采購與供應(yīng)鏈管理知識點

1、采購與供應(yīng)管理第一章緒論第一節(jié)采購與供應(yīng)管理的概念一、 采購與供應(yīng)1、 采購的含義：指在市場經(jīng)濟下，在商品流通過程中各企業(yè)及個人為獲取商品，對獲取商品的渠道、方式、數(shù)量、價格、時間等進行預(yù)測、抉擇，把貨幣資金轉(zhuǎn)化為商品的交易過程。采購包括：購買、儲存、運輸、接收、檢驗及廢料處理等（1） 廣義的采購：指除了以購買的方式獲取物品以外，還可以通過租賃、借貸、交換三種方式取得商品的使用權(quán)，來達到滿足需求的目的。（2） 狹義的采購：就是買東西2、 供應(yīng)的含義：指供應(yīng)商或賣方向買方提供產(chǎn)品和服務(wù)的全過程。3、 采購與供應(yīng)的聯(lián)系：供應(yīng)與采購是兩個相輔相成的概念，只有存在采購，表明存在的需求，供應(yīng)才顯得有意義

2、，而如果沒有供應(yīng)，也采購不到物品。二、 采購與供應(yīng)管理1、 采購管理的含義：指為了達成生產(chǎn)或銷售計劃，從適當(dāng)?shù)墓?yīng)管理那里，在確保質(zhì)量的前提下，在適當(dāng)?shù)臅r間，以適當(dāng)?shù)膬r格，購入適當(dāng)數(shù)量的商品所采取的一系列管理活動。2、 供應(yīng)管理的含義：為了保質(zhì)、保量、經(jīng)濟、及時的供應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營所需要的各種物品，對采購、儲存、供料等一系列供應(yīng)過程進行計劃，組織、協(xié)調(diào)和控制，以保證企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。采購管理與供應(yīng)管理的區(qū)別與聯(lián)系采購管理是以交易為導(dǎo)向的“戰(zhàn)術(shù)職能”，而供應(yīng)管理是以流程為導(dǎo)向的“戰(zhàn)略職能”許多企業(yè)正在用供應(yīng)管理或采購與供應(yīng)管理的概念來替代采購管理的叫法，以反映采購職能的變遷。 三、 采購與供應(yīng)管理的

3、目標采購管理的總目標：在準確的時間和地點以合適的價格和服務(wù)獲取合乎要求的商品 具體目標：1、 提供不間斷的物料、供應(yīng)和服務(wù)，以便使整個組織正常地運轉(zhuǎn)。2、 使庫存投資和損失保持最低限度。3、 保持并提高質(zhì)量4、 發(fā)現(xiàn)發(fā)展有競爭力的供應(yīng)商。5、 當(dāng)條件允許時，將所購物資標準化6、 以最低的總成本獲取所需的物資和服務(wù)7、 在企業(yè)內(nèi)部和其他職能部門之間建立和詣富有效率的工作關(guān)系8、 以可能的、最低水平的管理費用來實現(xiàn)采購目標9、 提高公司的競爭地位。第二節(jié) 采購與供應(yīng)管理的作用一、 利潤杠桿作用輔導(dǎo)教材P11含義：當(dāng)采購成本降低一個百分點時，企業(yè)的利潤率將會上升更高的比例 ?；蛘哒f：采購費用節(jié)省較少

4、比例可以帶來利潤率更大比率的提高。舉例： 某公司的銷售收入為1000萬元，假設(shè)其稅前利潤率為5，采購成本為銷售收入的60，假設(shè)采購成本減少1，則利潤率增加多少百分比？（12%）¨利潤杠桿效應(yīng)產(chǎn)生的原因采購成本在總成本中占據(jù)很大比例。¨利潤杠桿效應(yīng)的意義通過對比分析表明，降低采購成本的方法用來提高企業(yè)利潤率比其他方法要更為有效。采購部門已經(jīng)被越來越多的專家視為企業(yè)最后一個尚未開發(fā)的利潤創(chuàng)造源 。二、 資產(chǎn)收益率作用輔導(dǎo)教材P12資產(chǎn)收益率作用的概念含義：指采購成本的節(jié)減對于企業(yè)提高資產(chǎn)收益率所帶來的巨大作用。 資產(chǎn)收益率凈利潤/總資產(chǎn) （凈利潤/銷售收入）×（銷售收

5、入/總資產(chǎn) ）利潤率投資周轉(zhuǎn)率舉例：P9采購與供應(yīng)管理能提高資產(chǎn)收益率的原因 采購成本的降低一方面使凈利潤上升，另一方面又降低了總資產(chǎn)，使得資產(chǎn)收益率大大提高。三、 信息源作用信息源作用的含義由于直接與市場接觸，采購部門可以廣泛地收聽到各種信息，這些信息對銷售、財務(wù)、研發(fā)和高層管理部門都有一定的意義，可以提高企業(yè)中其他部門的經(jīng)營績效，采購和供應(yīng)管理部門收集到的信息可以間接的為企業(yè)做出貢獻。舉例：對產(chǎn)品設(shè)計部門作用四、 營運效率作用營運效率作用的含義采購與供應(yīng)部門運作的有效性將直接反映在其他部門的運作上 。當(dāng)采購部門的運作會對其他部門的營運效率產(chǎn)生很大的影響。舉例說明對生產(chǎn)部門的影響對銷售部門的

6、影響五、 對企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用采購與供應(yīng)管理對企業(yè)競爭優(yōu)勢作用采購部門能夠保證企業(yè)在恰當(dāng)?shù)臅r間和地點獲得需要的產(chǎn)品和服務(wù)，從而保證企業(yè)可以及時提供滿足客戶需要的產(chǎn)品，提高和維系客戶滿意度。采購部門的行動還會直接影響到公共關(guān)系和企業(yè)形象。如果采購部門的行為為企業(yè)帶來了良好的形象，就會和供應(yīng)商建立良好的關(guān)系，帶來企業(yè)持續(xù)的成本節(jié)減，增強企業(yè)的競爭力。舉例說明第三節(jié) 采購的分類一、 按采購范圍分類國內(nèi)采購Ø概念：指企業(yè)以本幣向國內(nèi)供應(yīng)商采購所需物資的一種行為。國內(nèi)采購主要指在國內(nèi)市場采購，并不是指采購的物資都一定是國內(nèi)生產(chǎn)的 。國內(nèi)采購又分為本地市場采購和外地市場采購兩種Ø優(yōu)勢：

7、1、商業(yè)溝通容易2、環(huán)節(jié)少3、時間短，風(fēng)險小Ø缺點：對購買商選擇的余地較窄，不能獲得高質(zhì)量和高科技的產(chǎn)品等國外采購Ø概念：又稱國際采購或全球采購，主要是指國內(nèi)采購企業(yè)，直接向國外廠商采購所需要的物資的一種行為。Ø優(yōu)勢： 1、 對采購產(chǎn)品質(zhì)量有嚴格的要求，擴大了供應(yīng)商的范圍，購買商有很大的選擇余地，就有可能獲得高質(zhì)量的商品。2、 每個采購企業(yè)都希望降低采購成本，而國外的一些有競爭力的供應(yīng)商可以提供具有更低價格的產(chǎn)品。3、 參與國際采購還可以鍛煉自己適應(yīng)經(jīng)濟全球化的能力，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展、4、 通過國際采購還可以獲取一些在國內(nèi)無法得的商品。Ø缺點：不確定

