人力資源知識(shí)點(diǎn)(共23頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第一部分：人力資源規(guī)劃主要內(nèi)容：概念供需預(yù)測(cè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工作分析一、人力資源規(guī)劃的概念從狹義來(lái)說(shuō)，是指進(jìn)行人力資源供需預(yù)測(cè)，并使之平衡的過程。從廣義來(lái)說(shuō)，是指從公司整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，對(duì)公司HRM進(jìn)行系統(tǒng)統(tǒng)籌，是各類人力資源計(jì)劃的總稱，包括戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設(shè)規(guī)劃和員工開發(fā)規(guī)劃等。二、人力資源供需預(yù)測(cè)（一）供給分析1、內(nèi)部供給：預(yù)測(cè)方法：人力資源信息庫(kù)：技能清單（非管理人員）、管理能力清單管理人員接替模型 馬爾可夫分析法：根據(jù)過去人事變動(dòng)規(guī)律推測(cè)未來(lái)變動(dòng)趨勢(shì)2、外部供給：（1）供給渠道：大中專應(yīng)屆畢業(yè)生；復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人；失業(yè)人員等；（2）影響因素：人口政策

2、及現(xiàn)狀；勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)育程度；社會(huì)就業(yè)意識(shí)（白領(lǐng)或灰領(lǐng)）和擇業(yè)心理偏好（沿?；蛭鞑浚ǘ┬枨蠓治?、集體預(yù)測(cè)法：也稱德爾菲法，綜合專家意見，適合長(zhǎng)期趨勢(shì)預(yù)測(cè)。2、回歸分析法：最簡(jiǎn)單的方法是趨勢(shì)分析，比較復(fù)雜的是計(jì)量模型分析法。3、勞動(dòng)定額法：N=W/q（1+R）：W：任務(wù)總量；q：定額標(biāo)準(zhǔn)；R：勞動(dòng)生產(chǎn)率變動(dòng)系數(shù)4、轉(zhuǎn)換比率法：估計(jì)所需關(guān)鍵員工數(shù)量，據(jù)此估計(jì)輔助人員數(shù)量。適合短期需求預(yù)測(cè)。5、計(jì)算機(jī)模擬法（三）解決人員過剩的方法（O34）1、長(zhǎng)期過剩：（1）辭退；（2）合同到期不再續(xù)簽；（3）鼓勵(lì)提前退休；（4）長(zhǎng)期租借2、短期過剩：（1）短期借調(diào)；（2）縮短勞動(dòng)時(shí)間；（3）培訓(xùn)：提高素質(zhì)，為

3、擴(kuò)大再生產(chǎn)準(zhǔn)備（四）解決人員短缺的方法（O34）1、短期不足：（1）加班；（2）工作再設(shè)計(jì)（工作擴(kuò)大化、豐富化、滿負(fù)荷）；（3）租賃員工2、長(zhǎng)期不足：（1）對(duì)外招聘；（2）富余人員調(diào)往空缺崗位；（3）轉(zhuǎn)包（4）機(jī)器代人力三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（O35）（一）直線制：最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立。1、優(yōu)點(diǎn)：（1）結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；（2）責(zé)權(quán)關(guān)系明確；（3）橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；（4）信息溝通迅速，解決問題及時(shí)，管理效率較高。2、缺點(diǎn)：缺乏專業(yè)化分工，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是全才，不利于集中精力研究重大問題3、適合范圍：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。（

4、二）直線職能制：在直線制基礎(chǔ)上，設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長(zhǎng)（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。1、優(yōu)點(diǎn)：是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的形式，引入管理工作專業(yè)化的做法，既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀、指導(dǎo)作用，有助于提高管理效率。2、缺點(diǎn)：（1）隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，職能部門增多，各部門之間的橫向聯(lián)系更復(fù)雜；（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人接受業(yè)務(wù)、職能部門的請(qǐng)示、匯報(bào)，無(wú)暇顧及重大問題；（3）當(dāng)設(shè)立管理委員會(huì)、完善協(xié)調(diào)制度等措施不能解決問題，傾向于更多分權(quán)3、適用范圍：一種有利于提高管理效率的組織結(jié)構(gòu)形式，適用范圍廣泛。（三）事業(yè)部制：也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，遵循“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的原

5、則。1、優(yōu)點(diǎn)：（1）權(quán)利下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)；（2）各事業(yè)部自主處理工作，增強(qiáng)主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力；（3）各事業(yè)部實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化；（4）各事業(yè)部責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益和經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤。2、缺點(diǎn)：（1）容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；（2）各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題往往容易忽視企業(yè)整體利益。3、適用范圍：規(guī)模大、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境差異大、要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)（四）矩陣制：職能部門系列為完成某一臨時(shí)任務(wù)組建的項(xiàng)目小組，具有雙道命令系統(tǒng)。1、優(yōu)點(diǎn)：（1）橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系緊密結(jié)合，加強(qiáng)職能部門之間的協(xié)作，及時(shí)溝通；（2）在不增加機(jī)構(gòu)和人員編制的情況

6、下，將不同專業(yè)的人集中，組建方便；（3）解決組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，加強(qiáng)綜合、專業(yè)管理。2、缺點(diǎn)：組織關(guān)系比較復(fù)雜（五）子公司和分公司：子公司是獨(dú)立法人；分公司是分支結(jié)構(gòu)，不是獨(dú)立法人。四、工作分析（一）概念：收集與工作崗位有關(guān)的信息，并以此來(lái)確定工作任務(wù)和內(nèi)容，以及哪種人可以勝任的過程，工作分析用于撰寫工作描述和職務(wù)規(guī)范。（二）內(nèi)容1、崗位名稱分析；2、崗位任務(wù)分析；3、崗位職責(zé)分析；4、崗位關(guān)系分析；5、崗位勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)環(huán)境分析；6、崗位對(duì)員工的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、體格、體力等必備條件的分析1-5項(xiàng)構(gòu)成崗位描述的主要內(nèi)容，第6項(xiàng)側(cè)重崗位對(duì)員工必備條件的分析。（三）方法（五

