房地產(chǎn)集團成本管理應知應會

1、成本管理應知應會集團集團成本管理部成本管理部2020年年08月月目 錄1成本合約體系介紹成本合約體系介紹2成本合約管控要點成本合約管控要點3項目總監(jiān)職責定位項目總監(jiān)職責定位4項目總監(jiān)工作提示項目總監(jiān)工作提示1成本合約體系介紹成本合約體系介紹中海成本合約體系中海成本合約體系體系建設體系建設溝通機制溝通機制 組織架構圖管理架構：總部/區(qū)域/地區(qū)崗位架構：6/5/5 總 部：三中心六崗 區(qū) 域：四組五崗 地 區(qū)：三組五崗檢查機制檢查機制組織架構組織架構中海成本合約體系中海成本合約體系體系建設體系建設溝通機制溝通機制檢查機制檢查機制組織架構組織架構總部成本管理部：是制度及流程編總部成本管理部：是制度及

2、流程編制、修訂者制、修訂者，負責業(yè)務標準化工作、信息化體系建設等，其發(fā)出制度是職能線最高“憲法”。檢查中心：半年檢、專項檢、日常檢區(qū)域成本管理部：負責區(qū)域內業(yè)務線建設，是專業(yè)模塊實施細則和操實施細則和操作指引的編制、修訂者作指引的編制、修訂者檢查組：季度檢、專項檢、日常檢地區(qū)合約管理部：是總部、區(qū)域各項制度及實施細則、標準化要求、信息化系統(tǒng)的執(zhí)行主體。中海成本合約體系中海成本合約體系體系建設體系建設溝通機制溝通機制檢查機制檢查機制組織架構組織架構制度層級（制度層級（4個個一級制度，一級制度， 2017年年09月發(fā)布）月發(fā)布） 【成本合約職能線總則制度】 【項目成本管理辦法】、【工程合約管理辦法

3、】、【物資管理辦法】專業(yè)層級（專業(yè)層級（21個個三級指引，三級指引， 9項項專業(yè)指引、專業(yè)指引、 9項項崗位指引、崗位指引、 3項項管控指引，管控指引，2017年年12月月發(fā)布第一批）發(fā)布第一批） 成本業(yè)務：【成本管理工作指引】、【區(qū)域成本管理崗崗位指引】 合約業(yè)務：【QDSS管理工作指引】、【合同管理工作指引】、【重要分包招標指引】等 物資業(yè)務：【集中采購招標工作指引】、【集采外物資詢價工作指引】等 檢查業(yè)務：【檢查工作指引】 文檔業(yè)務：【文檔管理工作指引】標準化（標準化（ 6類類標準模板，成本科目成本科目/分判口徑分判口徑/合同標準化合同標準化/清單標準化統(tǒng)一）清單標準化統(tǒng)一） 【成本合約

4、標準表格】、【合約策劃標準模板】、【定標報告模板】、【招標及合同標準模板】、【結算標準模板】、【集采招標及定標標準模板】中海成本合約體系中海成本合約體系體系建設體系建設溝通機制溝通機制檢查機制檢查機制組織架構組織架構成本成本 V1可研階段成本可研階段成本 預備會（預備會（V2成本）成本） 啟動會（啟動會（V2成本）成本） 竣工階段（竣工階段（V4成本）成本） 成本追加成本追加招標招標 超大額投標單位超大額投標單位 超大額定標會超大額定標會 直接議標直接議標結算結算 超大額結算超大額結算物資物資 部分物資合同審批部分物資合同審批 集采合同外集采合同外/非標審批非標審批提示提示成本合約業(yè)務線需要溝

5、通的工作很多，務必提前啟動，充分預留時間！需要到集團溝通的工作需要到集團溝通的工作部門成本投標、中標、定標（萬元）合同評審、簽署（萬元）變更評審、價款審批（萬元）支付（萬元）結算（萬元）工程非集采物資工程非集采物資工程設計工程非集采物資工程非集采物資總部V1V2V4追加5000部分專業(yè)除外1000/工程合同額5000萬，超300萬-區(qū)域V3V3.2V5500且5000部分專業(yè)除外200且10005002002020200200合同額500超10%或超20；500且5000超5%或超100；5000，超200超10%或20地區(qū)/5002005002002020200200不超限不超限 權限分級管

6、控，各級高效協(xié)同權限分級管控，各級高效協(xié)同中海成本合約體系中海成本合約體系體系建設體系建設溝通機制溝通機制檢查機制檢查機制組織架構組織架構 地區(qū)考核、過程評價、職能線評價，構建職能線穩(wěn)固考評模式。地區(qū)考核、過程評價、職能線評價，構建職能線穩(wěn)固考評模式。中海成本合約體系中海成本合約體系體系建設體系建設溝通機制溝通機制檢查機制檢查機制組織架構組織架構檢檢查查成成績績半半年年日日常常檢檢專專項項檢檢集集中中檢檢日常 情況登記月度月度 梳理總結梳理總結業(yè)務實質業(yè)務實質外延業(yè)務外延業(yè)務年終年終 集中檢查集中檢查日常檢半年評分專項檢半年評分集中檢年終評分檢檢查查成成績績年年終終專業(yè)加強導向糾偏重點難點以點

7、帶面全面綜合深入夯實2成本合約管控要點成本合約管控要點宗旨：宗旨：成本可控適配合約規(guī)范有序物資整合全面檢查體系獨立成本管控要點QD管控要點AB招標管控要點合約管控要點集采管控要點CDE2成本合約管控要點投資管理 營銷管理部 設計管理 創(chuàng)新業(yè)務 設計管理部部部部成本管控要點成本管控要點全過程成本管理全過程成本管理目標成本管理目標成本管理一級二級三級責任部門01 土地成本投資管理部03 建安成本合約管理部勘探測繪費項目管理部報建費報建部02 前期費用調研評估費 設計費可行性研 營銷定位 環(huán)境評估 設計定位 創(chuàng)新業(yè)務究費 調研費 費 調研費 調研費/商業(yè)公司 報建部研策中心 合約管理部是建安成本責任