8、性高、風(fēng)險大、手續(xù)比較復(fù)雜，同時因運輸、關(guān)稅等方面的原因也會抬高采購成本。二、 按采購時間分類（一）、長期合同采購Ø概念：采購時簽訂長期的采購合同，常為多次交易。Ø優(yōu)點：1、 有利于增強雙方的信任和理解，建立穩(wěn)定的供需關(guān)系。2、 有利于降低雙方的價格洽談費用。3、 由于有十分明確的法律保證，可以通過法律來維護各自的利益。Ø缺點：1、 價格調(diào)整比較2、 采購數(shù)量不能根據(jù)實際情況的變化來調(diào)整3、 購買商不能隨意的調(diào)整采購渠道Ø適用對象：采購方需求量大、并有連續(xù)不斷需求的情況（二）、短期合同采購Ø概念：通過合同，實現(xiàn)一次交易。交易關(guān)系不穩(wěn)定。

9、6;優(yōu)點：Ø適用對象：適用于經(jīng)常消耗物品，價格波動較大物品和質(zhì)量不穩(wěn)定的產(chǎn)品。三、 按采購主體分類（一）、個人采購：指消費者為滿足自身需要而發(fā)生的購買消費品的行為。（二）、企業(yè)采購：是企業(yè)為了實現(xiàn)自己的經(jīng)營目標而發(fā)生的采購行為分為：生產(chǎn)企業(yè)采購和流通企業(yè)采購（三）、政府采購：是以政府為采購主體進行的不以營利為目的的采購活動。四、 按采購制度分類集中采購Ø概念：把采購工作集中到一個部門管理，最極端的情況是，總公司各部門、分公司以及各個工廠均沒有采購權(quán)責(zé)。Ø適用對象：產(chǎn)銷規(guī)模不大、采購量均勻的企業(yè)；或者工廠較為集中和各部門信息交流順暢的企業(yè)。Ø優(yōu)點：1、 可

10、以使采購數(shù)量增加，提高與賣方的談判力度，比較容易獲得價格折扣和良好的服務(wù)2、 可以協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的各種情況制定比較合理的采購方針。3、 采購能力集中，精簡了人力，便于培養(yǎng)和訓(xùn)練，提高了工作的專業(yè)化程度，有利于提高采購績效，降低采購成本。4、 可以綜合利用各種信息，形成信息優(yōu)勢，為企業(yè)經(jīng)營活動提供信息源。Ø缺點：1、 采購流程長，時效性差。2、 采購與需求單位分離開來，在一定程度上降低了采購績效。分散采購Ø概念：指將采購工作分散給各個需用部門自行辦理。Ø適用對象：規(guī)模大，工廠分散在較廣區(qū)域的企業(yè)Ø優(yōu)點：Ø缺點：混合采購Ø概念：集中采購與混

11、合采購相結(jié)合的采購方式Ø適用對象：各分公司同時有共同需求和地域性需求Ø優(yōu)點：五、 按采購輸出的結(jié)果分類按采購輸出結(jié)果分類，可以將采購分為有形采購和無形采購1、有形采購的輸出結(jié)果是有形的物品2、無形采購的輸出結(jié)果是無形的物品或服務(wù)。第四節(jié) 采購部門及其職責(zé)一、采購部門在企業(yè)中的隸屬關(guān)系1、 采購部門隸屬于生產(chǎn)副總經(jīng)理：當(dāng)采購部門的主要職責(zé)是協(xié)助生產(chǎn)工作順利運行時，采購部門屬于生產(chǎn)副總經(jīng)理 。2、采購部門隸屬于行政副總經(jīng)理：當(dāng)采購部門的主要職責(zé)是獲得較佳的價格和付款方式，以達到財務(wù)上的目標時，采購部門隸屬于行政副總經(jīng)理。3、 采購部門直接隸屬于總經(jīng)理當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模不大，但物料

12、或商品在制造成本或銷貨成本所占的比率比較高時，采購部門直接隸屬于總經(jīng)理 。4、采購部門隸屬于資材部副總經(jīng)理（老辦法）當(dāng)企業(yè)對物料需求管制不易，需要采購部門經(jīng)常與其他相關(guān)單位溝通、協(xié)調(diào)時，采購部門隸屬于資材部。 二、采購部門與其他部門的關(guān)系1、與銷售部門關(guān)系采購與銷售部門從供給上講是相互反映關(guān)系。采購部門要依靠從銷售部門獲得長期市場銷售制定具有現(xiàn)實意義的物料保證銷售目標的實現(xiàn)。2、與生產(chǎn)部門的關(guān)系信息互動，互為協(xié)作的關(guān)系。生產(chǎn)部門依賴于采購部門提供有關(guān)物料、物料是否可以獲取、物料發(fā)運提前期、物料替代品、生產(chǎn)設(shè)備供應(yīng)商等方面的信息來制定生產(chǎn)計劃，組織生產(chǎn)。3、與倉儲銷售部門的關(guān)系倉儲管理部門庫存政

13、策的形成需要許多方面的信息，而采購部門是這些信息的最合適的提供者。4、 與財務(wù)部門的關(guān)系采購部門與財務(wù)部門在應(yīng)付賬款，計劃和預(yù)算方面相互作用。四、 采購部門的職責(zé)采購部門的職責(zé)分為管理層面職責(zé)和作業(yè)層面職責(zé)Ø作業(yè)層面的職責(zé)產(chǎn)品品質(zhì)交貨價格其他（如：供應(yīng)商關(guān)系）Ø管理層面職責(zé)采購經(jīng)理職責(zé)采購科長職責(zé)采購員職責(zé)采購助理職責(zé)作業(yè)層面的職責(zé)品質(zhì)交貨價格其他1、 能夠明確說明規(guī)格2、 提供客觀的驗收標準給供應(yīng)商。3、 參與品質(zhì)問題的解決。4、 協(xié)助供應(yīng)商建立品質(zhì)管理制度5、 尊重供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù)。1、 給供應(yīng)商正確而且能夠達到的交貨期。2、 提供長期的需求計劃給供應(yīng)商。3、 使供應(yīng)商