7、種，N60）1、觀察分析法：到工作現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行觀察，收集和記錄工作內(nèi)容，進(jìn)行分析、歸納和總結(jié)。（1）優(yōu)點(diǎn)：根據(jù)工作者自己陳述的內(nèi)容，再直接到工作現(xiàn)場(chǎng)深入了解情況（2）缺點(diǎn)：干擾正常工作；無(wú)法觀察特殊事件；若工作偏重心理活動(dòng)，成效有限2、工作日志法：工作寫實(shí)法，崗位人員將工作時(shí)間內(nèi)的所有活動(dòng)按時(shí)間順序如實(shí)記錄（1）優(yōu)點(diǎn)：充分了解工作，有助于主管對(duì)員工的面談；避免遺漏，收集詳盡數(shù)據(jù)（2）缺點(diǎn)：收集描述性資料，分析性較弱；需要進(jìn)行較長(zhǎng)時(shí)間的資料收集3、訪談法：面談法，應(yīng)用最廣泛，形式主要有個(gè)別訪談、群體訪談。（1）優(yōu)點(diǎn)：完整數(shù)據(jù)；員工和管理者溝通；問話內(nèi)容有彈性；方法簡(jiǎn)單（2）缺點(diǎn)：因防談對(duì)象原因造成信

8、息扭曲；項(xiàng)目繁雜時(shí)費(fèi)時(shí)費(fèi)錢；占用員工時(shí)間4、問卷調(diào)查法：最常用，普遍性問卷（各種職務(wù)），特定問卷（特定工作職務(wù)）（1）優(yōu)點(diǎn)：最便宜，且迅速；容易進(jìn)行，可同時(shí)分析大量員工；員工有參與感（2）缺點(diǎn)：很難設(shè)計(jì)能夠收集完整數(shù)據(jù)的問卷；員工不愿花時(shí)間，且很少正確填寫5、關(guān)鍵事件法：關(guān)鍵事件是使工作成功或失敗的行為特征或事件（1）優(yōu)點(diǎn)：深入了解工作的動(dòng)態(tài)性；行為是可觀察的，記錄的信息應(yīng)用性強(qiáng)（2）缺點(diǎn)：花費(fèi)大量時(shí)間收集、整合、分類資料；不適合描述日常工作（四）目的：可用于招聘、績(jī)效考核、薪酬設(shè)計(jì)、培訓(xùn)開發(fā)等人力資源管理活動(dòng)。（五）作用1、為企業(yè)選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)；（招聘）2、為員工的考核、晉升

9、提供了依據(jù)；（績(jī)效考核）3、是企業(yè)改進(jìn)工作設(shè)計(jì)、優(yōu)化勞動(dòng)環(huán)境的必要條件；4、是企業(yè)制定有效的勞動(dòng)人事計(jì)劃，進(jìn)行人才預(yù)測(cè)的重要前提；5、是崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。（薪酬設(shè)計(jì)）第二部分：招聘與配置主要內(nèi)容：需求分析崗位標(biāo)準(zhǔn)招聘渠道人員甄選員工離職一、招聘需求分析（一）招聘環(huán)境分析：1、外部環(huán)境：經(jīng)濟(jì)條件勞動(dòng)力市場(chǎng)法律法規(guī)政府管理、社會(huì)文化、教育狀況等2、內(nèi)部環(huán)境：戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算組織文化、管理風(fēng)格等（二）人力資源配置狀況分析：1、人與事總量配置分析：有多少事要用多少人去做2、人與事結(jié)構(gòu)配置分析：據(jù)不同性質(zhì)的事選拔相應(yīng)專長(zhǎng)的人3、人與事質(zhì)量配置分析：事的難易程度與人的能力水平相當(dāng)4、人與工作負(fù)荷是

10、否合理狀況分析5、人員使用效果分析（三）招聘需求的產(chǎn)生：1、組織人力資源自然減員；2、組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有人員無(wú)法滿足需要；3、現(xiàn)有人力資源配置情況不合理二、崗位標(biāo)準(zhǔn)（崗位勝任力模型）（一）基礎(chǔ)性勝任特征：1、知識(shí)：某一職業(yè)領(lǐng)域所需要的信息2、技能：掌握和運(yùn)用專門技術(shù)的能力（二）鑒別性勝任特征：3、社會(huì)角色：個(gè)體對(duì)于社會(huì)規(guī)范的認(rèn)知和理解（想成為領(lǐng)導(dǎo)）4、自我認(rèn)知：對(duì)自己身份的知覺和評(píng)價(jià)（認(rèn)為自己是某領(lǐng)域的權(quán)威）5、特質(zhì)：某人所具有的特征或典型行為方式（如喜歡冒險(xiǎn)）6、動(dòng)機(jī)：決定外顯行為的內(nèi)在的穩(wěn)定的想法（如喜歡追求名譽(yù)）三、招聘渠道（一）內(nèi)部招聘1、渠道：（1）職位公告和職位投標(biāo)：利用內(nèi)部

11、布告欄、報(bào)刊、局域網(wǎng)等發(fā)布招聘信息（2）職位技能檔案：包含雇員的資格、技能、智力、教育和培訓(xùn)等方面的信息（3）雇員推薦 （4）職位轉(zhuǎn)換2、優(yōu)點(diǎn)：（1）對(duì)員工了解全面，選擇準(zhǔn)確性高；（2）員工了解組織，適應(yīng)性快；（3）可以鼓舞士氣，激勵(lì)性強(qiáng)；（4）費(fèi)用較低3、缺點(diǎn)：（1）來(lái)源少，難以保證招聘質(zhì)量，容易造成“近親繁殖”；（2）可能會(huì)因操作不公等造成內(nèi)部矛盾。（二）外部招聘1、渠道：（1）人才交流中心 （2）招聘洽談會(huì)（3）校園招聘 （4）傳統(tǒng)媒體刊登招聘廣告（5）網(wǎng)上招聘 （6）員工推薦（7）獵頭公司2、優(yōu)點(diǎn)：（1）來(lái)源廣，有利于招到高質(zhì)量人才；（2）帶來(lái)新思想、新方法，樹立組織形象。3、缺點(diǎn)：（

12、1）篩選難度大，決策風(fēng)險(xiǎn)大；（2）新員工對(duì)組織了解少，適應(yīng)時(shí)間長(zhǎng)，進(jìn)入角色慢；（3）影響內(nèi)部員工的積極性；（4）招聘成本大。四、人員甄選1、簡(jiǎn)歷篩選2、筆試或棉試3、心理測(cè)試（如果需要的話）4、情景模擬或評(píng)價(jià)中心技術(shù)（文件筐測(cè)驗(yàn)、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、管理游戲等）5、人員錄用五、員工離職（一）離職原因分析：1、個(gè)人原因：追求物質(zhì)利益最大化、人際關(guān)系、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)等；2、單位內(nèi)部原因：制度、管理上的問題，對(duì)離職者產(chǎn)生了“推力”；3、組織外部原因：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、政策法規(guī)、經(jīng)濟(jì)、交通等。（二）員工提出辭職時(shí)，管理者要注意的問題：1、快速做出反應(yīng)2、保密3、挽留措施得力（三）離職面談的內(nèi)容：建立融洽關(guān)