8、部門合約管理部是建安成本責任部門項目全成本 成本科目成本科目總部發(fā)布的2017年版房地產(chǎn)開發(fā)項目成本科目年版房地產(chǎn)開發(fā)項目成本科目，包括項目開發(fā)過程八個一級科目八個一級科目，并明確各末級科目主要明確各末級科目主要責任部門責任部門。工程管理費項目管理部工程保險費、預決算編審費合約管理部工程水電費、檢驗試驗費項目管理部工程管理費查驗銷項費工程管理部工程合同印花稅財務資金部工程驗線查丈費報建部賣場物管費營銷管理部成本管控要點成本管控要點全過程成本管理全過程成本管理目標成本管理目標成本管理成本成本類型類型剛性成本剛性成本彈性成本彈性成本固定成本固定成本暫定成本暫定成本1建筑工程、2防水工程、3防火門工

9、程、4其他門窗工程、5常規(guī)機電工程、6消防工程、7鋼結構工程、8大堂門工程、9空調工程、10采暖工程、11交通標識工程、12停車場管理系統(tǒng)、13室內環(huán)境監(jiān)測一前期工程、二樁基工程、三巖土工程、四配套工程一前期工程、二樁基工程、三巖土工程、四配套工程1人防工程、2直飲水系統(tǒng)工程、3中水系統(tǒng)工程、4有線電視工程、5電信及網(wǎng)絡系統(tǒng)工程、6熱水器工程、7泛光照明工程、8機械停車工程、9其他工程一室外工程一室外工程1入戶門工程、2外立面門窗工程、3保溫工程、4外立面裝飾工程、5欄桿工程、6公共部位裝飾工程、7安防系統(tǒng)工程、8電梯工程、9地坪處理工程、10外遮陽工程、11物管用房裝飾工程 成本科目成本科目

10、 建安成本二、三級成本科目分類建安成本二、三級成本科目分類成本管控要點成本管控要點全過程成本管理全過程成本管理目標成本管理目標成本管理 適度嚴控適度嚴控固定成本：固定成本：批復時嚴格控制，執(zhí)行中優(yōu)化無效成本優(yōu)化無效成本 適配優(yōu)化適配優(yōu)化 暫定成本：暫定成本：批復時堅持合理投放，執(zhí)行中結余及時釋放，嚴禁挪作他用彈性成本：彈性成本：基于客戶敏感點彈性適配，不敏感、弱敏感點減配減配 客戶敏感點成本投入客戶敏感點成本投入三類敏感點，三類敏感點，此類工程客戶敏感度在60%以上，所有項目均需保證此類成本投入，包括：室外綠化工程、入戶大堂裝飾工程、室外部品工程、安防智能化工程、地下大堂裝飾工程；二類敏感點，

11、二類敏感點，此類工程客戶敏感度在50%-60%之間，正常項目保證成本投入，限價風險項目或快銷型項目適當成本投入，包括：電梯廳裝飾工程、入戶門工程、外立面門窗工程、電梯工程；一類敏感點，一類敏感點，此類工程客戶敏感度在50%以下，所有項目均應規(guī)避無效成本的投入，嚴控此類工程的成本，包括：地坪處理工程、外立面裝飾工程、欄桿工程、外遮陽工程、外墻保溫工程等。 建安成本分類管理建安成本分類管理成本管控要點成本管控要點全過程成本管理全過程成本管理目標成本管理目標成本管理 成本適配提升項目價值成本適配提升項目價值提升提升價值（價值（Value）的四種途徑：的四種途徑：V（Value）= F（Functio

12、n） / C（Cost）a、V =F / C 項目價值挖掘，成本用在刀刃上項目價值挖掘，成本用在刀刃上b、V =F /C 增加敏感成本投入，大幅提高產(chǎn)品性能增加敏感成本投入，大幅提高產(chǎn)品性能c、V = F / C 優(yōu)化無效成本，產(chǎn)品性能不受影響優(yōu)化無效成本，產(chǎn)品性能不受影響d、V = F / C 限價應對策略，優(yōu)化剛性成本，彈性成本適當減配限價應對策略，優(yōu)化剛性成本，彈性成本適當減配價值、性價比產(chǎn)品、功能/性能、服務、品質費用/成本成本管控要點成本管控要點全過程成本管理全過程成本管理目標成本管理目標成本管理V1可研可研階段階段結算結算階段階段V2啟動會啟動會階段階段全生命周全生命周期期暫定價暫

13、定價成本反饋成本反饋虛擬虛擬工作站工作站成本成本后評估后評估V5 全過程全過程“策、控、評策、控、評”管控體系管控體系 “全生命周期全生命周期”閉合管控體系閉合管控體系策策控控評評成本刻度、成本適配，成本刻度、成本適配，保證收益最大化、成本總額可控情況下，優(yōu)先保障前期客研、后期客服敏感點的成本投放，注重成本的投入產(chǎn)出比注重成本的投入產(chǎn)出比全成本、全方位、全過程的動態(tài)成本管理體系動態(tài)成本管理體系成本后評估成本后評估，圍饒歷次成本控制目標的變化加以分析，重點分析實際成本與V2V4的差異原因，總結經(jīng)驗，為后續(xù)項目的成本測算提供數(shù)據(jù)參考暫定量暫定量成本反饋成本反饋V3施工圖施工圖階段階段暫定項暫定項成

14、本反饋成本反饋V4竣工竣工階段階段項目發(fā)展過程投資決策階段（V1）項目定位階段（V2）竣工及結算階段（V4/V5）（買地階段）成本估算；項目經(jīng)濟性評價。定位選擇性價比最好的產(chǎn)品；制定產(chǎn)品目標與發(fā)展計劃；制定目標成本。設計最經(jīng)濟合理的方案；材料設備的合理選型；限額設計；圖紙質量和時間保證；目標成本的細化。選擇合適的合作商與價格；制定完備的合同，促成雙贏局面；變更簽證管理；實時動態(tài)成本監(jiān)控。結算；索賠處理；項目后評估。施工圖設計階段（V3）成本管控要點成本管控要點全過程成本管理全過程成本管理目標成本管理目標成本管理 各階段成本關注點各階段成本關注點成本管控要點成本管控要點全過程成本管理全過程成本管

