工程項目管理講稿(PPT-項目經(jīng)理培訓(xùn))

1、to項目的其他應(yīng)用項目型公司：國際合作公司、房地產(chǎn)公司項目啟動型公司：三峽總公司、南京地鐵總公司資本運作、企業(yè)重組以項目管理方法管理企業(yè)業(yè)務(wù)項目作為戰(zhàn)略的支撐（如合資、合作、多種經(jīng)營、靈活經(jīng)營、更新改造、改制）新的管理理念和方法：物流管理、學(xué)習(xí)型組織、變革管理、危機管理、集成化管理等項目構(gòu)思批準立項開始施工交付使用 結(jié) 束目標設(shè)計、可行性研究設(shè)計、計劃、招標投標實 施運 行建設(shè)單位投資者設(shè)計單位承包商圖1-1 工程建設(shè)項目階段劃分項目相關(guān)者項目相關(guān)者項目投資者業(yè)主管理和咨詢單位供應(yīng)單位工程承包單位設(shè)計單位用戶（購買者）政府周邊組織功 能 (質(zhì) 量 )進 度 (工 期 )費 用 (成 本 、 投

2、 資 )圖 1-2 項 目 管 理 目 標 體 系控制計劃決策預(yù)測工期成本合同組織子項1子項2子項3子項4項目管理對象圖1-3 項目管理的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)項目管理任務(wù)項目管理過程C合同分析成本計劃付款計劃費用追加合同網(wǎng)絡(luò)合同監(jiān)督索賠管理合同文檔進度計劃項目協(xié)調(diào)項目組織信息系統(tǒng) 設(shè) 計施工準備施 工驗 收項目實施圖1-4 項目管理流程圖(1)古代的項目和項目管理如孫子兵法“廟算多者勝”，國家的建設(shè)必有“廟算”，即項目計劃；南京明代城墻的質(zhì)量控制：在磚上刻生產(chǎn)者的名字；儒林外史蕭云仙修青楓城墻，“工部核算： 該撫題銷本內(nèi)：磚、灰、工匠，共開銷19360兩1錢2分15毫核減7525兩”。北宋皇宮大火后，由丁

3、謂負責(zé)建造。他設(shè)計和組織建造過程：先在皇宮中開河引水，以河運料，同時以土燒磚；建成后以建筑垃圾填河，最終節(jié)約“幾萬萬兩白銀”。 2.項目管理(l)現(xiàn)代的管理理論的應(yīng)用，例如系統(tǒng)論、信息論、控制論、行為科學(xué)等。 (2)現(xiàn)代管理方法的應(yīng)用，如預(yù)測技術(shù)、決策技術(shù)、數(shù)學(xué)分析方法、數(shù)理統(tǒng)計方法、模糊數(shù)學(xué)、線性規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、圖論、排隊論等。 (3)管理手段的現(xiàn)代化，最顯著的是計算機、現(xiàn)代圖文處理技術(shù)、精密儀器的使用，多媒體和互聯(lián)網(wǎng)的使用等。如： 規(guī)范化的定義和名詞解釋， 規(guī)范化的項目管理工作流程， 統(tǒng)一的工程費用(成本)項目的劃分， 統(tǒng)一的工程計量方法和結(jié)算方法， 標準化的信息流程、數(shù)據(jù)格式、文檔系統(tǒng)、

4、網(wǎng)絡(luò)表達形式； 使用標準的合同條件、標準的招投標文件； 我國建設(shè)項目管理規(guī)范等。 世界銀行推行的工業(yè)項目可行性研究指南， 世界銀行的采購條件， FIDIC合同條件和相應(yīng)的招標投標程序， 國際上處理一些工程問題的慣例和通行準則等。工程項目中的安全、健康、環(huán)境（HSE）管理網(wǎng)絡(luò)平臺的項目管理網(wǎng)絡(luò)型項目組織和虛擬項目組織的管理新的管理理念和方法在項目中的應(yīng)用，如物流管理、學(xué)習(xí)型組織、變革管理、危機管理等。第二講第二講 項目系統(tǒng)分析項目系統(tǒng)分析 1項目的系統(tǒng)過程2項目的啟動3項目的可行性研究4項目結(jié)構(gòu)分解 系統(tǒng)理論與集成管理（需要補充的知識） 一一 系統(tǒng)理論系統(tǒng)理論在客觀世界中，處處存在著系統(tǒng)，包括小

