公司治理東亞及東南亞家族治理模式

1、東亞及東南亞家族治理模式由于國情和企業(yè)所處的成長與發(fā)展環(huán)境的差異，使得韓國和東南亞的家族治理模式既有相同之處也有不同之處。在韓國和東南亞家族治理模式的特征中，有些特征無論是在形式上還是在內(nèi)容上都是相同的，但也有些特征只是在形式上是相同的，但在內(nèi)容上卻是不相同的。為了研究的方便，本文把形式上相同的特征都歸諸于韓國與東南亞家族治理模式的共性，至于內(nèi)容上的不同則在闡述相關特征時加以區(qū)別說明。同時，有些特征只存在于東南亞家族治理模式中，也有一些特征只存在于韓國的家族治理模式中，本文把這樣的特征歸諸于韓國和東南亞家族治理模式在特征上的差別。下面從共性和差別兩個方面分別闡述韓國和東南亞家族治理模式的特征。

2、韓國與東南亞家族治理模式的共性1 .企業(yè)所有權或股權主要由家族成員控制在韓國和東南亞的家族企業(yè)中，家族成員控制企業(yè)的所有權或股權表現(xiàn)為五種情況。第一種情況是，企業(yè)的初始所有權由單一創(chuàng)業(yè)者擁有，當創(chuàng)業(yè)者退休后，企業(yè)的所有權傳遞給子女，由其子女共同擁有。第二種情況是，企業(yè)的初始所有權由參與創(chuàng)業(yè)的兄弟姐妹或堂兄弟姐妹共同擁有，待企業(yè)由創(chuàng)業(yè)者的第二代經(jīng)營時，企業(yè)的所有權則由創(chuàng)業(yè)者的兄弟姐妹的子女或堂兄弟姐妹的子女共同擁有。第三種情況是，企業(yè)的所有權由合資創(chuàng)業(yè)的具有血緣、姻緣和親緣的家族成員共同控制，然后順延傳遞給創(chuàng)業(yè)者第二代或第三代的家族成員，并由他們共同控制。第四種情況是，家族創(chuàng)業(yè)者或家族企業(yè)與家族

3、外其他創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)共同合資創(chuàng)辦企業(yè)時，由家族創(chuàng)業(yè)者或家族企業(yè)控股，待企業(yè)股權傳遞給家族第二代或第三代后，形成由家族成員聯(lián)合共同控股的局面。第五種情況是，一些原來處于封閉狀態(tài)的家族企業(yè)，迫于企業(yè)公開化或社會化的壓力，把企業(yè)的部分股權轉(zhuǎn)讓給家族外的其他人或企業(yè)，或把企業(yè)進行改造公開上市，從而形成家族企業(yè)產(chǎn)權多元化的格局，但這些股權已經(jīng)多元化的家族企業(yè)的所有權仍然主要由家族成員控制著。上述五種情況中的每一種情況，在韓國和東南亞的家族企業(yè)中都大量存在著，而且上述五種情況包括了韓國和東南亞家族企業(yè)所有權或股權由家族成員控制的基本概況。2 .企業(yè)主要經(jīng)營管理權掌握在家族成員手中在韓國和東南亞的家族企業(yè)，家

4、族成員控制企業(yè)經(jīng)營管理權主要分兩種情況。一種情況是企業(yè)經(jīng)營管理權主要由有血緣關系的家族成員控制，另一種情況是企業(yè)經(jīng)營管理權主要由有血緣關系的家庭成員和有親緣、姻緣關系的家族成員共同控制。3 .企業(yè)決策家長化由于受儒家倫理道德準則的影響，在韓國和東南亞家族企業(yè)中，企業(yè)的決策被納入了家族內(nèi)部序列，企業(yè)的重大決策如創(chuàng)辦新企業(yè)、開拓新業(yè)務、人事任免、決定企業(yè)的接班人等都由家族中的同時是企業(yè)創(chuàng)辦人的家長一人做由，家族中其他成員做由的決策也須得到家長的首肯，即使這些家長已經(jīng)退由企業(yè)經(jīng)營的第一線，但由家族第二代成員做由的重大決策，也必須征詢家長的意見或征得家長的同意。當家族企業(yè)的領導權傳遞給第二代或第三代后

5、，前一代家長的決策權威也同時賦予第二代或第三代接班人，由他們做生的決策，前一輩的同一輩的其他家族成員一般也必須服從或遵從。但與前一輩的家族家長相比，第二代或第三代家族家長的絕對決策權威已有所降低，這也是家族企業(yè)在第二代或第三代由現(xiàn)矛盾或沖突的根源所在。4 .經(jīng)營者激勵約束雙重化在韓國和東南亞的家族企業(yè)中，經(jīng)營者受到了來自家族利益和親情的雙重激勵和約束。對于家族第一代創(chuàng)業(yè)者而言，他們的經(jīng)營行為往往是為了光宗耀祖或使自己的家庭更好地生活，以及為自己的子孫后代留下一份產(chǎn)業(yè)。對于家族企業(yè)第二代經(jīng)營者來說，發(fā)揚光大父輩留下的事業(yè)、保值增值作為企業(yè)股東的家族成員資產(chǎn)的責任、維持家族成員親情的需要，是對他們

