房地產(chǎn)目標(biāo)管理與計(jì)劃控制

1、萬僖地產(chǎn)目標(biāo)管理與計(jì)劃控制殷 勇 目錄 概述、萬僖集團(tuán)計(jì)劃管理現(xiàn)存問題分析 一、計(jì)劃管理的意義 二、計(jì)劃管理的類型 三、計(jì)劃的形成與目標(biāo)分解 四、計(jì)劃的控制問題 五、計(jì)劃完成結(jié)果的考核與運(yùn)用概述、萬僖集團(tuán)計(jì)劃管理現(xiàn)存問題分析 問題一、部分管理人員和員工認(rèn)識(shí)上的問題和價(jià)值觀統(tǒng)一的問題； 問題二、外部環(huán)境導(dǎo)致不確定性因素強(qiáng)，影響計(jì)劃編制的準(zhǔn)確性； 問題三、編制過程中上下結(jié)合時(shí)“對(duì)話”不充分，沒有充分考慮到外部環(huán)境、內(nèi)部資源與工作目標(biāo)的匹配性； 問題四、部門間橫向溝通不夠；跨部門工作流存在遺漏；概述、萬僖集團(tuán)計(jì)劃管理現(xiàn)存問題分析 問題五、周計(jì)劃管理循環(huán)中的檢查和改進(jìn)機(jī)制缺失，即如何利用好周工作例會(huì)；

2、 問題六、部分關(guān)鍵崗位人員缺失，造成部門職能履行不到位，從而影響計(jì)劃實(shí)施的質(zhì)量，比如計(jì)劃、會(huì)議督辦問題； 問題七、管理人員受空間距離的限制，集團(tuán)幾位重要高管經(jīng)常在重慶，與酉陽(yáng)項(xiàng)目公司如何溝通？ 問題八、沒有房地產(chǎn)背景的人員專業(yè)性如何提升？ 問題九、計(jì)劃管理編制和控制的技術(shù)和統(tǒng)籌問題？一、計(jì)劃管理的意義 管理系統(tǒng)中是管理的重要起始環(huán)節(jié)組織協(xié)調(diào)人事控制計(jì)劃一、計(jì)劃管理的意義 管理系統(tǒng)中是管理的重要起始環(huán)節(jié) 孫子思想：屆算者多勝，少算者寡勝； 計(jì)劃可能提高工作效率； 方便檢驗(yàn)工作成果； 方便統(tǒng)一協(xié)調(diào)行動(dòng)； 方便整合內(nèi)部資源達(dá)成公司經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)二、計(jì)劃管理的類型三到五年發(fā)展規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及各項(xiàng)專項(xiàng)計(jì)

3、劃季度計(jì)劃及各項(xiàng)專項(xiàng)計(jì)劃月度計(jì)劃及各項(xiàng)專項(xiàng)計(jì)劃周計(jì)劃及各項(xiàng)專項(xiàng)計(jì)劃三、計(jì)劃管理的類型 計(jì)劃管理的PDCA管理循環(huán)DoCheckActionImprovePlan三、計(jì)劃的形成與目標(biāo)分解 三到五年戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃形成 董事會(huì)戰(zhàn)略目標(biāo)要求； 外部環(huán)境研究； 內(nèi)部環(huán)境研究； 擬定戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)； 形成專項(xiàng)報(bào)告； 按戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的管理流程報(bào)批。三、計(jì)劃的形成與目標(biāo)分解 計(jì)劃形成與分解的四種方法自下而上自下而上自上而下自上而下上下結(jié)合上下結(jié)合計(jì)劃小組計(jì)劃小組先由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)和高層管理人員制定的總體計(jì)劃，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實(shí)際情況將企業(yè)計(jì)劃具體化，形成戰(zhàn)略方案是一種民主集中制的過程