15、理哪個階段對房產(chǎn)投資影響最大？結論：項目定位決策是關鍵因素（結論：項目定位決策是關鍵因素（V2成本）成本）項目定位項目定位目標成本管理目標成本管理成本管控要點成本管控要點全過程成本管理全過程成本管理目標成本管理目標成本管理 動態(tài)成本監(jiān)控及建安成本超支預警及通報動態(tài)成本監(jiān)控及建安成本超支預警及通報105%+105%102%99%對目標成本超支超支5%以上以上的項目進行橙色通報橙色通報對目標成本超支超支2%-5%的項目進行黃色通報黃色通報對目標成本超支超支2%以內以內的項目進行藍色通報藍色通報對動態(tài)成本接近目標成本（-1%）存在超支風險項目進行預警預警地區(qū)每季度上報成本合約臺賬 。地區(qū)每季度召開成

16、本分析會；區(qū)域每半年會同地區(qū)公司召開成本分析會 ;成本管控要點成本管控要點全過程成本管理全過程成本管理目標成本管理目標成本管理 成本追加原則成本追加原則010203040506市場原因市場原因調整項目配置、戶內裝飾標準；增加示范單位、樣板房或銷售中心。地質原因地質原因地質原因導致基礎工程等成本發(fā)生較大變化。市場價格變化市場價格變化建筑市場價格漲/跌幅劇烈且在合同中約定或相關規(guī)范發(fā)生重大變化導致建安成本發(fā)生較大變化；項目規(guī)劃方案變化項目規(guī)劃方案變化項目規(guī)劃方案調整導致建安成本發(fā)生較大變化。精品共建原因精品共建原因項目精品共建導致建安成本發(fā)生較大變化。其他原因其他原因其他客觀原因導致成本發(fā)生較大變

17、化。工程工程新材料新材料新工藝新工藝設計設計創(chuàng)意化創(chuàng)意化品質化品質化營銷營銷加賣點加賣點提檔次提檔次運營運營高速發(fā)高速發(fā)展節(jié)奏展節(jié)奏市場市場價格漲價格漲政策限政策限 全員成本意識全員成本意識客服客服客戶滿意客戶滿意度提升度提升 成本意識，是成本管理工作落地重要體現(xiàn)，它不僅是成本合約成本意識，是成本管理工作落地重要體現(xiàn)，它不僅是成本合約職能線的意識，而是公司整體的意識職能線的意識，而是公司整體的意識成本、運營：成本、運營：確保利潤、關注市場、及時檢討設計、營銷：設計、營銷：優(yōu)化方案、控制指標、加大對標工程、客服：工程、客服：質效平衡、投放合理、切中要點成本成本嚴控適配嚴控適配擴大優(yōu)勢擴大優(yōu)勢推動

18、推動方式方式全員全員意識意識成本成本意識意識成本管控要點成本管控要點全過程成本管理全過程成本管理目標成本管理目標成本管理成本管控要點成本管控要點序號類型發(fā)星標準發(fā)星類型發(fā)星數(shù)量1成本管理成本報批階段，申報金額準確合理，成本優(yōu)化到位成本優(yōu)化到位，資料提供及時完善，過程溝通順暢，在啟動會評審會前一次性完成審核。12成本執(zhí)行過程中不斷提出優(yōu)化建議，研討優(yōu)化措施，且落實到項目中，使成本合理節(jié)余（季度排名第一），對項目盈利起到了重要作用的對項目盈利起到了重要作用的。13區(qū)域所轄地區(qū)，半年內申報的所有項目建安成本，審減額平均2%，區(qū)區(qū)域域積極主動參與項目成本優(yōu)化積極主動參與項目成本優(yōu)化。14且切實落實到項

19、目中，使成本合理節(jié)余（季度排名第一），對項目盈利對項目盈利起起到了重要作用到了重要作用。15成本報批階段，申報金額嚴重偏離（審減比例5%），成本未能有效控，成本未能有效控制制資料提供滯后且缺失，經(jīng)多次溝通無實質效果。，16建安成本出現(xiàn)嚴重的不合理結余嚴重的不合理結余（季度排名第一）或動態(tài)成本超啟動評審會批復成本指標，視情況嚴重程度。17區(qū)域所轄地區(qū)，半年內申報的所有項目建安成本，審減比例平均5%；未未能有效參與成本優(yōu)化等工作能有效參與成本優(yōu)化等工作。1成本管控要點成本管控要點全過程成本管理全過程成本管理 過程評價過程評價目標成本管理目標成本管理成本管控要點QD管控要點12招標管控要點合約管控要

20、點集采管控要點3452成本合約管控要點QD管控要點管控要點管理目標管理目標管理原則管理原則 QDSS：深化合作商：深化合作商“選、用、育、留選、用、育、留”全鏈條管控模式全鏈條管控模式 選選 陽光入圍，階梯發(fā)展思路，有效補充合作資源。陽光入圍，階梯發(fā)展思路，有效補充合作資源。 用用 量化評估，強化過程管控，建立全面評價模型。量化評估，強化過程管控，建立全面評價模型。 育育 培養(yǎng)資源，探索優(yōu)質優(yōu)價，優(yōu)秀單位鼓勵共贏。培養(yǎng)資源，探索優(yōu)質優(yōu)價，優(yōu)秀單位鼓勵共贏。 留留 構建體系，分類分級管理，打造中海戰(zhàn)略供方。構建體系，分類分級管理，打造中海戰(zhàn)略供方。某省在當年公布的因惡意索賠、欠(為規(guī)避經(jīng)營風險、

21、降低管理成本、且建 薪 筑 等導致的施工企業(yè)失信名單里共實際執(zhí)行機構負責人以及項目負責人、技術負責人、質量負責人、安全負QD管控要點管控要點管理目標管理目標序號序號1234原則要求原則要求實名推薦實名推薦禁止掛靠禁止掛靠認定掛靠認定掛靠工程主導工程主導管理原則管理原則 管理原則管理原則-QDSS資格預審資格預審制度、指引等內容制度、指引等內容全員推薦，無論是工程局或省市建筑公司，亦無論國營或民營企業(yè)。必須實名推薦的專業(yè)：土方、基礎、總包、機電、門窗、精裝修、景觀等土方、基礎、總包、機電、門窗、精裝修、景觀等推薦獎勵：最終評為地區(qū)A級，總包推薦人獎勵1萬元萬元，分包獎勵5千元千元。推薦責任：推薦