5、規(guī)模的系統(tǒng)，如：自動控制系統(tǒng)、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)等；大規(guī)模系統(tǒng)，如：經(jīng)濟系統(tǒng)、環(huán)境系統(tǒng)、城市系統(tǒng)等系統(tǒng)工程作為處理一般系統(tǒng)總體最優(yōu)的技術(shù)與方法，它在系統(tǒng)科學(xué)的學(xué)科體系中處于工程技術(shù)層次。隨著社會的發(fā)展，人們所面臨處理的系統(tǒng)日益龐大與復(fù)雜，在這種背景下，系統(tǒng)工程應(yīng)運而生并不斷發(fā)展。系統(tǒng)的三個基本特征：系統(tǒng)的三個基本特征：第一，系統(tǒng)是由元素所組成的；第一，系統(tǒng)是由元素所組成的；第二，元素間相互影響、相互作用、相互依賴第二，元素間相互影響、相互作用、相互依賴所構(gòu)成的元素關(guān)系；所構(gòu)成的元素關(guān)系；第三，由元素及元素間關(guān)系構(gòu)成的整體具有特第三，由元素及元素間關(guān)系構(gòu)成的整體具有特定的功能。依據(jù)上述定義可以

6、看出，系統(tǒng)定的功能。依據(jù)上述定義可以看出，系統(tǒng)幾乎無所小在，我們所處的正是由各種系幾乎無所小在，我們所處的正是由各種系統(tǒng)所構(gòu)成的客觀世界。統(tǒng)所構(gòu)成的客觀世界。 二 集成管理集成體現(xiàn)了系統(tǒng)的指導(dǎo)思想，但集成管理又不僅僅是系統(tǒng)思想的簡單運用。在一般的系統(tǒng)中,要素以各種關(guān)系存在于一個統(tǒng)一體中形成系統(tǒng)。而在集成體中，集成要素首先得到了優(yōu)化，然后各自再以最佳的方式互相匹配,如此形成的集成體是一個各要素優(yōu)勢得到最大程度發(fā)揮，且各種優(yōu)勢之間又能實現(xiàn)最佳狀態(tài)的互補作用的有機整體。集成管理實質(zhì)上是指將集成思想創(chuàng)造性地應(yīng)用于管理實踐的過程，即在管理思想上以集成理論為指導(dǎo)，在管理行為上以集成機制為核心，在管理方法上

7、以集成手段為基礎(chǔ)。具體而言，就是要通過科學(xué)而巧妙地創(chuàng)造性思維，從新的角度和層面來對待各種資源要素，拓展管理的視野和疆域，提高各項管理要素的交融度,以利于優(yōu)化和增強管理對象的有序性。 總體思路：總體思路： 上層系統(tǒng)（環(huán)境）問題或戰(zhàn)略目標（解決程度）實現(xiàn)目標的方法（工程系統(tǒng)功能）任務(wù)（完成項目的活動）責(zé)任人（項目組織）return 第一節(jié) 項目的系統(tǒng)過程管理系統(tǒng)（M）目標系統(tǒng)（G）對象系統(tǒng)（T）行為系統(tǒng)（A）組織系統(tǒng)（O）信息系統(tǒng)（I）上層系統(tǒng)問題上層系統(tǒng)戰(zhàn)略環(huán)境制約因素環(huán)境系統(tǒng)（E）目標管理策劃計劃、控制協(xié)調(diào)、指揮用什么完成如何完成誰完成1項目的系統(tǒng)過程1） 項目的起因：上層系統(tǒng)問題新的機會（新

8、的市場、投資領(lǐng)域、新產(chǎn)品、新技術(shù)）戰(zhàn)略分解（通過項目支持國家、地區(qū)、部門、企業(yè)戰(zhàn)略）計劃分解（發(fā)展計劃、企業(yè)計劃、部門計劃）項目業(yè)務(wù)（能夠作為項目的企業(yè)業(yè)務(wù)）合作（或生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合）等2項目的啟動2）項目前期的影響2項目的啟動目標設(shè)計和可行性研究設(shè)計和計劃施工運行時間累計投資曲線對項目的影響費用圖2-2 項目累計投資和影響對比2項目的啟動3）項目前期過程項目構(gòu)思構(gòu)思選擇D情況分析及問題定義提出目標因素和目標系統(tǒng)設(shè)計項目定義項目審查D項目建議書可行性研究D項目任務(wù)書反 饋環(huán) 境和情況調(diào)查圖2-1 項目前期策劃過程2項目的啟動4）項目的目標設(shè)置目標先又因素后有系統(tǒng)。目標因素：問題的解決程度 上