13、系，面談目的，對(duì)原來(lái)工作的意見，探究離職原因新舊工作的比較，改進(jìn)意見，結(jié)論等。（四）離職面談的技巧：1、面談的準(zhǔn)備：地點(diǎn)、時(shí)間（20-40m）、個(gè)人資料等；2、咨詢技巧：倒杯茶水，建立信任關(guān)系，察言觀色，記錄重點(diǎn)3、面談后的作業(yè)：匯總面談?dòng)涗?，分析離職的真正原因（五）降低員工流失的措施：1、物質(zhì)激勵(lì)措施：（1）支付高工資；（2）改善福利措施。2、精神激勵(lì)措施：（1）滿足干事業(yè)的需要；（2）強(qiáng)化感情投入：直接溝通提供社交機(jī)會(huì)工作成為樂趣（3）誠(chéng)心誠(chéng)意留員工（六）不同周期的留人措施：1、引入階段：使員工盡快適應(yīng)環(huán)境，避免其跳槽；2、成長(zhǎng)階段：工作上肯定，適度安排技能培訓(xùn)，加深專業(yè)深度；3、飽和階段

14、：給予適度的訓(xùn)練、調(diào)職或晉升機(jī)會(huì)4、衰落階段：以福利等方法來(lái)疏導(dǎo)員工（七）困難組織的留人措施：1、既要加強(qiáng)激勵(lì)，又要鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)；2、既要關(guān)心愛護(hù)，又要教育引導(dǎo)；3、既要充分放手，又要有效制約；4、既要講人情，也要有制度保證。第三部分：培訓(xùn)與開發(fā)主要內(nèi)容：培訓(xùn)需求培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)評(píng)估職業(yè)生涯管理一、培訓(xùn)需求分析（O97-102）（一）概念：培訓(xùn)需求反映了企業(yè)要求具備的理想狀態(tài)與現(xiàn)實(shí)狀態(tài)之間的差距，培訓(xùn)需求分析就是判斷是否需要培訓(xùn)以及培訓(xùn)內(nèi)容的一種活動(dòng)或過程。（二）作用：1、確認(rèn)差距； 2、前瞻性分析； 3、保證人力資源開發(fā)系統(tǒng)的有效性4、提供多種解決問題的方法； 5、分析培訓(xùn)的價(jià)值及成本6、獲

15、取內(nèi)部與外部的多方支持（三）內(nèi)容：1、層次分析：（1）組織層面：保證培訓(xùn)計(jì)劃符合組織整體戰(zhàn)略（2）任務(wù)層面：崗位員工達(dá)到理想業(yè)績(jī)需掌握的技能和能力（3）個(gè)人層面：?jiǎn)T工的實(shí)際績(jī)效與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的差距2、對(duì)象分析：（1）新員工：任務(wù)分析法；（2）在職員工：績(jī)效分析法3、階段分析：（1）目前培訓(xùn)需求分析；（2）未來(lái)培訓(xùn)需求分析（四）方法：訪談法、問卷法、觀察法、重要事件詢問法、檔案資料調(diào)研法等（五）實(shí)施程序：1、做好培訓(xùn)前期的準(zhǔn)備工作：（1）建立員工培訓(xùn)檔案；（2）同其他部門人員保持密切聯(lián)系。2、制定培訓(xùn)需求調(diào)查計(jì)劃：（1）培訓(xùn)需求調(diào)查工作的目標(biāo)（2）培訓(xùn)需求調(diào)查工作的內(nèi)容（3）選擇合適的培訓(xùn)需求調(diào)查方

16、法（4）培訓(xùn)需求調(diào)查工作的行動(dòng)計(jì)劃3、實(shí)施培訓(xùn)需求調(diào)查：（1）發(fā)出培訓(xùn)調(diào)查通知（2）調(diào)查、申報(bào)培訓(xùn)需求（3）分析培訓(xùn)需求（4）匯總培訓(xùn)需求意見，確認(rèn)培訓(xùn)需求4、分析與輸出培訓(xùn)需求結(jié)果：（1）對(duì)需求調(diào)查信息進(jìn)行歸類、整理（2）對(duì)培訓(xùn)需求進(jìn)行分析、總結(jié)（3）撰寫培訓(xùn)需求調(diào)查報(bào)告二、培訓(xùn)計(jì)劃（N213）（一）制定培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)遵循的原則：1、資源保障：人力、物力、財(cái)力、時(shí)間2、政策保證：公開透明的培訓(xùn)政策，給予自上而下的支持。3、系統(tǒng)完善：培訓(xùn)設(shè)計(jì)必須標(biāo)準(zhǔn)、廣泛、一致和可靠，涵蓋所有崗位、員工。4、針對(duì)性強(qiáng)：針對(duì)具體工作的、相關(guān)的和高效的。（二）培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容：1、培訓(xùn)項(xiàng)目的確定：（1）培訓(xùn)需求的優(yōu)

17、先順序；（2）培訓(xùn)的目標(biāo)群體；（3）培訓(xùn)目標(biāo)。2、培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)：（1）適應(yīng)需求；（2）突出能力；（3）具有超前性。3、實(shí)施過程的設(shè)計(jì)：（1）培訓(xùn)進(jìn)度表；（2）教學(xué)方式；（3）培訓(xùn)環(huán)境。4、評(píng)估手段的選擇：（1）考核培訓(xùn)成敗；（2）評(píng)估學(xué)習(xí)效果；（3）考察工作中運(yùn)用情況5、培訓(xùn)資源的籌備：（1）企業(yè)內(nèi)訓(xùn)；（2）外部委托方式；（3）與外部機(jī)構(gòu)合作培訓(xùn)6、培訓(xùn)成本的預(yù)算：（1）確定經(jīng)費(fèi)來(lái)源（企業(yè)承擔(dān)還是企業(yè)與員工共同分擔(dān)）（2）確定培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的分配與使用（3）進(jìn)行培訓(xùn)成本收益計(jì)算（4）制定培訓(xùn)預(yù)算計(jì)劃（5）培訓(xùn)費(fèi)用的控制及成本降低（三）制定年度培訓(xùn)計(jì)劃的步驟：1、根據(jù)培訓(xùn)需求的結(jié)果匯總培訓(xùn)意見，制訂