22、單位存在掛靠、法律風險，招標期間舞弊，須承擔責任。明確禁止以掛靠禁止以掛靠形式入圍我司各級名冊資質放寬，發(fā)展戰(zhàn)略合作商)有43家，結果在當?shù)匚覀兡车貐^(qū)公司里竟然有17家在使用，其中責人中出現(xiàn)非本單位員工的人員出現(xiàn)非本單位員工的人員。 還有總經(jīng)理、項目總監(jiān)推薦的單位。工程管理部對入庫有一票否決權工程管理部對入庫有一票否決權，對擬入庫單位的施工質量、單位實力等不認可，該單位不能入庫。QD管控要點管控要點管理目標管理目標序號序號原則要求原則要求制度、指引等內容制度、指引等內容1 充分競爭原則充分競爭原則2 新老結合原則新老結合原則3 均衡搭配原則均衡搭配原則4 檔次一致原則檔次一致原則單位數(shù)量工程2

23、N+2(N為標段為標段)，展示區(qū)2N+1，物資2N+1；按新發(fā)文，總包工程須2N+3，重大工程視情況增加1家（即2N+3）。工程超過500萬，物資超過200萬的投標單位選擇（展示區(qū)除外），當為當為1-2個標段時，個標段時，N類至少類至少1家；當為家；當為3-4個標段時，個標段時，N類至少類至少2家。家?？偘こ?，應盡量按國營與民營互相搭配國營與民營互相搭配、外地企業(yè)與本地企業(yè)搭配外地企業(yè)與本地企業(yè)搭配，保證搭配均衡性及競爭充分性。對于裝修、景觀等影響設計效果影響設計效果的分判，或質量對項目影響巨大質量對項目影響巨大的分判，投標單位選擇時，應盡量保證檔次一致、水平一致，保證公平競爭保證檔次一致、

24、水平一致，保證公平競爭。管理原則管理原則 管理原則管理原則-QDSS入圍選擇入圍選擇QD管控要點管控要點管理目標管理目標序號序號原則要求原則要求制度、指引等內容制度、指引等內容5 推薦回避原則推薦回避原則6 能力評估原則能力評估原則7 屬地優(yōu)先原則屬地優(yōu)先原則推薦人不應參與考察意見會簽不應參與考察意見會簽（不影響流程審批人對入庫流程的審批）。單次招標，同一推薦人所推薦合作商不能超過不能超過2家家（成本職能線除外）?？缍鄠€地區(qū)或區(qū)域合作商，應充分評估該單位跨地區(qū)承接的實力與能力，對于全國在建體量過大或存在較多未結算項目的合作商，應謹慎選擇在建體量過大或存在較多未結算項目的合作商，應謹慎選擇。當單

25、位在各方面情況相同時，應優(yōu)先考慮在工程所在地優(yōu)先考慮在工程所在地有相關施工業(yè)績，且履約情況佳的單位。嚴禁相互有關聯(lián)關系或管理業(yè)務的合作商資源入圍同一次招標關聯(lián)關系或管理業(yè)務的合作商資源入圍同一次招標。8 關聯(lián)禁止原則關聯(lián)禁止原則 對于禁止的“一人多牌一人多牌”或或“一牌多人一牌多人”情況，按照承建商經(jīng)營模式管理細則進行管理。管理原則管理原則 管理原則管理原則-QDSS入圍選擇入圍選擇QD管控要點管控要點管理目標管理目標序號序號原則要求原則要求制度、指引等內容制度、指引等內容1多維度評價多維度評價 工程實測實量、客服維修及滿意度、合約結算埋單、設計效果達成等。234分類型評價分類型評價分類別把控

26、分類別把控戰(zhàn)略單位戰(zhàn)略單位對于總包、重大分包、物資等不同類別的合作商，采取差別化評價體系。潛在(R)新入(N)試用(P)合格(Q)不合格(D)；各類別單位均在系統(tǒng)備案留底；掌握各地資源保證情況、單位合作概率。在維持原有定級體系情況下，增加戰(zhàn)略單位方案。戰(zhàn)略單位僅在總包、精裝、景觀、門窗（四大類）總包、精裝、景觀、門窗（四大類）專業(yè)中評選。戰(zhàn)略單位由集團評定，地區(qū)公司可向集團申報推薦戰(zhàn)略單位。綜合評估（總包、精裝）綜合評估（總包、精裝）：超過60%的合同達到集團前35%，未出現(xiàn)集團后35%；交付評估（總包、精裝，門窗、景觀）交付評估（總包、精裝，門窗、景觀）：超過60%的合同達到集團前35%，未

27、出現(xiàn)集團后35%；不能出現(xiàn)地區(qū)C級情況；戰(zhàn)略單位方案戰(zhàn)略單位方案：免交投標保證金、預付款保函、過程付款提高免交投標保證金、預付款保函、過程付款提高10%、中標、中標獎勵金、優(yōu)質優(yōu)先獎勵金、優(yōu)質優(yōu)先：多一次議價的權利，最終可以以不高于原始最低標價格承接。管理原則管理原則 管理原則管理原則-QDSS評價與定級評價與定級成本管控要點QD管控要點12招標管控要點合約管控要點集采管控要點3452成本合約管控要點合適的合適的過程過程合適的合適的價格價格招標招標九個合適九個合適合適的合適的圖紙圖紙合適的合適的工期工期合適的合適的方案方案合適的合適的節(jié)奏節(jié)奏合適的合適的成本成本合適的合適的單位單位合適的合適的

28、支付支付510152025標準刻度 合理目標合理目標15天 20天開標即定可更快 時效目標時效目標 質量要求質量要求招標管控要點招標管控要點招標模式招標模式中標原則中標原則招標過程招標過程 招標管理的招標管理的“九個合適九個合適”招標管控要點招標管控要點招標模式招標模式中標原則中標原則招標過程招標過程為什么不能為什么不能整版換圖整版換圖若整版換圖，需按新圖對照招標圖計算變化，計算工作量大，易產(chǎn)生人為偏差復核困難，成本不可控利于施工方尋找索賠點結算時間長01020304 總價包干總價包干總價包干招標的前提是圖紙質量總價包干招標的前提是圖紙質量總價包干是行業(yè)內成熟公司的通行做法，是規(guī)避合作方二次經(jīng)