4、，在制定戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)最高管理層對(duì)下屬部門不做具體硬性規(guī)定，而是要求各部部門積極提交戰(zhàn)略方案，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合平衡，對(duì)各部門的計(jì)劃方案進(jìn)行必要的修改后加以確認(rèn)的形成計(jì)劃方案在計(jì)劃制定過程中，企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下各級(jí)管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰(zhàn)略。這種方法可以產(chǎn)生較好的協(xié)調(diào)效果，制定出的戰(zhàn)略更具操作性。 公司領(lǐng)導(dǎo)人與其他的高層人員組成一個(gè)計(jì)劃制定小組，共同處理企業(yè)所面臨的問題。在戰(zhàn)略小組中，一般由總經(jīng)理任組長(zhǎng)，而其他的人員構(gòu)成則有很大的靈活性，由小組的工作內(nèi)容而定，通常是吸收與所解決問題關(guān)系密切相關(guān)的人員參加三、計(jì)劃與形成與目標(biāo)分解計(jì)劃目標(biāo)確定的依據(jù) 基

5、于內(nèi)部、外部環(huán)境的分析研究； 公司的愿景和使命； 公司組織架構(gòu)所確定的部門職能定位； 崗位說明書； 制度和流程的規(guī)定； 房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)。三、計(jì)劃的形成與目標(biāo)分解計(jì)劃目標(biāo)確定的原則 SMART原則 目標(biāo)清晰具體； 可檢驗(yàn)和考查； 通過努力可以達(dá)到； 現(xiàn)實(shí)性可操作性強(qiáng)； 有時(shí)間節(jié)點(diǎn)限制。SWOT原則優(yōu)勢(shì)；劣勢(shì)；機(jī)會(huì)；威脅。三、計(jì)劃與形成與目標(biāo)分解計(jì)劃目標(biāo)確定的工具 關(guān)鍵因素法； 魚刺圖法、部門關(guān)聯(lián)矩陣分解法、PERT技術(shù)、WBS； 公司關(guān)于戰(zhàn)略發(fā)展的相關(guān)文獻(xiàn)； 高層領(lǐng)導(dǎo)的重要講話； 調(diào)研訪談; 工具PROJECT軟件。三、計(jì)劃的形成與目標(biāo)分解計(jì)劃目標(biāo)確定的工具 關(guān)鍵因素法-價(jià)值鏈分析利潤(rùn)利潤(rùn)利潤(rùn)基

6、礎(chǔ)管理：治理結(jié)構(gòu)和組織管控、戰(zhàn)略、采購(gòu)、研發(fā)、融資、人力資源、財(cái)務(wù)管理規(guī)劃設(shè)計(jì)土地獲取項(xiàng)目開發(fā)施工管理營(yíng)銷配套產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)三、計(jì)劃的形成與目標(biāo)分解計(jì)劃目標(biāo)確定的工具 關(guān)鍵因素法-價(jià)值鏈分析（大流程的角度）三、計(jì)劃的形成與目標(biāo)分解計(jì)劃目標(biāo)確定的工具 魚刺圖法、部門關(guān)聯(lián)矩陣分解法、PERT技術(shù)、WBS；KRA1使命及愿景使命及愿景/組織目標(biāo)組織目標(biāo)KRA3KRA2KRA4KRAn。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22三、計(jì)劃的形成與目標(biāo)分解計(jì)劃目標(biāo)確定的工具項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃分解表序號(hào)節(jié)點(diǎn)名稱X X 地產(chǎn)職能中心高管1項(xiàng)目策劃階段（產(chǎn)品定位）總裁辦公室項(xiàng)目發(fā)展中心項(xiàng)目事務(wù)

7、中心設(shè)計(jì)管理中心成本管理中心合約采購(gòu)中心工程管理中心項(xiàng)目部營(yíng)銷管理中心人力資源管理中心財(cái)務(wù)管理中心工程副總裁行政副總裁總裁2概念設(shè)計(jì)3規(guī)劃設(shè)計(jì)4取得規(guī)劃用地使用許可證5方案設(shè)計(jì)6初步設(shè)計(jì)7開挖圖8施工報(bào)建圖9全套施工圖完成10景觀施工圖完成11總包單位確定12取得建設(shè)工程規(guī)劃許可證13獲得施工許可證140.000施工15主體結(jié)構(gòu)封頂三、計(jì)劃的形成與目標(biāo)分解計(jì)劃目標(biāo)確定的工具 魚刺圖法、部門關(guān)聯(lián)矩陣分解法、PERT技術(shù)、WBS； 節(jié)點(diǎn)計(jì)劃分解細(xì)化關(guān)于WBS(工作分解結(jié)構(gòu)) 是一個(gè)詳盡的，有層次的(從全面到細(xì)節(jié))的樹形結(jié)構(gòu)，是以交付成果為導(dǎo)向?qū)?xiàng)目要素進(jìn)行的分組 WBS就是通過樹型結(jié)構(gòu)分解工作，將