18、初步計(jì)劃；2、管理者對(duì)培訓(xùn)需求、培訓(xùn)方式（內(nèi)訓(xùn)或外訓(xùn)）、培訓(xùn)預(yù)算等進(jìn)行審批；3、培訓(xùn)部門組織安排企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，確定培訓(xùn)教師和教材，或聯(lián)系外派培訓(xùn)工作；4、后勤部門將與內(nèi)部培訓(xùn)有關(guān)的場(chǎng)地、設(shè)備、工具、食宿、交通予以落實(shí)。5、培訓(xùn)部門根據(jù)確認(rèn)的培訓(xùn)時(shí)間編制培訓(xùn)次序表，并告知相關(guān)部門和單位。（四）年度培訓(xùn)計(jì)劃的主要內(nèi)容1、目的；2、原則；3、培訓(xùn)需求；4、培訓(xùn)目標(biāo)；5、培訓(xùn)對(duì)象；6、培訓(xùn)內(nèi)容；7、培訓(xùn)時(shí)間；8、培訓(xùn)地點(diǎn)；9、培訓(xùn)形式和方式；10、培訓(xùn)教師；11、培訓(xùn)管理者；12、考評(píng)方式；13、計(jì)劃變更或調(diào)整方式；14、培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算；15、簽發(fā)人。也可只制定較大的培訓(xùn)方向和內(nèi)容，在每個(gè)項(xiàng)目實(shí)施前再制

19、定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃。三、培訓(xùn)實(shí)施（一）培訓(xùn)機(jī)構(gòu)1、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)選擇的三種資源依據(jù)：（1）培訓(xùn)內(nèi)容；（2）接受課程培訓(xùn)的學(xué)員；（3）企業(yè)自身特點(diǎn)。2、企業(yè)是否擁有培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)、培訓(xùn)時(shí)間及與培訓(xùn)相關(guān)的專業(yè)人士，將面臨三種選擇：（1）根據(jù)自身?yè)碛械娜藛T和專業(yè)水平及預(yù)算約束，利用內(nèi)部講師培訓(xùn)相關(guān)人員；（2）為節(jié)約成本可通過測(cè)試和抽樣的辦法來(lái)考核哪些雇員屬于培訓(xùn)目標(biāo)人群，對(duì)平均水平之下的人調(diào)動(dòng)工作，說(shuō)明企業(yè)更愿意將資源分配到人員甄選和安置上，而不是用于培訓(xùn)；（3）若缺乏時(shí)間或?qū)I(yè)能力，可選擇從咨詢機(jī)構(gòu)那里直接購(gòu)買該項(xiàng)目的培訓(xùn)服務(wù)。3、遴選培訓(xùn)供應(yīng)商應(yīng)考慮的問題：（1）該公司在設(shè)計(jì)和傳遞培訓(xùn)方面有多少和哪些類型的經(jīng)

20、驗(yàn)；（2）該公司的人員構(gòu)成及對(duì)員工的任職資格要求；（3）曾經(jīng)開發(fā)過的培訓(xùn)項(xiàng)目或擁有的客戶；（4）為客戶提供的參考資料；（5）可說(shuō)明培訓(xùn)項(xiàng)目是卓有成效的證據(jù)；（6）該公司對(duì)本行業(yè)、本企業(yè)發(fā)展情況的了解程度；（7）咨詢合同中提出的服務(wù)、材料和收費(fèi)等事宜；（8）培訓(xùn)項(xiàng)目的開發(fā)時(shí)間；（9）該供應(yīng)商以前的顧客及專業(yè)組織對(duì)其聲譽(yù)、服務(wù)和經(jīng)驗(yàn)的評(píng)價(jià)。（二）培訓(xùn)課程1、課程設(shè)置的原則：（1）符合企業(yè)和學(xué)習(xí)者的需求；（2）符合成人學(xué)習(xí)者的認(rèn)知規(guī)律（主要原則）；（3）體現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)功能的基本目標(biāo)。2、基本環(huán)節(jié)：（1）課程定位；（2）確定目標(biāo)；（3）注重策略；（4）選擇模式；（5）進(jìn)行評(píng)價(jià)3、操作過程：（1）前期準(zhǔn)備

21、工作； （2）設(shè)置課程目標(biāo)；（3）信息和資料收集； （4）課程模塊設(shè)計(jì)；（5）課程演習(xí)與試驗(yàn)； （6）信息反饋與課程修訂。（三）培訓(xùn)教師1、外部聘請(qǐng)：（1）優(yōu)點(diǎn)：選擇范圍大，可獲取到高質(zhì)量的培訓(xùn)教師資源；可帶來(lái)許多全新的理念；對(duì)培訓(xùn)對(duì)象具有較大的吸引力；可提高培訓(xùn)檔次，吸引企業(yè)各方面的重視；容易釀造氣氛，從而促進(jìn)培訓(xùn)效果。（2）缺點(diǎn)：企業(yè)對(duì)其缺乏了解，加大培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)；教師對(duì)企業(yè)和培訓(xùn)對(duì)象缺乏了解，降低培訓(xùn)適用性；學(xué)校教師缺乏實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致“紙上談兵”。成本較高。（3）途徑：大中專院校教師；專職培訓(xùn)師；顧問公司培訓(xùn)顧問；本專業(yè)的專家學(xué)者在網(wǎng)絡(luò)上尋找并聯(lián)系培訓(xùn)教師2、內(nèi)部開發(fā)：（1）優(yōu)點(diǎn)：對(duì)各方

22、面比較了解，培訓(xùn)更具針對(duì)性，有利于提高培訓(xùn)效果；與培訓(xùn)對(duì)象相互熟悉，能保證培訓(xùn)中交流的順暢；培訓(xùn)相對(duì)易于控制；成本較低。（2）缺點(diǎn)：內(nèi)部人員不易于在培訓(xùn)對(duì)象中樹立權(quán)威，影響其參與態(tài)度；選擇范圍較小，不易開發(fā)出高質(zhì)量的教師隊(duì)伍；內(nèi)部教師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新的高度。（四）培訓(xùn)方法1、知識(shí)類培訓(xùn)，直接傳授方式：（1）講授法；（2）專題講座法；（3）研討法2、以掌握技能為目的，實(shí)踐性培訓(xùn)：（1）工作指導(dǎo)法（教練法、實(shí)習(xí)法）（2）工作輪換；（3）特別任務(wù)法；（4）個(gè)別指導(dǎo)法3、綜合能力提高，參與式培訓(xùn)：（1）自學(xué)；（2）案例研究法；（3）頭腦風(fēng)暴法；（4）模擬訓(xùn)練法；（5）敏感性訓(xùn)練法；（6

