的縱向集成模式。l生產集成化程度生產集成化程度生產集成化涉及兩個方面的選擇：1、構成產品的全部生產過程是都集中在企業(yè)內部，還是將其中一部分委托給其它企業(yè);2、本企業(yè)直接從事零部件生產占全部零部件的比重。 這決定著對制造（服務）資源的整合程度?？v向一體化縱向一體化l縱向一體化管理模式的弊端縱向一體化管理模式的弊端增加企業(yè)投資負擔 承擔喪失市場時機的風險 迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動在每個業(yè)務領域都直接面臨

4、眾多競爭對手增大企業(yè)的行業(yè)風險 管理思想與組織模式的轉變管理思想與組織模式的轉變管理模式的轉變管理模式的轉變從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉化VerticalIntegrationHorizontalIntegration從“大而全、小而全”向“分散網(wǎng)絡化制造”轉化從“封閉式”向“開放式”的設計、開發(fā)與生產轉化從二十世紀八十年代中后期開始，在企業(yè)管理中形成了一 種“橫向一體化”的管理熱潮。許多企業(yè)將原有的非核心業(yè)務外包出去，自己集中資源發(fā)展核心能力，通過業(yè)務結成戰(zhàn)略聯(lián)盟占據(jù)競爭中的主動地位。供應鏈管理“橫向一體化”的代表l供應鏈的含義l供應鏈管理的含義與特點l供應鏈管理的效果以上是別人的研究

5、，以上是別人的研究，“橫向一體化橫向一體化”又怎樣來理解呢？又怎樣來理解呢？下面就是我們要研究的問題。假設條件假設條件l1、 供應鏈管理戰(zhàn)略的形成過程是由一個核心企業(yè)主導的；l2、 核心企業(yè)選擇供應鏈管理戰(zhàn)略的決策過程和供應鏈上其他企業(yè)的決策過程是一致的，即我們把供應鏈上下游各節(jié)點（企業(yè)）作為同質的實體對待；l3、 供應鏈上下游的各個節(jié)點（企業(yè)）都有自己的核心競爭力；l4、 整個供應鏈網(wǎng)絡面臨著同樣的外部一般環(huán)境。供應鏈管理戰(zhàn)略供應鏈管理戰(zhàn)略橫向一體化還是混合一體化？橫向一體化還是混合一體化？l企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，就要拓展其生存和發(fā)展空間，這就不可避免地要采用一體化經營戰(zhàn)略l從含義來看,“

6、一體化”一詞源于拉丁文,意指將不同部分融合為一個整體。企業(yè)的一體化經營戰(zhàn)略包括橫向一體化戰(zhàn)略和縱向一體化戰(zhàn)略。l縱向一體化戰(zhàn)略要求企業(yè)結合產品的材料供應、生產和銷售等上下游環(huán)節(jié)發(fā)展不同深度的業(yè)務，包括前向一體化和后向一體化。l橫向一體化是指與同行業(yè)競爭企業(yè)進行聯(lián)合。 橫向一體化還是混合一體化？橫向一體化還是混合一體化？l達到一體化經營目的的途徑有兩個。l一是“內部化”，即通過收購、自建等方式，使企業(yè)真正擁有所需的功能；l二是“虛擬化”，即通過企業(yè)聯(lián)合的方式實現(xiàn)所需功能。 橫向一體化還是混合一體化？橫向一體化還是混合一體化？l供應鏈管理是用“虛擬化”實現(xiàn)“一體化”擴張戰(zhàn)略的一種 。l一方面包含著