29、營的不二法門；需要設計、工程、合約、報建各職能高度搭接、流水作業(yè)，以保證各項工作都有合理的時間來保證工作質量，尤其是圖紙質量必須保證，施工圖與招標圖完全不一致，總價包干就是空談。招標管控要點招標管控要點招標模式招標模式中標原則中標原則招標過程招標過程 暫定量招標暫定量招標 勘察、樁基、檢測、維修類可采用模擬清單定標 售樓準備工程等特殊原因，須先行審批 總包暫定量招標：總包暫定量招標：滿足一定條件，召開暫定量招標立項會總包暫定量招標前提總包暫定量招標前提1)2)3)4)5)6)7)8)9)首批供貨時間較全景計劃提前20 天（含）以上；可有效縮減無證施工時間，規(guī)避無證施工相關經(jīng)濟處罰及施工合同糾紛

30、風險；設計文件達至擴初設計深度；施工圖出圖時間明確且原則上不晚于全景計劃時間；已有經(jīng)地區(qū)公司評審的年度統(tǒng)一建筑做法表；定稿的工程規(guī)范（含合約界面表）；場地地質條件、地下管線、周邊自然及社會環(huán)境穩(wěn)定；工程推演已完成并落實評審意見；綜合考慮3)7)條，開辦費具備包干條件；具備滿足要求的投標單位資源。某公司總包在現(xiàn)場實際不具備開工條件時以各種理由著急定標，并且是在沒有詳細圖紙算量的情況下以暫定量的形式定標，最后實際開工時間已經(jīng)是在定標后一年半。兩個節(jié)點相差如此之長的時間，實在不知當初一定要不惜以暫定工程量的形式來定總包的目的是什么。招標模式招標模式適用范圍適用范圍競爭性談判競爭性談判對于高精尖產(chǎn)品或

31、由于特殊限制等情況，只能由兩家單位參與投標的，通過競爭性談判競爭性談判程序確定中標單位。壟斷工程壟斷工程對于實行政府行業(yè)壟斷不能招標；產(chǎn)品或服務擁有專利無替代性專門工程；通過壟斷招標程序壟斷招標程序確定中標單位。直接委托直接委托因時間緊迫、場地布置限制、標的物類似或緊急搶險等特殊情況下等原因，按正常招標手續(xù)將不可避免給公司造成重大損失或風險擴大時，通過直接議標程序直接議標程序確定中標單位。招標管控要點招標管控要點招標模式招標模式中標原則中標原則招標過程招標過程 競爭性談判、壟斷、直接委托競爭性談判、壟斷、直接委托某地區(qū)公司同一個項目一期招標時將土方普通招標模式，自相矛盾，經(jīng)不起推敲。 特別提示

32、謹慎對待壟斷合作商，辨別真假，要經(jīng)得起審計與推敲！特別提示謹慎對待壟斷合作商，辨別真假，要經(jīng)得起審計與推敲！招標管控要點招標管控要點招標模式招標模式中標原則中標原則招標過程招標過程 堅持最低價中標原則堅持最低價中標原則 對投標單位進行嚴格的把關，禁止無能力、無誠意、無信譽的單位； 保持良好的投標單位結構，新老搭配，保持良性的競爭，防止被圍標、串標； 避免不同檔次的單位一起競標，造成毫無競爭性； 最低標的價格不一定就是合理的，價格不到位還得繼續(xù)談； 廢掉最低標一定要慎之又慎； 中海沒有綜合評分定標法，只有最低價中標。某地區(qū)公司總包招標，違反公司制度，采用綜合評分法定標，未使用最低價中標原則，最后

33、的結果是商務標價最高的單位綜合得分最高，因為靠技術標拉分而中標。而技術標打分是在商務標開標后再進行的評分?？粗虅諛私Y果排序來打的技術標的分，這樣的打分很難是真實的反應各投標單位技術標的情況，而淪為了一種“調節(jié)”的手段，失去了評標的公平性原則。某地區(qū)公司在次低標較最低標高出2000多萬的情況下，不去將次低標價格拉到與最低標一致，而是以標段劃分為由直接定標。結果該單位在中標價高出2000多萬的情況下，材料調差款一分不少給，還在成天要索賠，現(xiàn)場也干不動。招標管控要點招標管控要點 不允許隱藏合同外費用，不可將管理費用轉移、攤派至工程合同，避免審計風險，否則很有可能被定義為“小金庫”、在其他科目列支管

34、理費用等違規(guī)情況； 總部層面將會對工程量清單及開辦費進行專項審計，發(fā)現(xiàn)問題將進行追責。 合同外費用合同外費用 招標過程中的開標、評標、議標合約主管領導為絕對負責人；項目總監(jiān)則是技術標評審的主要負責人。項目總在完成單位入圍后，所有涉及商務標的流程不再參與，且不得打聽開標結果，不得打聽評標情況； 招標管理分工招標管理分工序號類型發(fā)星標準發(fā)星類型發(fā)星數(shù)量1招標管理總包招標合理策劃、過程順暢、結果正常，定標時效滿足全景計劃要求且控制在15以內，有力助推項目發(fā)展。12對全景計劃監(jiān)控不力，非合約因素對定標時間影響超過10天，未采取有效措施，無明顯改觀。13定標出現(xiàn)其中一種情況：1）定標過程出現(xiàn)標序跳越，疑

35、似串標等不合理現(xiàn)象，以致重新調整結論；2）總包工程全景計劃逾期且施工圖定稿到定標資料提交時間超過30天。1招標管控要點招標管控要點 過程評價過程評價成本管控要點QD管控要點12招標管控要點合約管控要點集采管控要點3452成本合約管控要點合約管控要點合約管控要點付款管理付款管理結算管理結算管理序號序號123原則要求原則要求合同付款：合同付款：里程碑節(jié)點付款里程碑節(jié)點付款合同付款：合同付款：付款周期一個月付款周期一個月合同付款：合同付款：合同例外事項付款合同例外事項付款制度、指引等內容制度、指引等內容 原則上應按里程碑付款模式簽訂合同， 付款形象進度達到里程碑付款的節(jié)點付款形象進度達到里程碑付款的