23、）管理者訓(xùn)練4、行為調(diào)整、心理訓(xùn)練：（1）角色扮演法；（2）行為模仿法；（3）拓展訓(xùn)練5、科技時(shí)代的培訓(xùn)方式：（1）網(wǎng)上培訓(xùn)；（2）虛擬培訓(xùn)四、培訓(xùn)評(píng)估層次評(píng)估內(nèi)容評(píng)估時(shí)間優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)反應(yīng)評(píng)估（一級(jí)）學(xué)員對(duì)課程、講師及培訓(xùn)組織的滿意度課程結(jié)束易進(jìn)行，是最基本、最普遍的評(píng)估形式對(duì)講師有好感而給課程全部高分；對(duì)某個(gè)因素不滿而全盤否定課程。學(xué)習(xí)評(píng)估（二級(jí)）學(xué)員對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容、技巧方面的掌握程度課程進(jìn)行課程結(jié)束是一種壓力，促使學(xué)員認(rèn)真學(xué)習(xí)，講師精心準(zhǔn)備。培訓(xùn)報(bào)名不太踴躍；測(cè)試方法的可靠度和可信度有多大行為評(píng)估（三級(jí)）衡量學(xué)員在培訓(xùn)后的行為改變?nèi)齻€(gè)月或半年以后直接反映課程效果，高層主管看到培訓(xùn)效果而更支持培訓(xùn)花

24、費(fèi)時(shí)間、精力，員工可能不配合；問卷設(shè)計(jì)比較難做；員工表現(xiàn)多因多果，剔除其他因素結(jié)果評(píng)估（四級(jí)）培訓(xùn)給公司業(yè)績(jī)帶來(lái)的影響半年或一年以后得到高層主管的支持，指導(dǎo)培訓(xùn)計(jì)劃，把有限的培訓(xùn)費(fèi)用用到最能為企業(yè)創(chuàng)造效益的課程上來(lái)需要時(shí)間，短時(shí)間內(nèi)很難有結(jié)果；剛開始嘗試，缺乏必要的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)管理層合作才能拿到相關(guān)的數(shù)字；多因多果，分辨哪些結(jié)果與培訓(xùn)有關(guān)五、職業(yè)生涯管理（N233）（一）職業(yè)生涯管理包含兩層意思：1、對(duì)員工而言，為了在工作中得到進(jìn)步和發(fā)展，他們需要不斷追求理想職業(yè)，更好地完成自己的職業(yè)目標(biāo)計(jì)劃。（自我價(jià)值提升，有發(fā)展的機(jī)會(huì)）2、對(duì)企業(yè)而言，應(yīng)積極地對(duì)員工個(gè)人規(guī)劃給予重視和鼓勵(lì)，并結(jié)合組織的實(shí)際需

25、要，給員工多方面的咨詢和指導(dǎo)，不斷為員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)創(chuàng)造條件。（留住人才）（二）職業(yè)生涯管理的重要性1、有利于促進(jìn)員工的成長(zhǎng)和發(fā)展，增強(qiáng)他們的滿足感；2、是現(xiàn)代企業(yè)組織有效使用人才的迫切需要；3、能促使組織現(xiàn)在和將來(lái)的人力資源得到及時(shí)的補(bǔ)充和滿足；4、能使員工感到自己是企業(yè)整體計(jì)劃的一部分，影響工作態(tài)度，鼓舞士氣，提高生產(chǎn)率。（三）職業(yè)發(fā)展模式：1、縱向發(fā)展模式：垂直方向的一系列職業(yè)臺(tái)階構(gòu)成2、橫向發(fā)展模式：在不同職能部門之間輪換，職業(yè)專家路線3、螺旋發(fā)展模式：跨專業(yè)、跨學(xué)科流動(dòng)（四）職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟：1、確定方向； 2、自我評(píng)估3、機(jī)會(huì)評(píng)估； 4、職業(yè)選擇5、職業(yè)目標(biāo) 6、職業(yè)發(fā)展路線

26、7、開始實(shí)施、總結(jié)、調(diào)整六、面試中可能遇到的其他問題（一）現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)的特點(diǎn)1、與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系；2、關(guān)注員工整體素質(zhì)提升；3、培訓(xùn)對(duì)象延及業(yè)務(wù)伙伴，包括供應(yīng)商、客戶等；4、強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)工作是部門主管的工作職責(zé)之一；5、培訓(xùn)是一種投資。（二）怎樣讓員工真正投入到培訓(xùn)中去？1、制度約束；2、適當(dāng)?shù)膲毫Γ?、激勵(lì)措施。（三）培訓(xùn)中常見的誤區(qū)：1、培訓(xùn)內(nèi)容過于理論化，培訓(xùn)重點(diǎn)要解決工作中遇到的問題，要具有可操作性；2、傳授方法不恰當(dāng)，要符合成年人學(xué)習(xí)的特點(diǎn)（注意力不能高度集中，喜歡經(jīng)驗(yàn)分享）；3、重視課堂效果，忽視了培訓(xùn)的后期跟蹤（課堂效果好不等于培訓(xùn)效果好）；4、忽視培訓(xùn)體系的搭建；5、關(guān)注短期目標(biāo)

27、，忽視長(zhǎng)期目標(biāo)。（四）為什么培訓(xùn)沒有效果？1、沒有做好培訓(xùn)需求分析；2、培訓(xùn)不是解決問題的關(guān)鍵所在；3、培訓(xùn)形式不恰當(dāng)；4、培訓(xùn)后沒有進(jìn)行跟蹤。第四部分：績(jī)效管理主要內(nèi)容：績(jī)效管理系統(tǒng)績(jī)效考評(píng)方法一、績(jī)效管理系統(tǒng)（一）績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)（五個(gè)階段）1、準(zhǔn)備階段（四個(gè)基本問題：考評(píng)誰(shuí)？誰(shuí)負(fù)責(zé)考評(píng)？何種方法？指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)？程序？）（1）績(jī)效管理的參與者：考評(píng)者；被考評(píng)者；被考評(píng)者的同事；被考評(píng)者的下級(jí)；企業(yè)外部人員（客戶、供應(yīng)商等）（2）績(jī)效考評(píng)方法：考慮因素：管理成本；工作實(shí)用性；工作適用性?；驹瓌t：成果產(chǎn)出可以有效進(jìn)行衡量，結(jié)果導(dǎo)向考評(píng)方法；考評(píng)者有機(jī)會(huì)觀察下屬行為，行為導(dǎo)向考評(píng)方法；上述兩類