9、層戰(zhàn)略的分解 環(huán)境的制約條件。通常的目標有：功能目標、技術(shù)目標、經(jīng)濟目標功能目標、技術(shù)目標、經(jīng)濟目標 社會目標、生態(tài)目標社會目標、生態(tài)目標（案例）研究內(nèi)容：研究內(nèi)容： 市場為主導(dǎo)，或上層系統(tǒng)的需求 生產(chǎn)能力的規(guī)劃 運作條件和費用等 生產(chǎn)能力建設(shè)的問題和費用評價（生態(tài)評價、社會效益評價、經(jīng)濟的效益、財務(wù)評價和風(fēng)險評價）return3項目的可行性研究這個問題的重要性：對規(guī)劃、設(shè)計、成本(投資) 計劃和時間的安排有決定性影響。在當(dāng)前國際工程中，對“設(shè)計施工供應(yīng)”總承包工程的報價。在軟件開發(fā)項目中，業(yè)主僅提出功能要求，承包商必須報價。范圍管理作為PMBOK的一大知識部分。return4項目的范圍的確定

10、范圍確定的思路：按照目標目標確定項目的功能要求功能要求，列出功能表（各子系統(tǒng)、各部分的功能定義）；按照功能定義確定技術(shù)系統(tǒng)的要求技術(shù)系統(tǒng)的要求（范圍、規(guī)范、質(zhì)量標準）；按照項目的任務(wù)書（或合同）確定項目的總體過程；對項目進行結(jié)構(gòu)分解（WBS）工作。return5項目的結(jié)構(gòu)分解（WBS） （1）WBS的起因 防止遺忘網(wǎng)絡(luò)的前提系統(tǒng)分析方法項目管理的基本工具“計劃前的計劃”、“設(shè)計前的設(shè)計”?！捌渲匾栽趺磸娬{(diào)也不過分” （2）結(jié)果：樹型結(jié)構(gòu)圖和表（3）分解方法 交付成果的分解 研究最終交付成果的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，最終交付成果可能有：工程、軟件、研究報告、運行制度（和流程）、活動（慶祝會、運動會）等，或為

11、它們的綜合（如工程項目）。對項目交付成果的研究（范圍和結(jié)構(gòu)）是項目管理在前期最重要的工作之一。 對一般的工程，對交付成果的分解：1）功能：具有特定產(chǎn)品或服務(wù)的區(qū)域，如教學(xué)樓，教室、停車場、車間等。 2）要素：組成功能的各具有專業(yè)特征的部分，如結(jié)構(gòu)、強電、弱電、通風(fēng)、建筑、上下水、機械、軟件、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)等。 過程分解（項目的過程）：與項目的任務(wù)相關(guān)：設(shè)計和計劃、準備、實施、驗收、運行等。5項目的結(jié)構(gòu)分解（WBS）項目結(jié)構(gòu)分解例：1建筑工程項目結(jié)構(gòu)分解2南京地鐵建設(shè)項目結(jié)構(gòu)分解3軟件開發(fā)項目結(jié)構(gòu)分解案例：案例：最終產(chǎn)品研究：最終產(chǎn)品研究：為地鐵項目提供監(jiān)控系統(tǒng)，總體功能由業(yè)主的需求任務(wù)書給出，工程的

12、技術(shù)系統(tǒng)包括：按照平面位置劃分的各個區(qū)位子系統(tǒng)和總控制臺；各子系統(tǒng)有硬件（機械、電路、集成電路）、軟件（程序、運行規(guī)則和管理規(guī)章制度等）； 網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。 系統(tǒng)總體過程，及各階段的工作結(jié)構(gòu)分解為：系統(tǒng)總體過程，及各階段的工作結(jié)構(gòu)分解為：1市場分析（問題界定）： 11市場調(diào)查； 12提出目標； 13項目建議書； 14可行性研究。2設(shè)計和計劃： 21系統(tǒng)分析： 211總系統(tǒng)分析； 212各子系統(tǒng)功能分析； 213系統(tǒng)界面分析。 22軟件開發(fā)：各子系統(tǒng) 23硬件： 機械； 231電路設(shè)計； 232集成電路（集成電路版圖設(shè)計）； 24網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)設(shè)計； 25報告； 26計劃（人力、設(shè)備、費用、時間）。3樣機生