7、“虛擬化”的“縱向一體化”的思想，另一方面還包含“橫向一體化”的思想， l供應鏈管理的思想就是使企業(yè)既能抓住本企業(yè)最核心的東西，又能充分利用企業(yè)外部資源（包含上下游企業(yè)的資源）快速響應市場需求，使企業(yè)具有且能提升核心競爭力，而把企業(yè)不擅長的業(yè)務外包。實施供應鏈管理的兩個前提條件實施供應鏈管理的兩個前提條件l1、 企業(yè)能準確識別自身的核心競爭力，從而可以抓住本企業(yè)最核心的東西；l2、 非核心業(yè)務確實能夠實現(xiàn)外包，這樣企業(yè)才能夠真正充分利用企業(yè)的外部資源。識別企業(yè)核心競爭力的分析框架識別企業(yè)核心競爭力的分析框架 核 心 技 術 能 力 核 心 關系能力 核 心 員工能 力 核 心 組織 能力 核

8、心 影 響能 力 難以模仿性 可擴展性 價 值 創(chuàng) 造性 自學習性 識別企業(yè)核心競爭力識別企業(yè)核心競爭力l企業(yè)核心競爭力的特征價值創(chuàng)造性 可擴展性難以模仿性 自學習性識別企業(yè)核心競爭力識別企業(yè)核心競爭力l核心競爭力的構成能力分析核心競爭力的構成能力分析 l核心技術能力 l核心員工能力 l核心組織能力 l核心影響能力 l核心關系能力 實現(xiàn)外包戰(zhàn)略的決策過程實現(xiàn)外包戰(zhàn)略的決策過程 lQuinn等認為:外包（outsourcing）是能有效地支持核心競爭力戰(zhàn)略的應用和實現(xiàn),這是兩個相互聯(lián)系、相互支持的營運戰(zhàn)略,可以改善企業(yè)的運作業(yè)績,培育企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力。而且通過戰(zhàn)略外包可以減少長期資本投資并能有

9、效平衡企業(yè)的關鍵能力 否 是 是 否 好 差 否 能 否 能 有 無 圖圖二二、外外包包戰(zhàn)戰(zhàn)略略決決策策流流程程圖圖 產品或服務可以模塊化、 標準化嗎？ 采用一體化解體（d is r u p t iv e ）戰(zhàn)略 縱向一體化戰(zhàn)略 識別核心業(yè)務 是核心業(yè)務嗎？ 橫向一體化戰(zhàn)略 非核心業(yè)務與外部提供商基準比較 能準確說明可外包業(yè)務的特征嗎？ 自 制 能對上述特征進行衡量嗎？ 和外包商有不可預見的相互依賴關系嗎？ 外包( o u t s o u r c in g ) 實現(xiàn)外包戰(zhàn)略的決策過程實現(xiàn)外包戰(zhàn)略的決策過程l關于決策過程的幾點說明關于決策過程的幾點說明 產品或服務的完善程度是決定企業(yè)采用何種戰(zhàn)略

10、的關鍵， 采用外包戰(zhàn)略需注意的幾個方面。 實現(xiàn)外包戰(zhàn)略的決策過程實現(xiàn)外包戰(zhàn)略的決策過程l采用外包戰(zhàn)略需注意的幾個方面 非核心業(yè)務外包前需考慮的四個步驟l基準比較（benchmark） l外包業(yè)務關鍵特征的明確認識 l對關鍵特征進行衡量 l沒有不可預見的相互依賴關系 l不要外包那些將來可能成為重要利潤源的業(yè)務哈佛商學院的Christensen教授等研究發(fā)現(xiàn) “獲取巨大利潤的力量在價值鏈上會向現(xiàn)有產品還不能提供顧客滿意功能的那些活動上轉移。” 實現(xiàn)供應鏈管理的戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)供應鏈管理的戰(zhàn)略規(guī)劃l確定供應鏈管理的目標和原則確定供應鏈管理的目標和原則 l企業(yè)所在供應鏈面臨的環(huán)境分析企業(yè)所在供應鏈面臨的環(huán)