28、情況都存在，采用兩類或其中某類方法；上述兩種情況都不存在，品質(zhì)特征導(dǎo)向考評(píng)方法。（3）確定各類人員考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系：指標(biāo)應(yīng)具代表性和典型性，要少而精。（4）對(duì)績(jī)效管理的運(yùn)行程序的要求：考評(píng)時(shí)間的確定，工作程序的確定。2、實(shí)施階段（注意兩個(gè)問題）（1）收集信息與資料積累（2）績(jī)效溝通與管理：目標(biāo)第一；計(jì)劃第二；監(jiān)督第三；指導(dǎo)第四。3、考評(píng)階段保證公正性：（1）員工績(jī)效評(píng)審系統(tǒng)（高層領(lǐng)導(dǎo)、專家、專業(yè)人員組成）；（2）員工申訴系統(tǒng)4、總結(jié)階段（1）各單位主管的兩項(xiàng)重要管理職責(zé)：召開月度或季度績(jī)效管理總結(jié)會(huì)；年度（2）績(jī)效診斷：對(duì)企業(yè)績(jī)效管理制度的診斷； 對(duì)企業(yè)績(jī)效管理體系的診斷；對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)

29、準(zhǔn)體系的診斷；對(duì)考評(píng)者全面全過程的診斷；對(duì)被考評(píng)者全面全過程的診斷； 對(duì)企業(yè)組織的診斷。5、應(yīng)用開發(fā)階段四個(gè)方面：（1）考評(píng)者績(jī)效管理能力的開發(fā)；（2）被考評(píng)者職業(yè)技能的開發(fā)；（3）績(jī)效管理的系統(tǒng)開發(fā)； （4）企業(yè)組織的績(jī)效開發(fā)。（二）績(jī)效管理系統(tǒng)的流程（四個(gè)環(huán)節(jié)，N249）1、流程：績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施與管理績(jī)效考評(píng)績(jī)效反饋2、績(jī)效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行：（1）對(duì)考評(píng)者進(jìn)行培訓(xùn)（2）思想和組織上的動(dòng)員：獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持贏得一般員工的理解認(rèn)同尋求中層干部的全心投入3、績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理的區(qū)別（N246）：（1）兩個(gè)過程的作用不同績(jī)效考核的作用主要是通過對(duì)個(gè)人工作績(jī)效的考評(píng)，掌握員工的工作情況，以

30、便作出某些人力資源決策，如確定績(jī)效工資等；而績(jī)效管理除了有上述作用外，更深層的目的是要有效推動(dòng)個(gè)人的行為表現(xiàn)，引導(dǎo)全體員工從個(gè)人開始，以至各個(gè)部門，共同朝著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。（2）兩個(gè)過程所涵蓋的內(nèi)容不同績(jī)效考核只是管理過程中的一個(gè)局部環(huán)節(jié)，只在特定時(shí)間進(jìn)行，強(qiáng)調(diào)事后評(píng)價(jià)；而績(jī)效管理是一個(gè)完整的管理過程，并且持續(xù)不斷地進(jìn)行，強(qiáng)調(diào)全程溝通和事后反饋。（3）兩個(gè)過程考評(píng)結(jié)果的使用目的不同績(jī)效考核考評(píng)結(jié)果主要用于薪酬的調(diào)整與分配；而績(jī)效管理考評(píng)結(jié)果最重要的用途是員工培訓(xùn)與開發(fā)的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，即通過績(jī)效管理過程，員工在績(jī)效考核結(jié)果中知道并認(rèn)可自己的成功之處和不足之處，然后在主管人員的幫助下制定出個(gè)

31、人發(fā)展計(jì)劃，主管人員認(rèn)可其計(jì)劃并提供相關(guān)資源和幫助，在此基礎(chǔ)上幫助員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。（4）兩個(gè)過程的側(cè)重點(diǎn)不同績(jī)效考核側(cè)重于考評(píng)過程的執(zhí)行和考評(píng)結(jié)果的判斷，考評(píng)往往以下達(dá)命令的方式執(zhí)行；而績(jī)效管理側(cè)重于持續(xù)的溝通和反饋，尤其強(qiáng)調(diào)雙向溝通。主管和員工在溝通過程中的地位不斷變換，既是信息發(fā)送者，又是信息接受者，雙方通過交談、協(xié)商等方式達(dá)到有效溝通。（5）兩個(gè)過程的參與方式不同雖然績(jī)效考核和績(jī)效管理的參與者相同，都是人力資源管理人員、部門主管和員工，但是他們?cè)趦煞N過程中的參與方式并不相同。績(jī)效考核通常由管理層或人力資源部門制定績(jī)效計(jì)劃和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，員工對(duì)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定不承擔(dān)任何責(zé)任，在整個(gè)過程

32、中只是被動(dòng)地參與；而績(jī)效管理過程中，員工可以親自參與各個(gè)環(huán)節(jié)制定指標(biāo)、績(jī)效溝通和績(jī)效反饋等，充分體會(huì)到績(jī)效管理對(duì)自己的近期和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的作用，從而增加了參與的主動(dòng)性和積極性。二、績(jī)效考評(píng)方法（一）行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法：1、排列法（排序、簡(jiǎn)單排列）；2、選擇排列法（交替排列）；3、成對(duì)比較法；4、強(qiáng)制分布法。（二）行為導(dǎo)向型客觀評(píng)價(jià)方法：1、關(guān)鍵事件法；2、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法；3、行為觀察法；4、加權(quán)選擇量表法（三）結(jié)果導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法：1、目標(biāo)管理法；2、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法；3、直接指標(biāo)法；4、成績(jī)記錄法。（四）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）1、概念：把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理

33、的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的績(jī)效衡量指標(biāo)。2、步驟：羅列指標(biāo)（價(jià)值樹分解得到的指標(biāo)、工作常規(guī)指標(biāo)、短期重點(diǎn)指標(biāo)、集體指標(biāo)、流程中的指標(biāo)、防范性指標(biāo)等）篩選指標(biāo)（SMART原則）設(shè)置權(quán)重（主要考慮指標(biāo)對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響、可控性、可測(cè)性三方面因素）修改確認(rèn)。制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作，涉及到企業(yè)管理的方方面面，需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及各個(gè)部門的積極參與。（五）360度績(jī)效考評(píng)法是指員工的績(jī)效受到來(lái)自上司、同事、下屬、對(duì)員工工作熟悉的客戶以及員工自己等多方面的考評(píng)，在考評(píng)結(jié)束后，評(píng)分小組對(duì)員工的考評(píng)結(jié)果做出反饋，根據(jù)反饋報(bào)告制定員工發(fā)展計(jì)劃的一系列