13、產(chǎn)： 31機械制造； 32集成電路生產(chǎn)（交工藝廠家加工芯片）； 33電路裝配； 34樣機裝配；4測試： 41軟件測試 42硬件測試； 43網(wǎng)絡(luò)測試； 44測試報告 45產(chǎn)品修改和定型。5投入（實施）： 51培訓(xùn)； 52生產(chǎn)過程控制； 53產(chǎn)品報告； 54售后跟蹤和服務(wù)。 5項目的結(jié)構(gòu)分解（WBS） 4）工程項目結(jié)構(gòu)分解的作用 作用：項目管理的咽喉項目管理系統(tǒng)特點：以目標為頭，以項目管理系統(tǒng)特點：以目標為頭，以WBS為咽喉。為咽喉。 我國項目管理的缺陷 何時作？在整個項目管理系統(tǒng)中項目結(jié)構(gòu)分解的作用（下圖）5)管好自己的項目,建立良好的工作習(xí)慣，WBS是關(guān)鍵。項目分解結(jié)構(gòu)（PBS）在職能管理集成

14、的作用 網(wǎng)絡(luò)計劃網(wǎng)絡(luò)計劃結(jié)構(gòu)分解結(jié)構(gòu)分解(WBS)(WBS)工作包表工作包表責(zé)任體系責(zé)任體系勞動力及資源計劃勞動力及資源計劃01020304050成本計劃成本計劃橫道圖橫道圖質(zhì)量計劃質(zhì)量計劃圖7-2 工程項目計劃工作流程項目定義基礎(chǔ)資料調(diào)查工程項目結(jié)構(gòu)分析總工期計劃實施方案網(wǎng)絡(luò)計劃勞動力使用計劃資源使用計劃其它費用預(yù)算資源曲線勞動力曲線成本計劃支付計劃收款計劃資金計劃符合目標報告分解落實調(diào)整或優(yōu)化不是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置邊界條件、財務(wù)、目標、任務(wù)說明?to序號控制內(nèi)容控制目的控制目標控制依據(jù) 1 2 3 4 成 本控制 質(zhì) 量控制 進 度控制 合 同控制 保證按計劃成本完成工程，防止成本超支和費用增加

15、，達到盈利目的 保證按任務(wù)書規(guī)定的數(shù)量和質(zhì)量完成工程，使工程順利通過驗收，交付使用，實現(xiàn)使用功能 按預(yù)定進度計劃實施工程，按期交付工程，防止工程拖延 按合同規(guī)定全面完成自己的義務(wù)、防止違約計劃成本 規(guī) 定 的質(zhì) 量 標準 任 務(wù) 書規(guī) 定 的工期 合同規(guī)定的各項義務(wù)、責(zé)任 各分項工程、分部工程、總工程計劃成本、人力、材料、資金計劃、計劃成本曲線等 各種技術(shù)標準，規(guī)范、工程說明、圖紙、工程項目定義、任務(wù)書、批準文件 工期定額規(guī)定的總工期計劃、批準的詳細的施工進度計劃、網(wǎng)絡(luò)圖、橫道圖等 合同范圍內(nèi)的各種文件、合同分析資料表11-1圖 11-1 工 程 項 目 實 施 控 制 過 程工 程 說 明圖

16、 紙合 同 分 析合 同 文 本成 本 報 表進 度 報 告質(zhì) 量 報 告分 析對 比設(shè) 計 和 計 劃采 購 和 供 應(yīng)土 建安 裝驗 收 和 交 付工 程 實 施 監(jiān) 督做 出 調(diào) 整 決 策提 出 調(diào) 整 方 案存 在 問 題 ?實 際數(shù) 據(jù)干 擾修改無有繼 續(xù)實 施第二講第二講 項目組織學(xué)項目組織學(xué)1. 項目組織的特點2. 項目組織行為3. 項目組織形式4. 矩陣式項目組織的運作5. 新的項目組織形式及其存在的問題6. 中國文化背景下的項目管理7. 企業(yè)與項目的關(guān)系8 . 項目管理系統(tǒng)設(shè)計9 .項目組織責(zé)任管理 1具有目的性，為了完成項目總目標和總?cè)蝿?wù)。項目目標和任務(wù)是決定組織結(jié)構(gòu)和組