8、大系統(tǒng)變成具體的小工作單元，使復(fù)雜簡(jiǎn)單，難以預(yù)測(cè)易于預(yù)測(cè)，難以控制易于控制 橫向到邊,即百分百原則指WBS分解不能出現(xiàn)漏項(xiàng)，也不能包含不在項(xiàng)目范圍之內(nèi)的任何產(chǎn)品或活動(dòng) 縱向到底,指WBS分解要足夠細(xì)，以滿足任務(wù)分配、檢測(cè)及控制的目的WBS一級(jí)節(jié)點(diǎn)（公司）WBS二級(jí)節(jié)點(diǎn)（部門）三級(jí)節(jié)點(diǎn)（個(gè)人）方法：基于項(xiàng)目敏感點(diǎn)、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)結(jié)合管理要求確定三、計(jì)劃的形成與目標(biāo)分解計(jì)劃目標(biāo)確定的工具 魚刺圖法、部門關(guān)聯(lián)矩陣分解法、PERT技術(shù)、WBS；任務(wù)一任務(wù)二任務(wù)三時(shí)間節(jié)點(diǎn)計(jì)劃主體 三、計(jì)劃的形成與目標(biāo)分解 應(yīng)該怎樣做 梳理年度的總體年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃； 以此為基礎(chǔ)梳理季度工作的工作思路； 依據(jù)組織架構(gòu)實(shí)施逐級(jí)向下的

9、分解； 匯總后綜合平衡后報(bào)批再度正式下達(dá)； 執(zhí)行過程中的計(jì)劃偏差修正問題。四、計(jì)劃的控制問題 控制方法： 戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)議； 年度、半年度工作總結(jié)大會(huì)（述職報(bào)告制度）； 季度經(jīng)營(yíng)分析例會(huì)； 總經(jīng)理月度辦公會(huì)議； 周工作例會(huì)和工作督辦； 全面預(yù)算管理； 績(jī)效管理循環(huán)； 目標(biāo)的糾偏如何實(shí)施。四、計(jì)劃的控制問題案例1：部門計(jì)劃 星耀集團(tuán)2007年下半年戰(zhàn)略規(guī)劃工作具體完成時(shí)間表 時(shí)間項(xiàng)目2007.92007.10.312007.11.312007.12.312008.1.31總體戰(zhàn)略星耀集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃草案星耀集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告星耀集團(tuán)公司各中心、各二級(jí)公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo) 職能戰(zhàn)略星耀集團(tuán)公司部門業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃

10、設(shè)想共17個(gè)文本星耀集團(tuán)公司部門職能戰(zhàn)略共17個(gè)文本子公司戰(zhàn)略規(guī)劃星耀集團(tuán)公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃草案共8個(gè)文本星耀集團(tuán)公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃共8個(gè)文本戰(zhàn)略知識(shí)培訓(xùn)學(xué)習(xí)四、計(jì)劃的控制問題 案例2：個(gè)人計(jì)劃上周工作完成情況總結(jié)2007-10-22到2007-10-261、如何理解星耀集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展中整合資源、產(chǎn)業(yè)孵化和聯(lián)動(dòng)整合資源、產(chǎn)業(yè)孵化和聯(lián)動(dòng)講解，邀請(qǐng)品牌部、文化部、人力資源部就具體寫作難點(diǎn)具體寫作難點(diǎn)溝通溝通2、星耀人民醫(yī)院溝通，形成草案定稿3、和審計(jì)部修改業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃4、和星體中心討論寫作提綱、產(chǎn)業(yè)孵化問題5、房地產(chǎn)公司討論寫作提綱，督促寫作進(jìn)度6、繼續(xù)寫作集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃本周工作計(jì)劃2007-10-29到2007-11-