34、過程。（六）平衡計(jì)分卡1、概念：把企業(yè)內(nèi)部各部門的任務(wù)轉(zhuǎn)化為多樣的相互聯(lián)系的目標(biāo)，然后再把目標(biāo)分解成多項(xiàng)指標(biāo)的多元績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)。主要從四個(gè)方面進(jìn)行度量：（1）財(cái)務(wù)方面：股東怎么看我們；（2）客戶方面：顧客怎么看我們；（3）內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程方面：如何改進(jìn)流程；（4）學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面：如何提高應(yīng)變和持續(xù)改進(jìn)能力。2、特點(diǎn)：（1）將績(jī)效評(píng)估與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來(lái)；（2）管理者決策時(shí)，能綜合考慮各個(gè)目標(biāo)，避免顧此失彼；（3）增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任；（4）注重企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。第五部分：薪酬福利管理主要內(nèi)容：薪酬制度設(shè)計(jì)保險(xiǎn)福利管理一、薪酬制度設(shè)計(jì)（一）確定薪酬戰(zhàn)略在企業(yè)不同的發(fā)展階段，

35、有不同的發(fā)展戰(zhàn)略，與之對(duì)應(yīng)的是相應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展階段發(fā)展戰(zhàn)略薪酬結(jié)構(gòu)類型成長(zhǎng)期以投資促進(jìn)發(fā)展高于市場(chǎng)水平，以績(jī)效為導(dǎo)向，高彈性穩(wěn)定期保持利潤(rùn)與保護(hù)市場(chǎng)市場(chǎng)平均水平，注重薪酬管理技巧衰退期收獲利潤(rùn)并向別處投資低于市場(chǎng)水平，著重成本控制（二）工作分析工作分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說(shuō)明書。（三）崗位評(píng)價(jià)1、目的：比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值，得出崗位等級(jí)序列，解決對(duì)內(nèi)公平性問題。2、原則：（1）評(píng)價(jià)的是崗位而不是人；（2）結(jié)果要公開；（3）體現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展方向。3、方法：（1）崗

36、位排序法；（2）崗位分類法；（3）要素比較法；（4）要素計(jì)點(diǎn)法。前兩種屬定性方法，后兩種屬定量方法，企業(yè)常用的方法是要素計(jì)點(diǎn)法。4、結(jié)果：崗位與薪酬的對(duì)應(yīng)關(guān)系：（1）線性關(guān)系（常用）；（2）非線性關(guān)系（四）薪酬調(diào)查（目的、范圍、方式、數(shù)據(jù)分析）解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。1、確定調(diào)查目的：（1）整體薪酬水平的調(diào)整；（2）薪酬差距的調(diào)整；（3）薪酬晉升政策的調(diào)整；（4）具體崗位薪酬水平的調(diào)整。2、確定調(diào)查范圍：（1）企業(yè)；（2）崗位；（3）數(shù)據(jù)；（4）時(shí)間段。3、選擇調(diào)查方式：（1）企業(yè)間相互調(diào)查；（2）委托調(diào)查；（3）公開信息；（4）問卷調(diào)查。

37、4、分析調(diào)查數(shù)據(jù)：（1）數(shù)據(jù)排列；（2）頻率分析；（3）回歸分析；（4）制圖。（五）薪酬設(shè)計(jì)（薪酬水平薪酬等級(jí)重疊幅度）原則：（1）對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力支付相當(dāng)于或高于市場(chǎng)平均水平的薪酬（外部公平）；（2）對(duì)內(nèi)具有公正性支付相當(dāng)于員工工作價(jià)值的薪酬（內(nèi)部公平）；（3）對(duì)員工具有激勵(lì)性適當(dāng)拉開員工之間的薪酬差距（個(gè)人公平）。1、薪酬水平：（1）領(lǐng)先政策：高于市場(chǎng)平均水平（企業(yè)投資回報(bào)率高，薪酬成本比例低）；（2）追隨政策：接近市場(chǎng)平均水平（企業(yè)需密切關(guān)注市場(chǎng)，隨時(shí)調(diào)整）；（3）低靠政策：接近市場(chǎng)薪酬底線（企業(yè)邊際利潤(rùn)率低，成本承受力弱）。2、薪酬結(jié)構(gòu)：（1）傳統(tǒng)：以績(jī)效為導(dǎo)向：計(jì)件工資、銷售提成工資、

38、效益工資等；以工作為導(dǎo)向：崗位工資制、職務(wù)工資制等；以能力為導(dǎo)向：技術(shù)等級(jí)工資制等；組合薪酬結(jié)構(gòu)：崗位技能工資、崗位效益工資、薪點(diǎn)工資等。（2）新型：短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合。薪酬等級(jí)：設(shè)計(jì)原則：企業(yè)規(guī)模越大，崗位越多，等級(jí)越多；最高工資與最低工資差別越大，等級(jí)越多；不能把價(jià)值相差很大的崗位劃入同一等級(jí)，反之亦然。3、薪酬幅度：薪酬等級(jí)中最高與最低薪酬之間的差額，15%-30%為宜。重疊幅度：兩個(gè)相臨等級(jí)間的薪幅的重疊部分，20%-30%為宜。（六）薪酬控制與管理在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。在制定和實(shí)施薪酬體系過程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因

39、素之一。1、薪酬計(jì)劃的方法：（1）從下而上法：比較實(shí)際、靈活，可行性高；不易控制人工成本（2）從上而下法：可控總體成本；缺乏靈活性，降低計(jì)劃的準(zhǔn)確性2、薪酬調(diào)整的類型：（1）工資定級(jí)性調(diào)整；（2）物價(jià)性調(diào)整；（3）工齡性調(diào)整（4）獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整；（5）效益性調(diào)整；（6）考核性調(diào)整3、人工成本指標(biāo)：（1）人工費(fèi)用比 = 人工費(fèi)用（薪酬總額） / 銷售總額（2）勞動(dòng)分配率 = 人工費(fèi)用（薪酬總額） / 增加值（純收入）二、保險(xiǎn)福利管理福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)的原則（1）嚴(yán)格控制福利開支，提高福利服務(wù)效率，減少浪費(fèi)；（2）根據(jù)員工需要和企業(yè)特點(diǎn)提供多樣化的福利項(xiàng)目；（3）選擇一部分福利與員工業(yè)績(jī)掛鉤，提高福利分配的

40、激勵(lì)作用；（4）福利項(xiàng)目應(yīng)對(duì)員工行為有一定影響，如在職培訓(xùn)等，促進(jìn)員工人力資本投資。第六部分：勞動(dòng)關(guān)系管理主要內(nèi)容：勞動(dòng)關(guān)系勞動(dòng)合同工資工時(shí)服務(wù)期保密協(xié)議與競(jìng)業(yè)限制違約金工傷處理勞動(dòng)爭(zhēng)議一、勞動(dòng)關(guān)系（一）概念：勞動(dòng)者與用人單位在實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)過程中建立的社會(huì)經(jīng)濟(jì)關(guān)系。（二）特殊勞動(dòng)關(guān)系：實(shí)習(xí)生、協(xié)保人員等。特殊勞動(dòng)關(guān)系要遵循勞動(dòng)法中的三個(gè)原則：（1）工資；（2）工時(shí)；（3）勞動(dòng)保護(hù)。二、勞動(dòng)合同（一）勞動(dòng)合同的訂立1、法定條款：（1）勞動(dòng)合同期限；（2）工作內(nèi)容；（3）勞動(dòng)保護(hù)和勞動(dòng)條件；（4）勞動(dòng)報(bào)酬；（5）社會(huì)保險(xiǎn)；（6）勞動(dòng)紀(jì)律；（7）勞動(dòng)合同終止條件；（8）違反勞動(dòng)合同的責(zé)任。2、約定條款：