14、同意包裝及運輸方式。4、 協(xié)助供應(yīng)商處理交貨問題。1、 給供應(yīng)商公平的價格2、 讓供應(yīng)商分享共同推選價值分析的成果3、 盡快付款1、 對供應(yīng)商的問題及抱怨盡快回應(yīng)2、 提供技術(shù)及測試儀器，使商生產(chǎn)更佳的產(chǎn)品。3、 使供應(yīng)商盡早參與產(chǎn)品的設(shè)計采購部門不同層級的職責(zé)采購經(jīng)理采購科長采購員助理1、 擬訂采購部門的工作方針與目標。2、 負責(zé)主要原料與物料的采購3、 編制年度采購計劃與預(yù)算4、 簽訂、審核訂購單與合約5、 采購制度的建立與改善。6、 撰寫部門周報與月報7、 主持采購人員的教育訓(xùn)練8、 建立與供應(yīng)商良好的伙伴關(guān)系9、 主持或參與采購相關(guān)的業(yè)務(wù)會議，并做好部門間的協(xié)調(diào)工作1、 分派采購人員及

15、助理的日常工作2、 負責(zé)次要原料或物料的采購3、 協(xié)助采購人員與供應(yīng)商談判價格、付款方式、交貨日期等4、 采購進度的跟蹤。5、 保險、公證、索賠的督導(dǎo)。6、 審核一般物料采購案7、 市場調(diào)查8、 供應(yīng)商的考核1、 經(jīng)辦一般性物料的采購2、 查訪廠商3、 與供應(yīng)商談判價格、付款方式、交貨日期等4、 要求供應(yīng)商執(zhí)行價值工程的工作5、 確認交貨日期6、 一般索賠案件的處理7、 處理退貨8、 收集價格情報及替代品資料1、 請購單、驗收單的登記2、 交貨記錄及跟崔3、 訪客的安排與接待4、 采購費用的申請與報支5、 進出口文件及手續(xù)的申請6、 電腦作業(yè)與檔案管理7、 承辦保險、公證事宜。第二節(jié) 采購與供

16、應(yīng)管理的演變與發(fā)展趨勢一、采購與供應(yīng)管理職能的產(chǎn)生和演變歷程管理的重點19501969作為獨立管理活動出現(xiàn)19401949文書1939年以前 融入供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)2000以后融入企業(yè)戰(zhàn)略中19901999采購戰(zhàn)略197019891、 在第一次世界大占之前，大多數(shù)企業(yè)主要把采購職能看做是一種文書工作2、 在第一次和第二次世界大占期間，由于巨大的市場需求，企業(yè)的成功不在于它能夠銷售什么，而取決于企業(yè)從供應(yīng)商那里獲得原材料、用品和服務(wù)的能力。這些保證工廠和礦山運營的必要條件成了決定企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。從那時開始，人們開始關(guān)注采購職能的組織、政策和程序，采購職能開始作為一項獨立的管理活動而出現(xiàn)。3、

17、 20世紀五六十年代，采購職能所應(yīng)用的技術(shù)更加先進，受過專門訓(xùn)練的采購人員也越來越多，他們有能力做出合理的采購決策。采購職能在企業(yè)中的地位也越來越重要，許多企業(yè)把首席采購官提升到管理層，這也加強了采購部門的吸引力，促進了采購管理理念的進一步發(fā)展。4、 進入20世紀70年代以來，企業(yè)面臨著兩個問題：一方面，支持運營的所有原材料幾乎都出現(xiàn)了國際范圍內(nèi)的科短缺；而另一方面，價格的增長幅度卻遠遠超過了第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束時的水平。這一變化使得采購部門備受關(guān)注，因為他們能否從供應(yīng)商那里獲得所需要的物品，將決定企業(yè)的命運。這樣，采購部門被推上了戰(zhàn)略地位，人們開始關(guān)注采購戰(zhàn)略的制定。5、 20世界90年代后，

18、企業(yè)已經(jīng)清楚地認識到，企業(yè)要想成功地與國內(nèi)外的企業(yè)競爭，就必須要有一個頗具效益和效率的采購與供應(yīng)管理部門。因為在大多數(shù)企業(yè)中，采購和服務(wù)的成本都大大超過了勞動力和其他成本，所以，改進采購職能可以長久控制成本。許多企業(yè)正在濃度把采購戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略整合，應(yīng)用先進的信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，推進企業(yè)流程的重組，采購職能正在從以交易為基礎(chǔ)的戰(zhàn)術(shù)職能發(fā)展到以流程為導(dǎo)向的戰(zhàn)略職能。從世界范圍來看，采購與供應(yīng)管理主要呈現(xiàn)出全球化采購、網(wǎng)上采購、JIT采購、供應(yīng)伙伴關(guān)系等趨勢，而且在發(fā)達國家，這些采購理念已經(jīng)投入實施，取得了很好的效果。二、采購與供應(yīng)管理發(fā)展趨勢（一）、采購與供應(yīng)管理發(fā)展趨勢1、全球化采購（1）概念

19、：就是在全球范圍內(nèi)組織資源，面向全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商實施采購工作，以求在價格、質(zhì)量、服務(wù)等方面達到僅靠國內(nèi)采購所達不到的競爭優(yōu)勢。（2）全球化采購興起的原因：1、 價格2、 質(zhì)量3、 某些貨物在國內(nèi)無法得到4、 更快的交貨，更完善的技術(shù)服務(wù)和供應(yīng)的連續(xù)性5、 出于競爭的考慮6、 全球采購環(huán)境的好轉(zhuǎn)2、電子采購概念：指以計算機技術(shù)，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基礎(chǔ)，以電子商務(wù)軟件為依據(jù)，互聯(lián)網(wǎng)為紐帶，EDI電子商務(wù)支持工具及電子商務(wù)安全系統(tǒng)為保障的即時信息交換與在線交易的采購活動。電子采購興起的原因：電子采購的優(yōu)勢：1、 提高了通信速度2、 加強了信息交流3、 降低了成本4、 加強了聯(lián)系，提高了服務(wù)質(zhì)量5、 服務(wù)時

20、間延長6、 增強了企業(yè)的競爭力3、供應(yīng)商伙伴關(guān)系概念：是企業(yè)與供應(yīng)商之間達成的是高層次的合作關(guān)系，它是指在相互信任的基礎(chǔ)上采供雙方為著共同的、明確的目標而建立的一種長期的、合作的關(guān)系。供應(yīng)商伙伴關(guān)系的優(yōu)勢 4、JIT采購概念：又稱為準時采購，是一種先進的采購模式，它的基本思想是：在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲?。JIT采購是從準時生產(chǎn)發(fā)展而來的，目的是為了消除庫存和不必要的浪費而進行持續(xù)性改進。JIT采購的優(yōu)勢及其要求學(xué)習(xí)重點1)采購與供應(yīng)管理的作用。采購與供應(yīng)管理主要有利潤杠桿作用、資產(chǎn)收益率作用、信息源作用、營運效率作用、對企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用五個方面的作用。