17、織運行的最重要因素。 2項目結(jié)構(gòu)制約項目的組織結(jié)構(gòu)。通過項目結(jié)構(gòu)分解得到的所有單元，都應(yīng)無一遺漏地落實完成責(zé)任者。 3一次性的、暫時的，具有臨時組合性特點。 4工程項目組織與企業(yè)組織(項目的上層系統(tǒng))之間有復(fù)雜的關(guān)系。 6項目內(nèi)的組織關(guān)系有多種形式：行政關(guān)系、合同關(guān)系等。 7項目組織有高度的彈性、可變性。 8由于項目的一次性和項目組織的可變性，很難象企業(yè)組織一樣建立自己的組織文化。 （一）目標統(tǒng)一原則 （二）責(zé)權(quán)利平衡 （三）適用性和靈活性原則 （四）組織制衡原則 （五）保證組織人員和責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性 （六）管理跨度與管理層次 （七）合理授權(quán) return（一）目標統(tǒng)一原則 項目有總目標，

18、但項目的參加者隸屬于不同的單位(企業(yè))，則有不同的目標，所以項目運行的組織障礙較大。為了使項目順利實施，達到項目的總目標，必須： 1 項目參加者應(yīng)就總目標達成一致。 2 在項目的設(shè)計、合同、計劃、組織管理規(guī)則等文件中貫徹總目標。 3 在項目的全過程中顧及各方面的利益，使項目參加者各方滿意。 4為了達到統(tǒng)一的目標，則項目的實施過程必須有統(tǒng)一的指揮、統(tǒng)一的方針和政策。return （二）責(zé)權(quán)利平衡 1權(quán)責(zé)對等。參加者各方責(zé)任和權(quán)力互相制約關(guān)系，互為前提條件。 2權(quán)力的制約。組織成員有一項權(quán)力，如果他不確當(dāng)?shù)匦惺乖摍?quán)力就應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。 3. 一組織成員有一項責(zé)任或工作任務(wù)，則他又應(yīng)有為完成這個責(zé)

19、任所必需的，或由這個責(zé)任引伸的相應(yīng)的權(quán)力。 4應(yīng)通過合同、組織規(guī)則、獎勵政策對項目參加者各方的權(quán)益保護，特別對承包商、供應(yīng)商。5按照責(zé)任、工作量、工作難度、風(fēng)險程度和最終的工作成果給予相應(yīng)的報酬，或獎勵。6公平地分配風(fēng)險。return （三）適用性和靈活性原則 1選擇與項目的范圍、項目組的大小、環(huán)境條件及業(yè)主的項目戰(zhàn)略相應(yīng)的項目組織結(jié)構(gòu)和管理模式。2.項目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮到與原組織（企業(yè)）的適應(yīng)性。 3.顧及項目管理者過去的項目管理經(jīng)驗，應(yīng)充分利用這些經(jīng)驗，選擇最合適的組織結(jié)構(gòu)。4.項目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有利于項目的所有的參與者的交流和合作，便于領(lǐng)導(dǎo)。 5.組織機構(gòu)簡單、人員精簡，項目組要保持最小規(guī)模，

20、并最大可能地使用現(xiàn)有部門中的職能人員。return（四）組織制衡原則由于項目和項目組織的特殊性要求組織設(shè)置和運作中必須有嚴密的制衡，它包括： 1.權(quán)職分明，任何權(quán)力須有相應(yīng)的責(zé)任和制約。2.設(shè)置責(zé)任制衡和工作過程制衡。3.加強過程的監(jiān)督 。4.通過組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任矩陣、項目管理規(guī)則、 管理信息系統(tǒng)設(shè)計保持組織界面的清晰。5.通過其它手段達到制衡，例如保險和擔(dān)保。 return（五）保證組織人員和責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性 1許多項目工作最好由一個單位或部門全過程、 全面負責(zé)。 2.項目的主要承擔(dān)者應(yīng)對工程的最終效果負責(zé)，讓他與項目的最終效益掛鉤。 3.防止責(zé)任的盲區(qū)。即出現(xiàn)無人負責(zé)的情況和問題，無人承