11、境分析 l企業(yè)現(xiàn)在的供應鏈網(wǎng)絡企業(yè)現(xiàn)在的供應鏈網(wǎng)絡SWOT分析分析l實現(xiàn)供應鏈管理的戰(zhàn)略階段劃分實現(xiàn)供應鏈管理的戰(zhàn)略階段劃分 l戰(zhàn)略的實施與控制戰(zhàn)略的實施與控制 實現(xiàn)供應鏈管理的戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)供應鏈管理的戰(zhàn)略規(guī)劃l確定供應鏈管理的目標和原則確定供應鏈管理的目標和原則為了適應外部環(huán)境的巨大變化和滿足不斷變化的顧客為了適應外部環(huán)境的巨大變化和滿足不斷變化的顧客要求；要求；在不斷創(chuàng)新中，有效利用整個供應鏈網(wǎng)絡的資源；在不斷創(chuàng)新中，有效利用整個供應鏈網(wǎng)絡的資源；最大程度上集成供應鏈網(wǎng)絡系統(tǒng)，使得系統(tǒng)能以最低最大程度上集成供應鏈網(wǎng)絡系統(tǒng)，使得系統(tǒng)能以最低的成本、最好的靈活性、最快的速度提供給消費者質的成本

12、、最好的靈活性、最快的速度提供給消費者質優(yōu)價廉的產品和服務。優(yōu)價廉的產品和服務。實現(xiàn)供應鏈管理的戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)供應鏈管理的戰(zhàn)略規(guī)劃l企業(yè)所在供應鏈面臨的環(huán)境分析企業(yè)所在供應鏈面臨的環(huán)境分析 公 眾 壓力集團 供應商 政府 顧客 競爭者 組織 公 眾 壓力 消費者 政府 競爭者 供 應 鏈網(wǎng) 絡 實現(xiàn)供應鏈管理的戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)供應鏈管理的戰(zhàn)略規(guī)劃l企業(yè)現(xiàn)在的供應鏈網(wǎng)絡企業(yè)現(xiàn)在的供應鏈網(wǎng)絡SWOT分析分析 對現(xiàn)在的供應鏈網(wǎng)絡做了環(huán)境分析后，企業(yè)的管理者就要評估哪些機會（Opportunities）可以發(fā)掘，以及企業(yè)面臨哪些威脅（Threats）。因為供應鏈涉及很多節(jié)點企業(yè)，這些企業(yè)跨區(qū)域、跨行業(yè)，所以

13、它面臨的環(huán)境會更復雜，受到環(huán)境的影響也更明顯。對現(xiàn)有供應鏈網(wǎng)絡資源進行分析，識別企業(yè)自身的優(yōu)勢（Strengths）和不足（Weaknesses），以便有效調整現(xiàn)有供應鏈結構強化優(yōu)勢、彌補不足。這種分析可能會使企業(yè)找到實施供應鏈管理的切入點。實現(xiàn)供應鏈管理的戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)供應鏈管理的戰(zhàn)略規(guī)劃l實現(xiàn)供應鏈管理的戰(zhàn)略階段劃分實現(xiàn)供應鏈管理的戰(zhàn)略階段劃分 Stevens（1989）將供應鏈集成歸結為四個階段：基礎建設階段，職能集成階段、內部集成階段、外部集成階段。實現(xiàn)了以上第四個階段的集成后，還應有一個階段即動態(tài)的供應鏈調整階段，一方面是適應不斷變化的環(huán)境的客觀需要，另一方面也是企業(yè)實現(xiàn)集成化的供應鏈管理后，自身能力得到增強，通過重新調整供應鏈網(wǎng)絡的結構功能，實現(xiàn)進一步擴張的需要 。實現(xiàn)供應鏈管理的戰(zhàn)略階段劃分 基礎建設階段 職能集成階段 內部集成階段 外部集成階段 動態(tài)調整階段 實現(xiàn)供應鏈管理的戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)供應鏈管理的戰(zhàn)略規(guī)劃l戰(zhàn)略的實施與控制戰(zhàn)略的實施與控制 企業(yè)通過把自身的實際情況與上述幾個階段的特征進行對照，確定現(xiàn)在企業(yè)正處于實現(xiàn)供應鏈管理的哪個戰(zhàn)略階段，結合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，著