21、只有對這些作用有很好的把握和理解，才能認識采購工作對企業(yè)的重大作用，才能理解采購工作的意義，從而才能充滿做好采購工作的激情。2)采購部門與企業(yè)其他部門的關(guān)系。隨著采購工作在企業(yè)經(jīng)營中的戰(zhàn)略地位的加強，企業(yè)所進行的采購工作不再僅僅是采購部門一個部門的工作，也不能由采購部門單獨來完成，采購部門和企業(yè)中其他部門之間有聯(lián)系越來越緊密。只有理解了采購部門與其他部門之間的關(guān)系，才能更積極地推動采購團隊的組建和各部門之間的信息交互，才能更好地提升采購部門的績效。3)采購與供應(yīng)管理的發(fā)展趨勢由于采購與供應(yīng)管理工作在企業(yè)中發(fā)揮著越來越重要的作用，人們對它的關(guān)注也越來越多，這又促進了采購工作的發(fā)展。從某種意義上說

22、，采購理念的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展是緊密聯(lián)系在一起的，只有把握這些潮流并順應(yīng)它們，才能更好地做好現(xiàn)在和未來的采購工作。本章小結(jié)本章是全書的綜述性內(nèi)容，主要介紹了和采購與供應(yīng)管理的基本概念、基本目標和基本作用，使得讀者對采購與供應(yīng)管理有基本的把握，對采購與供應(yīng)管理的重要性有正確的認識，在此基礎(chǔ)上，進一步介紹了采購的分類，并對采購與供應(yīng)管理部門在企業(yè)中所處的位置、它與其它部門間的關(guān)系以及采購部門的職責(zé)進行了分析，最后，對采購與供應(yīng)管理的發(fā)展歷程進行了回顧，對其發(fā)展趨勢進行了展望。本章的內(nèi)容主要對基本理論做一個初步的介紹，在對本章的學(xué)習(xí)中，應(yīng)重在理解，并在理解的基礎(chǔ)上能夠?qū)Σ少彯a(chǎn)生一個總體的印象。學(xué)習(xí)難點

23、1)采購與供應(yīng)管理的作用這是本章的重點，也是難點。其中主要是利潤杠桿效應(yīng)和資產(chǎn)收益率效應(yīng)。利潤杠桿效應(yīng)是指采購成本節(jié)減很少的比例就可以帶來利潤率的較大比的增加。這主要是因為采購成本在總成本中所占的比重比較大，所以即使節(jié)減較少的比例也可以帶來較大數(shù)額的成本節(jié)減，這些節(jié)減直接進入了稅前利潤，而采購成本的通常遠大于利潤額，因此會帶來利潤率的較大幅度的提高。在這里，還要明白的一點是其他提高利潤率的途徑由于一系列原因都沒有減少采購成本來的可行或效果沒有這明顯，這樣就會對采購重要意義有了更深的認識。至于資產(chǎn)收益率效應(yīng)，主要是要知道資產(chǎn)收益率由利潤率和投資周轉(zhuǎn)率兩部分乘積求得，由利潤杠桿效應(yīng)，我們知道節(jié)減采

24、購成本會使利潤率提高較大比例；另一方面，采購費用減少，則庫存同樣數(shù)量物資占用的資金就少，即資產(chǎn)低，這就提高投資周轉(zhuǎn)率，兩者的乘積就是一個更大的比例，大的收益率有利于企業(yè)在資本市場的融資。2)采購與供應(yīng)管理的發(fā)展趨勢從世界范圍來看，采購與供應(yīng)管理主要呈現(xiàn)出全球化采購、網(wǎng)上采購、JIT采購、供應(yīng)商伙伴關(guān)系等趨勢，而且在發(fā)達國家，這些采購理念已經(jīng)投入實施，取得了很好的效果。而在我國由于企業(yè)經(jīng)營理念、管理水科和采購環(huán)境等局限性，這些新的采購理念還沒有大規(guī)模實施，但我們?nèi)砸⒁庋芯课?，這是大勢所趨。還有一個問題就是這些趨勢是一個交相呼應(yīng)的工程，彼此之間互上影響，共同決定著企業(yè)采購的水平和績效，因此要重

25、點研究如何綜合實施這些先進的采購理念的問題。復(fù)習(xí)題¨ 某公司銷售收入為1000萬元，稅前利潤為5，采購成本為銷售收入的60，存活為150萬元，它為公司總資產(chǎn)的30，此時的資產(chǎn)收益率是（ ） A. 5% B. 10% C. 15% D. 20%銷售收入：1000萬稅前凈利潤為：1000×550萬總資產(chǎn)為：150 ÷ 30500萬故此時的資產(chǎn)收益率凈利潤÷總資產(chǎn)50 ÷500×10010¨ 在上題中，如果采購成本降低10，此時的資產(chǎn)收益率為（） A. 10% B. 24.4% C. 22.7% D. 25.2%銷售收入：1000

26、萬稅前凈利潤為：1000×550萬原總資產(chǎn)為：150 ÷ 30500萬原采購成本為：1000×60600萬現(xiàn)采購成本降低量為：600×1060萬現(xiàn)利潤為：5060110萬現(xiàn)存貨減少量為：150×1015萬現(xiàn)在的存貨：15015135?，F(xiàn)總資產(chǎn)為：50015485萬（135÷30450）故此時的資產(chǎn)收益率凈利潤÷總資產(chǎn) 110 ÷485×10022.7（110÷450×10024.4%）3.P29第2題牛鞭效應(yīng)指的是：當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點企業(yè)只跟據(jù)來自其相鄰的下級需求信息進行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時

27、，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，達到最源頭供應(yīng)商時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比銷售商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。由于這種需求放大效應(yīng)的影響，上游供應(yīng)商往往維持著比下游供應(yīng)商更高的庫存水平，這是企業(yè)盡量抑制的一種效應(yīng)，是一種負面影響。第二章 采購與供應(yīng)戰(zhàn)略第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略概述一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念1、含義：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的管理層抽制定的“策略規(guī)劃”。其目的在于：建立本企業(yè)在市場領(lǐng)域中的地位，成功地同競爭對手進行競爭，滿足顧客的需求，獲得卓越的公司業(yè)績。企業(yè)戰(zhàn)略是一個動態(tài)的概念，是一個不斷循環(huán)前進的過程，其主要包括戰(zhàn)略

28、制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價在個階段。2、特點：（1） 涵蓋范圍廣，涉及企業(yè)經(jīng)營和管理的層層面面（2） 是一個不斷循環(huán)前進的動態(tài)過程二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次大型企業(yè)中，戰(zhàn)略的制定、實施與評價活動發(fā)生在四個層次：公司層次、業(yè)務(wù)層次、職能層次、經(jīng)營運作層次。絕大多數(shù)小企業(yè)和一些大企業(yè)不設(shè)立分部或戰(zhàn)略事業(yè)部，它們只分為公司層次、職能層次以及經(jīng)營運作層次。（一）公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略是一家業(yè)務(wù)多元化公司的整體上的管理策略規(guī)劃，是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略，就像一把雨傘，覆蓋公司所有的多元化業(yè)務(wù)。公司戰(zhàn)略需要根據(jù)企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。公司總