21、擔(dān)的工作任務(wù)。 4.減少責(zé)任連環(huán)。在項目中過多的責(zé)任連環(huán)會損害組織責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性。 5.保證項目組織的穩(wěn)定性，包括項目組織結(jié)構(gòu)、人員、組織規(guī)則、程序的穩(wěn)定性。 return（六）管理跨度與管理層次(b)多層次組織(a)大跨度組織圖4-5return（七）合理授權(quán)項目管理必須是授權(quán)管理。return（一）項目組織行為的一般問題 （二）業(yè)主的行為問題 （三）承包商的組織行為問題 （四）項目管理者的行為問題 return（一）項目組織行為的一般問題 1由于項目參加者來自不同的企業(yè)，他們各自有與項目的總目標和整體利益不一致，甚至相矛盾的目標和經(jīng)濟利益。由于項目又是一次時的、暫時的，所以人們?nèi)菀子?/p>

22、短期行為。由于項目組織與項目一樣是一次性的常新的，人們不斷遇到新的不熟悉的、不同組織文化的合作者，則容易產(chǎn)生組織摩擦。 由于項目是一次性的、暫時的，人們的組織歸屬感和安全感不強，組織的凝聚力很小。 由于參加者來自不同的單位，而且項目又是短期的，一次性的，所以項目組織很難建立自己的組織文化，項目管理的困難。5項目參加者由所屬企業(yè)派出，他通常不僅承擔(dān)本項目工作，而且同時承擔(dān)原部門工作，甚至同時承擔(dān)幾個項目工作，則存在項目和原工作崗位之間或多項目之間的資源分配的優(yōu)先次序問題。合同作為項目組織的紐帶，是各參加者的最高行為準則，但項目相關(guān)的合同繁多，通常一份合同僅對兩個簽約者（如業(yè)主與某一承包商）之間有

23、約束力，所以項目組織缺少一個統(tǒng)一的有約束力的行為準則。 （二）業(yè)主的行為問題 許多業(yè)主希望或喜歡較多地、較深入地介入工程項目管理，將許多項目管理的權(quán)力集中在自己手中，例如明文限制項目管理者的權(quán)力，經(jīng)常對項目管理者和承包商進行非程序干預(yù)和越級指揮。在工程實施中許多業(yè)主過于隨便地行使決策的權(quán)力，隨便改變主意，如修改設(shè)計、變更方案，造成工期的延長和費用的增加，引起合同爭執(zhí)。在實際工作中經(jīng)常還存在項目所屬企業(yè)（業(yè)主的企業(yè)）其它相關(guān)部門對項目的非程序干預(yù)，以及合作或合資項目中各投資者都喜歡非程序化地干預(yù)項目的實施，造成項目的多業(yè)主狀態(tài)，破壞了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指令唯一性原則。 由于由業(yè)主發(fā)包、選擇項目管理者和承

24、包商，支付款項，由于買方市場和激勵的競爭，使業(yè)主常常產(chǎn)生高人一等的氣勢。 return （四）項目管理者的行為問題 1.承包商的責(zé)任是圓滿地履行合同，并獲得合同規(guī)定的價款，而工程的最終效益（運行狀態(tài)）與他沒有直接的經(jīng)濟關(guān)系。 承包商工程控制的積極性與他所簽訂的合同類型和責(zé)任有關(guān)。項目中各承包商之間存在著復(fù)雜的界面聯(lián)系。 承包商一般同時承擔(dān)許多項目，在這些項目中他有自己的資源分配優(yōu)先級別。 return項目管理者的角色和責(zé)權(quán)利是充滿矛盾的。項目管理者具有咨詢的職能，但他又承擔(dān)直線管理的職能，所以人們常常要求項目經(jīng)理既是注重創(chuàng)新、敢冒風(fēng)險、重視遠景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的領(lǐng)導(dǎo)者，又是勤懇敬業(yè)、重視成本、處事謹