36、節(jié)點即可支付。 一個月中完成多個付款節(jié)點的，應合并付款； 兩次付款申請的間隔期未達到一個月時，應延至下一節(jié)點支付。 原則上不允許出現(xiàn)例外事項付款，若確屬特殊原因，單獨申請。 原則上最后一期付款嚴格掌握，最后一期合同內工程款到結算款前只能付款一次。變更管理變更管理 合同付款管理原則合同付款管理原則禁止禁止未簽署合同進行付款禁止禁止透支形象進度提前付款禁止禁止變更未確認審批打“白條”支付禁止禁止未完成政府及內部驗收支付竣工款合同付款四個禁止：合同付款四個禁止：合約管控要點合約管控要點付款管理付款管理變更管理變更管理結算管理結算管理原則要求制度、指引等內容變更管理：一事一指令一事一指令一事一確認一事

37、一確認一事一結算一事一結算工程指令先評審、后下發(fā)；嚴控口頭指令；指令完工后及時申報，完成完工確認；完工確認后及時申報，完成價款審批。 過程結算過程結算 各階段審批時效各階段審批時效標準刻度標準刻度3個月個月（含（含2個月申報時間）個月申報時間）申報30天 7天 申報30天28天1.2個月1.8個月完工完工-完工確認完工確認完工確認完工確認-價款審批價款審批合約管控要點合約管控要點付款管理付款管理變更管理變更管理結算管理結算管理合約管控要點合約管控要點付款管理付款管理變更管理變更管理結算管理結算管理 變更管理注意事項變更管理注意事項1） 重點關注評審及發(fā)出的及時性；2） 禁止一份變更拆多份，躲避

38、過程審批；3） 對變更內容進行判斷，是否屬實，是否我司承擔責任；4） 重視項目工程指令與簽證質量。各層審核意見不得簡化為“同意同意”、“屬實屬實”、“工程量屬工程量屬實實”等詞語或無任何審核意見而只作簽名。 出現(xiàn)非常規(guī)埋單的項目往往雙方均有責任，一方面管理項目管理混亂、價款確認不及時、資料不齊全；另一方面，也給分包商創(chuàng)造了索賠機會，即便合同再嚴也沒有用。合適的合適的爭議處理爭議處理合適的合適的關聯(lián)扣款關聯(lián)扣款合適的合適的變更比例變更比例合適的合適的結算時效結算時效合適的合適的結算成本結算成本結算結算六個合適六個合適 質量要求質量要求024681012標準刻度6個月個月2018年年9個月個月16

39、、17年10.2個月個月 時效目標（總包）時效目標（總包）合約管控要點合約管控要點付款管理付款管理變更管理變更管理結算管理結算管理 結算管理：過程結算是重點結算管理：過程結算是重點合適的合適的過程變更過程變更成本管控要點QD管控要點12招標管控要點合約管控要點集采管控要點3452成本合約管控要點土建類（土建類（19）精裝類（精裝類（28）設備類（設備類（20）鋁塑門窗五金件廚衛(wèi)收納/室內收納電線電纜塑鋼型材室內門新風系統(tǒng)瓷磚膠入戶門配電箱地坪漆鋁板入戶門柴油發(fā)電機防水材料電子鎖太陽能熱水器外墻涂料機械鎖開關插座保溫裝飾板潔具龍頭散熱器內墻涂料浴霸家用空調分體機游樂設施集成吊頂家用空調多聯(lián)機外墻

40、磚衛(wèi)浴小五金水泵劈開磚高檔水槽可視對講管材管件廚房電器監(jiān)控設備閥門高檔廚電停車場系統(tǒng)屋面瓦高端龍頭消防報警設備木地板電熱水器充電樁網(wǎng)絡地板燃氣熱水器冷水機組工程保險室內燈具商業(yè)空調末端淋浴屏墻地磚商業(yè)速通門密封膠原石及薄板電梯人造石非標箱元器件室內石材壁掛爐集采管控要點集采管控要點11%1%88%工程合同非集采物資集采物資 簽約金額占比集采管控要點集采管控要點職責：職責：1）強標準化原則：嚴格推行設計標準化體系，非標選型要慎重；一二三2）雙向投訴原則：雙向評價（半年）、雙向投訴，共同檢討，合作共贏；3）質量管控原則：項目是物資產(chǎn)品質量的第一責任人，應加強管控，總部將通過飛檢等形式，予以協(xié)助，杜

41、絕“以次充好、貨不對板”等現(xiàn)象。業(yè)務：業(yè)務：1）事前審批原則：集采外、標準外、自行采購類流程事先審批原則；2）全面管理原則：加強工程管理中對甲供、甲指、甲限品牌的控制，嚴防被承建商“鉆空子”。意識：意識：1） 強化成本意識：不應隨意選擇高于本項目適用的品牌及產(chǎn)品。若遇到特殊情況非選不可，在樣板房等選型前必須完成集采品牌非標準審批方可選用。3項目總監(jiān)職責定位項目總監(jiān)職責定位項目制下的組織架構 項目總監(jiān)為項目開發(fā)團隊的第一責任人，負責組織和協(xié)調設計、報建、合約、工程、營銷、客服、財務等開發(fā)全面工作； 項目制下設項目合約經(jīng)理，為項目開發(fā)“7+1”模塊之一。 地區(qū)合約管理部從管理架構上設置三個組：項目

42、組、招采組、物資組； 項目合約經(jīng)理屬于項目組，負責項目合約管理工作，編制在合約管理部統(tǒng)一管理。3、項目總監(jiān)職責定位項目總監(jiān)職責定位總監(jiān)職責定位總監(jiān)職責定位管理動作定義職責邊界說明3.13.23.33.1 總監(jiān)職責定位項目總監(jiān)為項目開發(fā)團隊的第一責任人項目總監(jiān)為項目開發(fā)團隊的第一責任人負責組織和協(xié)調設計、報建、合約、工程、營銷、客服、財務等開發(fā)全面工作計劃推進計劃推進按全景計劃要求，推動完成各階段建安成本批復，推動完成各項招標、合約執(zhí)行及采購協(xié)同組織協(xié)同組織業(yè)務線間溝通、計劃前后協(xié)同、管理邊界銜接審核審批審核審批工程款支付、變更審核、結算審核等一二三四主要工作內容成本批復全景/專項計劃合約策劃招