29、體戰(zhàn)略的特點：1、 從形成的性質(zhì)看，企業(yè)總體戰(zhàn)略是有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略行為。2、 從參與戰(zhàn)略形成的人員看，企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定與推選的人員主要是企業(yè)的高層管理人員3、 從企業(yè)發(fā)展的影響程度看，企業(yè)總體戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展的影響具有全局性、長遠性。4、 從戰(zhàn)略的構(gòu)成要素看，經(jīng)營范圍和資源配置是總體戰(zhàn)略中主要的構(gòu)成要素。（二）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指的是某一項業(yè)務(wù)的管理策略規(guī)劃。為取得某一特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的成功而制定的行動文官和經(jīng)營策略模式中。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的優(yōu)點：1、 從形成的性質(zhì)看，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體經(jīng)營單位的計劃和行動，為企業(yè)的整體目標服務(wù)2、 從參與戰(zhàn)略形成的人

30、員看，主要是具體的各事業(yè)部或子公司的經(jīng)理3、 從對企業(yè)發(fā)展的影響程度看，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略著眼于企業(yè)中有關(guān)事業(yè)部或子公司的局部性戰(zhàn)略問題，影響著革一具體事業(yè)部或子公司的具體產(chǎn)品和市場，只能在一定程度上影響總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。4、 從戰(zhàn)略構(gòu)成要素的角度來看，資源配置與競爭優(yōu)勢通常是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中重要的組成部分。（三）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略指的是管理者為特定的職能活動、業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的重要部門所制定的策略規(guī)劃。職能戰(zhàn)備包括六大組成部分財務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略，技術(shù)戰(zhàn)略，采購與供應(yīng)戰(zhàn)略，生產(chǎn)/制造戰(zhàn)略和市場營銷戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略比業(yè)務(wù)戰(zhàn)略涉及的范圍要窄一些，但是它可以為整體業(yè)務(wù)策略規(guī)劃提供一些細節(jié)：為管理某一具體職能部門、

31、業(yè)務(wù)流程或管控活動提出行動方案、運作策略及實際操作方案。職能戰(zhàn)略的特點：1、 從形成的性質(zhì)看，職能戰(zhàn)略對公司的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和競爭策略起著支持作用，執(zhí)行得力的職能戰(zhàn)略能夠為公司帶來具有競爭價值的能力和資源優(yōu)勢。2、 從參與戰(zhàn)略形成的人員看，每一個重要的業(yè)務(wù)職能及流程的職能戰(zhàn)略制定通常由各個職能部門的領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)活動經(jīng)理來承擔(dān)。3、 從對企業(yè)發(fā)展的影響程度看，只有各個職能部門的戰(zhàn)略在整體上協(xié)調(diào)一致才能更好地促進企業(yè)的發(fā)展。4、 從戰(zhàn)略構(gòu)成要素來看，協(xié)同作用和資源配置是職能戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素，而對經(jīng)營范圍的影響作用較小。（四）經(jīng)營運作戰(zhàn)略經(jīng)營運作戰(zhàn)略所關(guān)注的是一些范圍更窄的戰(zhàn)略行動和經(jīng)營策略。經(jīng)營運作戰(zhàn)略

32、的主要責(zé)任通常是由一線的管理者來擔(dān)負，由更高一層次的管理者評審和批準。三、企業(yè)總體戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的異同（一） 戰(zhàn)略期限不同（二） 戰(zhàn)略的具體程度不同（三） 戰(zhàn)略參與人員不同四、企業(yè)戰(zhàn)略類型（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本依靠戰(zhàn)略是指比競爭對手所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的成本低，以此來吸引顧客尋求低成本領(lǐng)導(dǎo)地位的成功與否取決于這種優(yōu)勢的持久性要獲得真正的成本優(yōu)勢，企業(yè)價值鏈上的累積成本必須低于競爭對手的累積成本。達到這個目的有以下兩種途徑。（1） 比競爭對手更有效地開展內(nèi)部價值鏈活動，更好的管理推動價值鏈活動的各個因素。（2） 改造公司的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動，集中于企業(yè)有成本優(yōu)勢的環(huán)節(jié)。（二）

33、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指尋求針對競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)的差別化，以此來吸引廣大顧客。購買者有著不同的偏好，標準化的產(chǎn)品很難滿足他們的需求。企業(yè)在采取差異化戰(zhàn)略前，必須認真進行調(diào)查研究，了解顧客的需求、偏好、選擇標準等。如果獲得差別化而花費的成本低于企業(yè)所獲得的額外收益，那么這種戰(zhàn)略就取得了一定的成功。差異化戰(zhàn)略的持久成功要求差別化不容易被競爭對手復(fù)制。因此持久的差異化通常同企業(yè)獨特的內(nèi)部能力、核心能力和卓越能力緊密相連。一般來說，有以下幾種差異化的途徑：1、 提供能夠使買者使用公司產(chǎn)品的總成本降低的產(chǎn)品，產(chǎn)品性性符合用戶特色，使公司產(chǎn)品更具經(jīng)濟性。2、 提供能夠使購買者獲得更高性能的產(chǎn)品。3、

34、提供能夠從非經(jīng)濟或是無形的角度提高顧客滿意度的產(chǎn)品。4、 通過競爭對手沒有或者不能克服的競爭能力來為顧客提供價值。差異化并不單單是通過營銷和廣告部門的策劃實現(xiàn)的，當(dāng)然營銷和廣告部門的工作夠使顧客更好地感知產(chǎn)品的差異化。（三）集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略是指以某個細分的市場群體為目標，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手成本更低的產(chǎn)品、服務(wù)，或者提供能夠比競爭對手更能滿足顧客需求的有差異化的產(chǎn)品、服務(wù)，以此來吸引顧客。當(dāng)出現(xiàn)以下某個況時，集中化戰(zhàn)略會取得很好的成果：1、 定位于多個細分市場的競爭對手很難滿足目標小市場的專業(yè)化或特殊化的需求，或者滿足這一個很狹小的目標市場會使他們付出昂貴的代價2、 沒有

35、其他競爭廠商的目標細分市場上進行專業(yè)化經(jīng)營，或者該市場不是競爭廠商成功的關(guān)鍵。3、 企業(yè)具有獨特的服務(wù)小市場的資源和能力，可以憑借日益建立的顧客忠誠來抵御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者。第二節(jié) 采購與供應(yīng)戰(zhàn)略及其構(gòu)成要素一、采購與供應(yīng)戰(zhàn)略采購最基本的任務(wù)是：以最優(yōu)的成本從適當(dāng)?shù)?、可靠的渠道取得所需要的原材料和服?wù)近幾年企業(yè)的重點活動之一就是將采購與供應(yīng)管理職能與企業(yè)全部業(yè)務(wù)流程進行融合。一些企業(yè)正在把職能名稱從采購管理改為供應(yīng)管理，以反應(yīng)這一職能的變遷：從以交易為基礎(chǔ)的戰(zhàn)術(shù)職能發(fā)展到以流程為導(dǎo)向的戰(zhàn)略職能。在許多企業(yè)中，這一職能部門的結(jié)構(gòu)、流程和人員編制也在發(fā)生著變遷：在結(jié)構(gòu)上，商品團隊、產(chǎn)品供應(yīng)團隊以及交叉