25、慎、按照規(guī)則辦事的管理者。 2項目管理的工作很難定量化，其工作質(zhì)量也很難評價。所以項目管理成就的可比性差。這給對項目管理者的工作委托、監(jiān)督、評價帶來困難。項目管理者本身責(zé)權(quán)利不平衡。 4由于項目是一次性的，項目組織、項目管理組織也是一次性的 。5項目為短期組織，專業(yè)職能管理人員難以發(fā)揮作用，難以提升和受到上層重視，不堪忍受經(jīng)常性組織變動帶來的不安全感，更希望在職能部門中工作。 return第二節(jié) 工程項目的組織形式1.工程項目的分標方式，它決定了項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式。2工程項目組織形式，包括寄生式的和獨立的項目組織、直線式組織、矩陣式組織。其中矩陣式組織較為普遍。 3各種組織形式各有其優(yōu)缺點

26、和適用條件，應(yīng)選擇最簡單同時又高效率的組織形式。to一、 工程項目的分標方式（一）分標策劃的重要性（二）分標策劃的依據(jù) （三）主要的分標方式 return（一）分標策劃的重要性returnreturn（三）主要的分標方式 return業(yè)主咨 詢設(shè) 計勘 察監(jiān) 理工程承包商1工程承包商2供應(yīng)商1供應(yīng)商2圖5-1return業(yè) 主咨 詢設(shè) 計 - 施 工 - 供 應(yīng) 總 承 包 商分包商分包商供應(yīng)商供應(yīng)商1212圖 5 - 2return CM承 包 商分包商2分包商1圖 5-3設(shè) 計 單 位業(yè) 主2供應(yīng)商供應(yīng)商1return二、工程項目組織形式 （一）寄生式項目組織形式 （二）獨立的項目組織形式

27、 （三）直線式項目組織 （四）矩陣式項目組織 return1. 項目組織的策劃過程項目總目標分析項目總體設(shè)計項目實施組織策略項目分標策劃招標文件和合同文件策劃項目組織結(jié)構(gòu)合同文件、項目手冊項目管理模式項目管理組織項目管理工作流程項目管理職能分解項目結(jié)構(gòu)分解招標和合同策劃圖4-4 項目組織策劃過程（一）寄生式項目組織形式圖5-4 寄生式項目組織企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)或職能部門1專業(yè)部門2專業(yè)部門3專業(yè)部門41112222132314241項目 B項目 A項目 C專業(yè)/人事組織關(guān)系項目組織關(guān)系return（二）獨立的項目組織形式圖5-5 自主式項目組織企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)項目A項目B專業(yè)部門1專業(yè)部門211122122

28、A1A2BB213A3B1323通常純獨立式的項目組織是不存在的，也是行不通的，除了特殊的軍事工程，如我國曾進行的“兩彈一星”工程，對項目組織進行全封閉式的管理才屬于這種情況。return（三）直線式項目組織圖 5-6 項 目 線 性 組 織 模 式項 目 所 有 者項 目 管 理 者設(shè) 計土 建 施 工設(shè) 備 安 裝供 應(yīng)電 器 安 裝return（四）矩陣式項目組織圖5-7 矩陣項目組織領(lǐng) 導(dǎo)專業(yè)部門1專業(yè)部門2A1A2BB213A3B專業(yè)部門3專業(yè)部門4項目A項目B項目CA4B41234CCCC專業(yè)/人事組織關(guān)系項目組織關(guān)系returnreturn圖 5 - 8 專 業(yè) 部 門 中的 項

29、 目 管 理 組 織（ 寄 生 式 組 織 ）針 對 項 目 的 線 性 組 織（ 獨 立 式 ）矩 陣 組 織項 目 的 難 度 和 復(fù) 雜 性企業(yè)中項目的數(shù)量returnreturn圖5 - 9 指令權(quán)的分配寄生式項目組織部門指令權(quán)矩陣組織獨立的線性項目 組織項目指令權(quán)弱矩陣強矩陣平衡return矩陣式項目組織變化圖5-7 矩陣項目組織領(lǐng) 導(dǎo)專業(yè)部門1專業(yè)部門2A1A2BB213A3B專業(yè)部門3專業(yè)部門4項目A項目B項目CA4B41234CCCC專業(yè)/人事組織關(guān)系項目組織關(guān)系項目主管6. 新的項目組織形式及其存在的問題（1）新的項目組織形式組織形式演進經(jīng)歷：“穩(wěn)定-不穩(wěn)定-高度動態(tài)-無序”的過程1）扁平化項目組織采用矩陣式組織，管理跨度的概念轉(zhuǎn)為“協(xié)調(diào)跨度”傳統(tǒng)的