6、的經(jīng)營行為進行激勵和約束的主要機制。因此，與非家族企業(yè)經(jīng)營者相比，家族企業(yè)的經(jīng)營者的道德風險、利己的個人主義傾向發(fā)生的可能性較低，用規(guī)范的制度對經(jīng)營者進行監(jiān)督和約束已經(jīng)成為不必要。但這種建立在家族利益和親情基礎上的激勵約束機制，使家族企業(yè)經(jīng)營者所承受的壓力更大，并為家族企業(yè)的解體留下了隱患。5 .企業(yè)員工管理家庭化韓國和東南亞的家族企業(yè)不僅把儒家關于“和諧”和“泛愛眾”的思想用于家族成員的團結上，而且還推廣應用于對員工的管理上，在企業(yè)中創(chuàng)造和培育一種家庭式的氛圍，使員工產(chǎn)生一種歸屬感和成就感。例如，馬來西亞的金獅集團，在經(jīng)濟不景氣時不辭退員工，如果員工表現(xiàn)不佳，公司不會馬上開除，而是采取與員工

7、談心等形式來分析問題和解決問題，這種家庭式的管理氛圍在公司中產(chǎn)生了巨大的力量。印度尼西亞林紹良主持的中亞財團，對工齡在25年以上的超齡員工實行全薪退休制，使員工增加了對公司的思誠感。再如，韓國的家族企業(yè)都為員工提供各種福利設施如宿舍、食堂、通勤班車、職工醫(yī)院、浴池、托兒所、員工進修條件等。韓國和東南亞家族企業(yè)對員工的家庭式管理，不僅增強了員工對企業(yè)的忠誠感，提高了企業(yè)經(jīng)營管理者和員工之間的親和力和凝聚力，而且還減少和削弱了員工和企業(yè)間的摩擦和矛盾，保證了企業(yè)的順利發(fā)展。6 .來自銀行的外部監(jiān)督弱在東南亞，許多家族企業(yè)都涉足銀行業(yè)。其中，一些家族企業(yè)的最初創(chuàng)業(yè)就始于銀行經(jīng)營，然后把企業(yè)的事業(yè)領域

8、再拓展到其他產(chǎn)業(yè)；也有一些家族企業(yè)雖然初始創(chuàng)業(yè)起步于非銀行領域的其他產(chǎn)業(yè)，但當企業(yè)發(fā)展到一定程度后再逐步把企業(yè)的事業(yè)領域拓展到銀行業(yè)。作為家族系列企業(yè)之一的銀行與家族其他系列企業(yè)一樣，都是實現(xiàn)家族利益的工具，因此，銀行必須服從于家族的整體利益，為家族的其他系列企業(yè)服務。所以，屬于家族的銀行對同屬于家族的系列企業(yè)基本上是軟約束。許多沒有涉足銀行業(yè)的家族企業(yè)一般都采取由下屬的系列企業(yè)之間相互擔保的形式向銀行融資，這種情況也使銀行對家族企業(yè)的監(jiān)督力度受到了削弱。在韓國，銀行作為政府干預經(jīng)濟活動的一個重要手段，是由政府控制的。一個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動只有符合政府的宏觀經(jīng)濟政策和產(chǎn)業(yè)政策要求，才會獲得銀行

9、的大量優(yōu)惠貸款，否則就很難得到銀行的貸款。所以，韓國的家族企業(yè)為了生存和發(fā)展，都紛紛圍繞政府的宏觀經(jīng)濟政策和產(chǎn)業(yè)政策從事創(chuàng)辦企業(yè)和從事經(jīng)營活動。這種情況使得韓國的家族企業(yè)得到了沒有來自銀行約束的源源不斷的貸款。除籌資功能外，銀行在韓國只是一個發(fā)放貸款的工具，而對貸款流向哪些企業(yè)，獲得貸款企業(yè)的金融體質(zhì)是否健康則很少關心，使得韓國家族企業(yè)受到來自銀行的監(jiān)督和約束力度較小。7 .政府對企業(yè)的發(fā)展有較大的制約韓國和東南亞的家族企業(yè)在發(fā)展過程中都受到了政府的制約。在東南亞國家，家族企業(yè)一般存在于華人中間，而華人又是這些國家的少數(shù)民族（新加坡除外），且掌握著國家的經(jīng)濟命脈；華人經(jīng)濟與當?shù)赝林?jīng)濟之間存在著較大的差距。因此，華人家族企業(yè)經(jīng)常受到政府設置的種種障礙的限制。為了企業(yè)的發(fā)展，華人家族企業(yè)被迫采取與政府及政府的公營企業(yè)合作，與政府公營企業(yè)合資以及在企業(yè)中安置政府退休官員和政府官員親屬任職等形式，來搞好與政府的關系。而在韓國，政府對家族企業(yè)的制約主要表現(xiàn)在政府對企業(yè)發(fā)展的引導和支持上。凡家族企業(yè)的經(jīng)營活動符合國家宏觀經(jīng)濟政策和產(chǎn)業(yè)政策要求的