36、職能團隊等都經(jīng)以前更加盛行；流程本身也不再以交易為目的。采購與供應(yīng)已經(jīng)由原來的簡單交易發(fā)展到現(xiàn)在的聯(lián)盟關(guān)系，已經(jīng)重塑形象，發(fā)展著戰(zhàn)略資源領(lǐng)導(dǎo)者的新角色，成為改變企業(yè)運作經(jīng)營方式的主動力。具體說來，它是采購管理部門為實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標，在充分分析企業(yè)外部客觀環(huán)境和供應(yīng)商所處行業(yè)環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部微觀環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定采購管理目標，制定采購戰(zhàn)略規(guī)劃并組織實施一個動態(tài)管理過程。有效的采購與供應(yīng)戰(zhàn)略的目標之一就是將企業(yè)目標更好的落實到采購與供應(yīng)目標上來，因此采購部門要參與戰(zhàn)略制定工作，一方面保證采購與供應(yīng)戰(zhàn)略成為企業(yè)戰(zhàn)略的組成部分，另一方面保證采購與供應(yīng)戰(zhàn)略切實體現(xiàn)出供應(yīng)方面存在的機會和問題。采購與

37、供應(yīng)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略上的作用主要體現(xiàn)在與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系，在自己不用直接投資的前提下，充分利用供應(yīng)商的能力為自己開發(fā)生產(chǎn)專用產(chǎn)品，既節(jié)約資金、降低風(fēng)險，又以最快的速度形成生產(chǎn)能力，為實現(xiàn)企業(yè)目標提供支持和保障。因此，采購與供應(yīng)部門的工作不能僅僅局限于處理當(dāng)前問題，而是應(yīng)該高瞻遠矚。采購的增值作用以及對公司競爭力非同尋常的貢獻應(yīng)該使其成為公司供應(yīng)鏈管理的重要一環(huán)，并將供應(yīng)鏈管理集成到公司的整體業(yè)務(wù)之中，更好地為顧客服務(wù)，提高企業(yè)形象和競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。二、采購與供應(yīng)戰(zhàn)略構(gòu)成要素（一） 什么（二） 質(zhì)量：有必要讓供應(yīng)商更多地了解采購企業(yè)的質(zhì)量要求并幫助它們實施規(guī)劃以達到預(yù)期的結(jié)果。（三）

38、 多少（四） 誰（五） 何時（六） 什么價格（七） 在哪里（八） 如何（九） 為什么采購與供應(yīng)戰(zhàn)略要素一覽表1、 什么？自制或外購標準的或?qū)Ｓ玫?、 質(zhì)量質(zhì)量與成本供應(yīng)商介入3、 多少大量或少量（庫存）4、 誰集中或分散職員素質(zhì)最高管理部門參與5、 何時現(xiàn)在或以后期貨購買和庫存政策6、 價格高價標準價低價7、 在哪里地區(qū)內(nèi)、跨地區(qū)國內(nèi)的、國際的大供應(yīng)商或小供應(yīng)商多供應(yīng)源或單一供應(yīng)源8、 如何系統(tǒng)和程序計算機化談判競爭性報價固定要價總括定單/開口定單系統(tǒng)合同空白支票制團隊采購物料需求計劃長期合同規(guī)則主動或被動采購調(diào)查價值分析9、 為什么目標一致市場原因內(nèi)部原因l 外部供應(yīng)原因l 內(nèi)部供應(yīng)原因第三

39、節(jié) 采購與供應(yīng)戰(zhàn)略的制定采購與供應(yīng)戰(zhàn)略的制定重點不僅僅是如何降低成本，而是以相對更低的成本取得更高的價值。采購與供應(yīng)戰(zhàn)略制定的過程要著重考慮以下問題：1、 采購在戰(zhàn)略意義上的重要性2、 供應(yīng)市場的復(fù)雜程度一、ABC分析方法（一）A、B、C三類物品的區(qū)分1、 A類物品年度使用量的價值約占采購總成本的70%-80%，物品數(shù)量所占百分比為15%20%2、 B類物品年度使用量的價值約占采購總成本的15%20%，物品數(shù)量所占百分比為30%40%3、 C類物品 年度使用量的價值約占采購總成本的5%10%，物品數(shù)量所占百分比為60%70%（二）ABC分析方法的四條基礎(chǔ)原則ABC分析方法的四條基本原則原則AB

40、C控制程度嚴格控制，完備、準確記錄正?？刂坪啽憧刂?，定期檢查，簡化記錄采購記錄最準確、完整、明細的記錄正常的記錄，成批更新簡單記錄，成批更新優(yōu)先級高優(yōu)先級關(guān)鍵時給予高優(yōu)先級最低優(yōu)先級定貨過程仔細、準確的定貨量每季度或是發(fā)生主要變化時一次EOP與訂貨點通常在手頭存貨還很多時就定購下一年的供應(yīng)量（三）ABC分析法的局限“ABC”分析方法僅是改善采購成本管理的第一步。有助于將公司管理的重心集中于十分重要的方面，即采購成本。但是，這種方法只根據(jù)一種標準把項目劃分為A、B、C類，明顯地忽視了其他重要的標準。而面對市場環(huán)境和激烈競爭的供應(yīng)商時，“ABC”分析法無法延伸到制定供應(yīng)管理戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。二、供應(yīng)細分

41、分析方法（一）支出分析1、 分析所有需要購買的產(chǎn)品和服務(wù)的支出情況2、 衡量供應(yīng)風(fēng)險的因系：l 采購物品獲得的難易程度l 供應(yīng)商的數(shù)量l 自產(chǎn)還是外購的可能性比例l 庫存積壓風(fēng)險l 替代品的可能性比例l 技術(shù)因素l 環(huán)境因素（二）供應(yīng)細分分析方法 y高風(fēng)險和不確定性低風(fēng)險或不確定性關(guān)健型降低或消除風(fēng)險和不確定性戰(zhàn)略型戰(zhàn)略聯(lián)盟有限的全球資源供應(yīng)商發(fā)展策略型簡化獲取流程減少活動減少交易創(chuàng)造性管理供應(yīng)商杠桿型固定規(guī)模降低交易成本全球采購積極把握市場信息 x低成本/價值高1、 像限代表成本/價值大，對企業(yè)利潤影響突出，且高供應(yīng)風(fēng)險的產(chǎn)品或服務(wù)，即“戰(zhàn)略型”。這類產(chǎn)品或服務(wù)的決策通常是由企業(yè)高層做出的。