43、標配合合同執(zhí)行變更管理合同結算項目后評估單項業(yè)務分解職能線間配合工程設計報建營銷客服財務物業(yè)前期中期后期項目總監(jiān)推進組織合約部經(jīng)理效果把控合約線專業(yè)工作項目相關關鍵業(yè)務成本、計劃、策劃、付款變更、結算職能線間配合（雙向）3.1 總監(jiān)職責定位項目發(fā)展時間軸3、項目總監(jiān)職責定位項目總監(jiān)職責定位總監(jiān)職責定位管理動作定義管理動作定義職責邊界說明3.13.23.33.2 管理動作定義 承擔主要職責承擔主要職責，完成具體工作，同時可能需要其他職能部門參與或配合，完成具體工作，同時可能需要其他職能部門參與或配合 負責工作由責任人具體實施或牽頭組織，并參與相關流程的審核/審批 例如：項目總監(jiān)負責全景計劃管理

44、承擔主要職責，負責協(xié)調有關資源，與其他崗位承擔主要職責，負責協(xié)調有關資源，與其他崗位/職能部門職能部門共同完成共同完成的工作的工作 組織工作責任人一般不進行具體工作實施，但需要把控效率和效果 例如：項目總監(jiān)組織編制招標技術要求 不承擔主要職責，但須主動了解工作進展，協(xié)調主辦部門按計劃完成不承擔主要職責，但須主動了解工作進展，協(xié)調主辦部門按計劃完成 由職能線主辦，但屬于項目發(fā)展重要環(huán)節(jié)的工作 例如：項目總監(jiān)推動啟動會按節(jié)點召開，推動V2階段成本審批 不承擔主要職責，但作為中間環(huán)節(jié)參與此項工作，并承擔相關責任不承擔主要職責，但作為中間環(huán)節(jié)參與此項工作，并承擔相關責任 配合工作一般不屬于項目發(fā)展主線

45、，但應按相關職能線要求完成 例如：項目總監(jiān)參與承建商評價、議標定標 未明確規(guī)定的邊際管理工作，由于與其他職能部門有業(yè)務或職能交叉，需要同步推未明確規(guī)定的邊際管理工作，由于與其他職能部門有業(yè)務或職能交叉，需要同步推動，并明確牽頭人動，并明確牽頭人 項目發(fā)展過程中出現(xiàn)的偶發(fā)事件需要協(xié)調解決，以免影響發(fā)展目標達成 例如：項目總監(jiān)協(xié)同項目合約糾紛談判的組織實施負責組織推動配合協(xié)同3、項目總監(jiān)職責定位項目總監(jiān)職責定位總監(jiān)職責定位管理動作定義職責邊界說明職責邊界說明3.13.23.33.3.1 項目前期成本批復全景計劃合約策劃ABC崗位崗位項目總監(jiān)項目總監(jiān)合約管理部經(jīng)理合約管理部經(jīng)理項目合約經(jīng)理項目合約經(jīng)

46、理項目啟動會管理職責推動啟動會按節(jié)點召開，推動V2階段成本審批組織V2階段建安成本審批負責編制V2階段建安成本；協(xié)助完成地勘定標成本批復（啟動會）成本批復（啟動會）A工作內容成本批復工作分解基礎測算項目策劃設計方案報建條件盈利預測業(yè)務線間需求工程設計報建營銷財務項目總監(jiān)項目總監(jiān)推動提供推動提供3.3.1 項目前期崗位崗位項目總監(jiān)項目總監(jiān)合約管理部經(jīng)理合約管理部經(jīng)理項目合約經(jīng)理項目合約經(jīng)理全景計劃管理職責負責負責全景計劃管理，推動節(jié)點達成配合全景計劃管理，負責成本合約專項計劃管理，組織節(jié)點達成配合項目總監(jiān)進行全景計劃、成本合約專項計劃管理，負責成本合約專項計劃編制全景計劃全景計劃B工作內容全景/

47、專項計劃管理工作分解全景計劃管理專項計劃編制計劃調整計劃跟蹤計劃達成業(yè)務線間需求工程合約（招標）設計營銷報建項目總監(jiān)項目總監(jiān)負責負責制定執(zhí)行3.3.1 項目前期崗位崗位項目總監(jiān)項目總監(jiān)合約管理部經(jīng)理合約管理部經(jīng)理項目合約經(jīng)理項目合約經(jīng)理合約策劃管理職責推動合約策劃合理編制組織合約策劃編制負責編制項目合約策劃，并經(jīng)合約管理部討論審核定稿合約策劃合約策劃C工作內容合約策劃管理工作分解工期計劃工程策劃設計/配置項目需求業(yè)務線間需求合約工程設計營銷報建項目總監(jiān)推動項目總監(jiān)推動提供必要條件提供必要條件3.3.1 項目前期招標配合合同執(zhí)行變更管理DEF3.3.2 項目中期崗位崗位項目總監(jiān)項目總監(jiān)工程經(jīng)理工

48、程經(jīng)理合約管理部經(jīng)理合約管理部經(jīng)理項目合約經(jīng)理項目合約經(jīng)理投標單位參與投標單位推薦、考察、資格預審；投標單位審核負責投標單位考察、資格預審；參與投標單位推薦組織投標單位考察、資格預審；負責投標單位篩選、審核配合組織投標單位考察、資格預審履約評價參與履約評價和承建商評級負責履約評價評級，參與承建商評價會議組織履約評價評級工作，定期組織承建商評價會議負責發(fā)起承建商過程履約評價流程，協(xié)助組織承建商評價會議招標配合招標配合承建商管理承建商管理D工作內容承建商管理工作分解單位推薦預審/考察投標單位審核履約評價承建商評級業(yè)務線間需求合約工程設計營銷客服項目總監(jiān)項目總監(jiān)參與參與征詢意見3.3.2 項目中期崗