42、2、 象限代表成本/價值大，對企業(yè)利潤影響突出，但供應(yīng)風(fēng)險較小的商品和服務(wù)，即“杠桿型”。該類產(chǎn)品或服務(wù)屬于一睦基本采購，需要支出較多的資金，像包裝物、基本的制造品、涂料等都屬于此類產(chǎn)品或服務(wù)，由于這類產(chǎn)品或服務(wù)的競爭中品牌之間有差異很小，供應(yīng)商退常試圖通過提供相關(guān)的增值服務(wù)來獲得采購者的青睞。這類商品或的采購?fù)ǔＳ芍杏泄芾碚咦鞒?、 象限代表成本/價值小，對企業(yè)利潤影響不突出，并且供應(yīng)風(fēng)險比較小的商品或服務(wù)，即“策略型”。該類產(chǎn)品或服務(wù)屬于常規(guī)的基礎(chǔ)上，不直接增加最終產(chǎn)品的附加價值，成本一般比較低。這類商品或服務(wù)的采購決策通常由企業(yè)上層人員作出。4、 象限代表成本/價值小，對企業(yè)利潤影響不突

43、出，但是風(fēng)險很大的商品或服務(wù)。即“關(guān)健型”。該類商品或服務(wù)的成本較低，但由于供應(yīng)商數(shù)量少、到貨時間過長或無法支付貨物等原因可能導(dǎo)致采購額超雙。這類商品或服務(wù)的采購決策一般由企業(yè)的部門主管作出。供應(yīng)細分分析方法比ABC分析方法更能反映企業(yè)實際，克服了ABC分析法只關(guān)注采購成本的局限性，保證相應(yīng)的企業(yè)管理人員權(quán)衡成本/價值和風(fēng)險程度的前提下，優(yōu)先安排需緊急處理的物資以及相關(guān)事宜。三、SWOT分析方法SWOT分析是一種對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析，在分析時，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素都集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。外部力量包括機會和威脅。要明確：公司的優(yōu)勢是指在執(zhí)行策略、完成計劃

44、以及達到確立的目標時可以利用的能力、資源以及技能，而公司的劣執(zhí)是指能力和資源方面的不足或者缺陷。SWOT分析法適用于企業(yè)不同層次的制定過程，對這些因素的平衡決定了公司應(yīng)該在什么時候做什么事。SWOT分析方法示意強勢S劣勢Wl 采購的權(quán)利l 規(guī)律性需求l 采購的公正和信譽l 高度敏感的進口物資機遇O挑戰(zhàn)Tl 替代產(chǎn)品l 與某供應(yīng)商縱向合并的可能l 外包l 合作伙伴l 虛擬公司的形成.l 來自競爭者對物資的競爭l 缺乏供應(yīng)商l 傾向兌換率的變動第三章 采購與供應(yīng)管理流程第一節(jié) 采購的基本流程一、需求確定與采購計劃的制定需求的確定是采購流程的初始環(huán)節(jié),需求部門向采購部門發(fā)出請購單來表明需求：需要什么

45、、需要多少、何時需要；而采購部門在接到請購單后確定請求，制定采購計劃。二、供應(yīng)源搜尋與分析采購部門在采購前要組織調(diào)查，掌握供應(yīng)源信息。在得到一份候選供應(yīng)商列表后，采購部門可以通過不同的指標來分析潛在供應(yīng)商。 對某些項目，公司可能已經(jīng)有了一個“優(yōu)先考慮的供應(yīng)商”名單，新業(yè)務(wù)首先給予這個名單上的供應(yīng)商。三、定價確定價格的方法有很多種，最為常見的有競爭性報價和談判兩種。（一）、競爭性報價競爭性報價是買方向有意愿合作的供應(yīng)商發(fā)出詢問。對有可能參與合作的供應(yīng)商的要求是：1、 有能力根據(jù)買方的要求制造產(chǎn)品并且能夠在預(yù)定的日期交貨2、 采購量足夠大，值得進行競爭性報價3、 作為供應(yīng)商，在其他方面應(yīng)該具有足夠

46、的可靠性4、 競爭性的市場環(huán)境，即有足夠的合格競爭者5、 供應(yīng)商很清楚細節(jié)和要求，有能力準確估計生產(chǎn)所需的成本6、 買方只向技術(shù)合格的供應(yīng)商發(fā)出競標，而愿意合作的供應(yīng)商則進行報價7、 買方?jīng)]有優(yōu)先考慮的供應(yīng)商（二）、談判當(dāng)選擇供應(yīng)商不適合使用競爭性報價時，就應(yīng)進行談判下列情況適合選擇談判1、 當(dāng)前述任何競爭性報價的標準都不存在時2、 當(dāng)采購要求諸多績效因素，必須達成一致時3、 當(dāng)買方要求供應(yīng)商的早期參與時4、 當(dāng)供應(yīng)商不能確定風(fēng)險和成本時5、 當(dāng)供應(yīng)商需要很長時間來開發(fā)和生產(chǎn)采購方采購的物品時四、擬定發(fā)出定單定完價最終供應(yīng)商即被確定，采購方發(fā)出訂單訂貨。訂單詳細說明了采購商所需要的規(guī)格、型號、

47、單價、數(shù)量等信息，是采購過程中非常重要的書面憑證。五、 定單跟蹤和跟崔1、 跟蹤是對定單所作的例行跟蹤，以便確保供應(yīng)商能履行其貨物發(fā)運的承諾2、 崔貨是對供應(yīng)商施加壓力，以便按期履行最初所作出的發(fā)運承諾，提前發(fā)運貨物或加快已延誤的訂單涉及的貨物發(fā)運。六、 驗貨和收貨（一）、貨物的檢驗采購方在接受采購貨物之時或者之前首先要進行貨物的檢驗貨物的檢驗一般有以下幾個步驟：1、 確定檢驗時間和地點2、 檢驗部門及人員3、 貨物檢驗4、 不合格貨物的處理5、 對采購貨物檢驗完畢后，檢驗人員要填寫采購物品驗收報告（二）、接收1、 協(xié)調(diào)送貨事宜2、 貨物接收入庫3、 貨物接收過程中的問題七、 開票和支付貨款付

48、款操作的具體過程是：1、 查詢物料入庫信息2、 準備付款申請單據(jù)。其中值得注意的五份單據(jù)（付款申請單據(jù)、合同、物料檢驗單據(jù)、物料入庫單據(jù)、發(fā)票）中的合同編號、物料名稱、數(shù)量、單價、總價、供應(yīng)商必須一致。3、 付款審批4、 向供應(yīng)商付款5、 供應(yīng)商收款八、 記錄維護記錄維護是把采購部門與定單有關(guān)的文件副本進行匯集歸檔，并把其想保存的信息轉(zhuǎn)化為相關(guān)的記錄。必須保存的記錄有以下幾種：1、 采購定單目錄2、 采購定單卷宗3、 商品文件4、 供應(yīng)商歷史文件除此之外，還要保存的：5、 勞務(wù)合約6、 工具和壽命記錄7、 少數(shù)的小額采購指明從這些供應(yīng)商處采購付出的金額8、 投標歷史文件第二節(jié) 采購手冊的制定一

49、、采購手冊的概念采購手冊本質(zhì)上是交流信息的媒介，用來闡明采購政策、步驟、指令和規(guī)定等內(nèi)容二、采購手冊的作用采購手冊的基本目的是為了有效地將資信傳播給每一個相關(guān)的人員采購手冊運用書面形式有以下作用：1、 使采購政策、步驟、指令和規(guī)定等內(nèi)容變得簡潔明了。2、 為采購與其他部門的溝通提供了機會3、 促進工作的一致性，從而減少對日常工作進行具體監(jiān)督。4、 有益于對員工的培訓(xùn)和指導(dǎo)5、 有助于年度審計6、 協(xié)調(diào)了政策和步驟的關(guān)系7、 為評估這種原則和操作提供了參考依據(jù)。8、 展示高層對采購的重視，提升采購的地位。9、 采購的計算機化要求有細致、完整的文件記錄體系，使得采購手冊的編寫和使用變得更為迫切。三

50、、采購手冊的格式與內(nèi)容l 采購手冊必須符合公司情況，所以依公司情況不同而有不同的形式l 一般來說，完整的手冊應(yīng)該包括組織架構(gòu)、職務(wù)、權(quán)責(zé)、功能、公司政策、部門政策、程序、流程、指示、規(guī)范及有關(guān)公司特殊事項的指導(dǎo)原則 l 采購手冊的內(nèi)容包含三個主要方面：組織機構(gòu)、政策和步驟 l 組織機構(gòu)包括組織機構(gòu)的結(jié)構(gòu)圖，采購部門各個職位的責(zé)任，行政管理的規(guī)定l 政策明確了采購職能的目標和責(zé)任以及如何在某些具體的業(yè)務(wù)活動和具體情況下應(yīng)用 l 步驟規(guī)定了各種行動的先后次序；指令則是給負責(zé)執(zhí)行政策和步驟的人或部門具體的指示 第三節(jié) 采購業(yè)務(wù)流程的改善一、傳統(tǒng)采購流程的缺點（1） 一系列沒有增值作用的文書工作（2）

51、 過多的單證操作（3） 處理內(nèi)部和外部定音消耗大量時間（4） 純文本工作消耗的大量成本二、業(yè)務(wù)流程改善的幾種方法在制造業(yè)。一個企業(yè)平均要將銷售額的40%-60%的資金花在采購上，因此，降低采購成本對提高利潤的潛力是非常大的。采購不僅僅只是簡單地去市場上購買所需的物料，實際上采購把一個組織的生產(chǎn)能力和制造能力擴展到外部資源即供應(yīng)商身上。采購業(yè)務(wù)流程改善的常用方法（一）電子采購1、 電子采購的概念（1）電子采購由CIPS定義為：信息技術(shù)和通信技術(shù)的綜合應(yīng)用，它通過電子的方法提升采購和供應(yīng)的管理過程，無論這些采購和供應(yīng)商是外部的或是內(nèi)部的。（2）另外一個通俗簡練的定義是：電子采購是在因特網(wǎng)上以B2B

52、模式進行的供應(yīng)與服務(wù)的采購和銷售。2、 電子采購的模式主要有三種實際運營模式：買方系統(tǒng)、賣方系統(tǒng)和第三方系統(tǒng)（1） 買方系統(tǒng)：企業(yè)自己控制的電子商務(wù)系統(tǒng)。優(yōu)點是快速地客戶響應(yīng)、節(jié)省采購時間和容許對采購開支進行控制和跟蹤，缺點是需要大量資金投入和系統(tǒng)維護成本。（2） 賣方系統(tǒng)：供應(yīng)商為增加市場份額以計算機網(wǎng)絡(luò)作為銷售渠道而實施的電子商務(wù)系統(tǒng)，優(yōu)點是訪問容易，能接觸更多的供應(yīng)商，另外買方企業(yè)無需做任何投資。缺點是難以跟蹤和控制采購開支。3、 第三方系統(tǒng)/門戶（二）信息訴參與信息技術(shù)的參與能提高工作的效率，也能改善流程的質(zhì)量（三）JIT采購1、 JIT采購與原理2、 JIT采購的含義3、 JIT采購

53、的原理主要表現(xiàn)在：JIT采購的作用4、 JIT采購應(yīng)用的要求本章小結(jié)第四章 采購計劃制定與采購預(yù)算確定第一節(jié)采購需求的確定一、預(yù)測（一）什么是采購預(yù)測預(yù)測是在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素，運用已有的知識、經(jīng)驗和科學(xué)方法，來預(yù)計和推測事物今后可能的發(fā)展趨勢，并對這種發(fā)展趨勢做出定量化的估計和判斷，以便調(diào)節(jié)人們的行動方向，使人們的實踐活動更加自學(xué)地按照客觀規(guī)律向預(yù)期的目標前進。（二）預(yù)測在商品采購中的目的和作用1、 商品采購市場預(yù)測的目的主要有以下三個方面：（1） 為參與產(chǎn)品設(shè)計而進行采購市場預(yù)測（2） 為參與市場競爭而進行采購市場預(yù)測。（3） 為商品采購決策和制定商品采購計劃而進行

54、采購市場預(yù)測2、 預(yù)測在采購中的作用（1） 預(yù)測是決策的基礎(chǔ)（2） 市場預(yù)測有助掌握技術(shù)和產(chǎn)品發(fā)展的方向和速度，發(fā)出市場供求變化和發(fā)展的規(guī)律性，為制定采購計劃，決定采購策略，搞活企業(yè)經(jīng)營，提高經(jīng)濟效益提供重要信息。（3） 有助于掌握產(chǎn)品處于生命周期的哪一個階段，以決定采購策略，防止采購技術(shù)落后（4） 有利于掌握生產(chǎn)廠家的生產(chǎn)潛力，在采購時做到心中有數(shù)（5） 有助于把握市場采購機會，避開或減少采購風(fēng)險。（三）采購預(yù)測的基本步驟1、 確定預(yù)測的目標2、 擬定預(yù)測計劃3、 收集并分析歷史與現(xiàn)實數(shù)據(jù)資料4、 選定預(yù)測方法和模型5、 計算并核實初步預(yù)測結(jié)果6、 提出預(yù)測報告7、 進行追蹤檢驗（四）采購預(yù)測的基本方法采購預(yù)測基本方法按主客觀因素所起的作用可以分為定性預(yù)測法和定量預(yù)測法。1、 定性預(yù)測法：也稱主觀預(yù)測法，它主要運用有關(guān)專家的個人經(jīng)驗或主觀判斷來進行預(yù)測，它簡單明了，不需要數(shù)學(xué)公式，在缺少歷史數(shù)據(jù)和需要做出慣性判斷的情況下，這類技術(shù)是理想的。字性預(yù)測法需要通過調(diào)查、座談和協(xié)商會議來開展，具體包括德爾菲法、部門主管討論法、市場人員意見匯