49、位崗位項目總監(jiān)項目總監(jiān)工程經(jīng)理工程經(jīng)理合約管理部經(jīng)理合約管理部經(jīng)理項目合約經(jīng)理項目合約經(jīng)理招標配合推動完成招標工作；組織編制技術要求；參與議標、定標、合同審核、合約交底工作配合招標工作；負責編制技術要求；參與議標、合同交底組織發(fā)標、開標、分析、議標；審核評標報告；協(xié)調上會時間；組織定標、合同評審、合約交底工作配合招標工作，負責協(xié)助招標管理崗完成過程相關工作招標配合招標配合招標條件招標條件D工作內容招標配合工作分解招標計劃技術標評審招標要點合同審核合約交底業(yè)務線間需求合約（招標）工程設計營銷客服項目總監(jiān)項目總監(jiān)推進推進3.3.2 項目中期崗位崗位項目總監(jiān)項目總監(jiān)合約管理部經(jīng)理合約管理部經(jīng)理項目合

50、約經(jīng)理項目合約經(jīng)理合同執(zhí)行負責審核工程款支付；協(xié)同合約糾紛談判的組織實施；參與索賠工作；審核工程款支付；參與合約糾紛談判；組織索賠與反索賠工作；負責發(fā)起工程款支付流程；協(xié)助組織合約糾紛談判；協(xié)助收集索賠與反索賠依據(jù)，負責索賠與反索賠工作；合同執(zhí)行合同執(zhí)行E工作內容合同執(zhí)行工作分解工程款支付合約糾紛處理索賠/反索賠業(yè)務線間需求合約（招標）工程客服設計項目總監(jiān)項目總監(jiān)推進推進審核組織3.3.2 項目中期崗位崗位項目總監(jiān)項目總監(jiān)合約管理部經(jīng)理合約管理部經(jīng)理項目合約經(jīng)理項目合約經(jīng)理變更管理推動并審核設計變更、工程變更、暫轉固測算，審核價款確認流程參與設計變更、工程變更審核；組織完成暫轉固工作；審核價款

51、確認流程參與設計變更及工程變更審核、協(xié)助暫轉固測算及負責發(fā)起價款確認流程變更管理變更管理F工作內容變更管理工作分解變更評審暫轉固價款確認變更梳理會動態(tài)成本監(jiān)控業(yè)務線間需求合約（招標）工程設計項目總監(jiān)項目總監(jiān)組織推動3.3.2 項目中期合同結算項目后評估GH3.3.3 項目后期崗位崗位項目總監(jiān)項目總監(jiān)合約管理部經(jīng)理合約管理部經(jīng)理項目合約經(jīng)理項目合約經(jīng)理合同結算推動并審核合同結算組織完成合同結算審批工作負責編制合同結算書合同結算合同結算G工作內容合同結算工作分解結算時效結算計劃結算談判結算審核業(yè)務線間需求合約工程設計客服項目總監(jiān)項目總監(jiān)推動推動3/6個月，結利配合3.3.3 項目后期崗位崗位項目總

52、監(jiān)項目總監(jiān)合約管理部經(jīng)理合約管理部經(jīng)理項目合約經(jīng)理項目合約經(jīng)理項目后評估組織項目后評估組織完成項目成本后評估負責編制成本后評估報告項目后評估項目后評估H工作內容項目后評估工作分解分析成本差異編制評估報告總結宣貫業(yè)務線間需求合約工程設計營銷客服項目總監(jiān)項目總監(jiān)組織組織/推動推動經(jīng)驗教訓輸出3.3.3 項目后期4項目總監(jiān)工作提示項目總監(jiān)工作提示4-項目總監(jiān)工作提示責任與權利一二三四五成本合約管理是公司以及項目的主要管理工作；成本合約管理是公司以及項目的主要管理工作；成本指標控制及合約正常有序是項目運營的關鍵目標成本指標控制及合約正常有序是項目運營的關鍵目標職責：跨職能線的工作，需要項目總監(jiān)在各環(huán)節(jié)

53、把關與推進職責：跨職能線的工作，需要項目總監(jiān)在各環(huán)節(jié)把關與推進權利：權利：工作計劃審核、目標成本審核、投標單位選擇、技術標評審、參與定標、承建商評價評級、付款審批責任：責任：工作計劃達成、動態(tài)成本控制、合同過程執(zhí)行權責落腳點權責落腳點相關審批流程具體明確合理成本意識，成本提升不盲目合理成本意識，成本提升不盲目合理偏緊、余量集中、規(guī)劃成本。全員摳成本意識，全面省成本意識全員摳成本意識，全面省成本意識全員全面成本控制意識全員全面成本控制意識，成本控制等到要批復售價時才發(fā)現(xiàn)已經(jīng)精裝，且該地區(qū)還為限不只是成本管理部、合約管理部的事，需要全的各種潛能，同時嚴格執(zhí)行總部彈性成本的分檔次、分類型控制標準。成

54、本超支紅線意識成本超支紅線意識4-項目總監(jiān)工作提示成本“三意識”工作中注意節(jié)約成本和深一二三某項目展示區(qū)花了近4000萬的成本，那是亭臺樓閣、小橋流水、鳥語花香。到了做大區(qū)景觀，僅剩了不到400元/m2標準，落差極大。啟動會階段檔次、成本較可研階段提升，應挖掘價值，切忌盲目。重視展示區(qū)方案和大區(qū)整體的匹配，避免過豪華售樓處導致落差過大；重視展示區(qū)方案和大區(qū)整體的匹配，避免過豪華售樓處導致落差過大；遵循“二八法則”，避免非核心區(qū)域高舉高打，特別是在限價區(qū)域更要避免；以市場為導向，動態(tài)對精裝標準等彈性配置進行檢討，提升項目盈利水平。 某地區(qū)公司報規(guī)方案與啟動會版方案出現(xiàn)了重大調整，卻未及時上報，等到定總包時發(fā)現(xiàn)面積都對不上； 某地區(qū)公司毛坯改精裝售樓并展示，也未及時上報，體員工的共同參與，要在各職能線價區(qū)域，精裝并無額外批價； 入挖掘降低剛性成本 某地區(qū)公司整個方案因報規(guī)住