41、（1）試用期限；（2）培訓(xùn)；（3）保密事項(xiàng)；（4）補(bǔ)充保險(xiǎn)和福利待遇；（5）當(dāng)事人協(xié)商約定的其他事項(xiàng)。3、訂立程序：（1）要約和承諾；（2）相互協(xié)商；（3）雙方簽約。（二）勞動(dòng)合同的解除1、用人單位單方解除（1）隨時(shí)提出，不承擔(dān)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償：勞動(dòng)者在試用期間被證明不符合錄用條件。勞動(dòng)者嚴(yán)重違反勞動(dòng)紀(jì)律或用人單位規(guī)章制度的。勞動(dòng)者嚴(yán)重失職、營(yíng)私舞弊，對(duì)用人單位利益造成重大損失。勞動(dòng)者被追究刑事責(zé)任的。（2）提前30天書面通知，承擔(dān)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償（每滿1年發(fā)放1個(gè)月，最多不超過12個(gè)月，工作時(shí)間滿6個(gè)月不滿1年的按1年的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。未按規(guī)定發(fā)放，支付50%額外經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金）：勞動(dòng)者患病或非因公負(fù)傷、醫(yī)療期滿后，

42、不能從事原工作也不能從事用人單位另行安排的工作；（除支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償外，還需支付不低于勞動(dòng)者6個(gè)月工資收入的醫(yī)療補(bǔ)助費(fèi)）勞動(dòng)者不能勝任工作、經(jīng)過培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的。合同訂立時(shí)所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使原合同無(wú)法履行，經(jīng)協(xié)商不能達(dá)成一致協(xié)議。2、勞動(dòng)者單方解除（1）隨時(shí)提出：試用期內(nèi)。用人單位未按照勞動(dòng)合同的約定支付勞動(dòng)報(bào)酬或者提供勞動(dòng)條件。用人單位以暴力、威脅、非法限制人身自由的手段強(qiáng)迫勞動(dòng)。（2）勞動(dòng)者辭職，必須提前30天通知用人單位，否則，造成損失的，應(yīng)賠償：用人單位招收錄用所支付的費(fèi)用；用人單位支付的培訓(xùn)費(fèi)用；對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和工作造成的直接經(jīng)濟(jì)損失；勞動(dòng)合同約定的其他賠

43、償費(fèi)用。此外，第三方招用未與原單位解除勞動(dòng)合同的勞動(dòng)者對(duì)原單位造成損失的，除該勞動(dòng)者承擔(dān)直接賠償責(zé)任外，該用人單位承擔(dān)連帶賠償責(zé)任。3、用人單位不得解除（1）患職業(yè)病或者因公負(fù)傷并被確認(rèn)喪失或部分喪失勞動(dòng)能力的；（2）患病或者負(fù)傷，在規(guī)定的醫(yī)療期內(nèi)；（3）女職工在孕期、產(chǎn)期、哺乳期內(nèi)的。醫(yī)療期期限的具體規(guī)定：實(shí)際工作年限本單位工作年限醫(yī)療期累計(jì)計(jì)算10年以下5年以下3個(gè)月延長(zhǎng)一倍5年以上6個(gè)月10年以上5年以下6個(gè)月延長(zhǎng)一倍5-10年9個(gè)月延長(zhǎng)6個(gè)月10-15年12個(gè)月15-20年18個(gè)月20年以上24個(gè)月三、工資（一）最低工資標(biāo)準(zhǔn)：從2006年9月起，本市月最低工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整為750元（小時(shí)工

44、最低工資標(biāo)準(zhǔn)為6.5元/小時(shí)）。下列項(xiàng)目不作為最低工資的組成部分，單位應(yīng)按規(guī)定另行支付：1、個(gè)人依法繳納的社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)和住房公積金；2、延長(zhǎng)法定工作時(shí)間的工資；3、中班、夜班、高溫、低溫、井下、有毒有害等特殊工作環(huán)境、條件下的津貼；4、伙食補(bǔ)貼（飯貼）、上下班交通費(fèi)補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼。（二）月平均工資2006年上海市職工月平均工資為2464元/月，社保繳費(fèi)基數(shù)上限為7392元（300），下限為1478元（60）。（三）工資總額計(jì)算口徑工資總額以直接支付給職工的全部勞動(dòng)報(bào)酬為依據(jù)。各單位支付給職工的勞動(dòng)報(bào)酬以及其他根據(jù)有關(guān)規(guī)定支付的工資，不論是計(jì)入成本的還是不計(jì)入成本的，不論是按國(guó)家規(guī)定列入計(jì)征獎(jiǎng)金稅

45、項(xiàng)目的還是未列入計(jì)征獎(jiǎng)金稅項(xiàng)目的，不論是以貨幣形式支付的還是以實(shí)物形式支付的，均應(yīng)列入工資總額的計(jì)算范圍。工資總額不包括的項(xiàng)目：1、有關(guān)勞動(dòng)保險(xiǎn)和職工福利方面的費(fèi)用（職工死亡喪葬費(fèi)及撫恤費(fèi)、生活困難補(bǔ)助費(fèi)、醫(yī)療衛(wèi)生費(fèi)、集體福利費(fèi)、集體福利事業(yè)補(bǔ)貼、工會(huì)文教費(fèi)、探親路費(fèi)、上下班交通補(bǔ)貼等）；2、勞動(dòng)保護(hù)的各種支出。（四）企業(yè)可以代扣代繳的部分：1、由個(gè)人承擔(dān)的社會(huì)保險(xiǎn)；2、個(gè)人所得稅。四、工時(shí)（一）標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間：每日8小時(shí)，每周44小時(shí)。用人單位應(yīng)當(dāng)保證勞動(dòng)者每周至少休息1天。（二）延長(zhǎng)工作時(shí)間：每日不得超過3小時(shí)，每月不得超過36小時(shí)。（三）加班薪資給付：工時(shí)制度延長(zhǎng)工作時(shí)間休息日加班法定節(jié)假日加班標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制150%200%300%綜合計(jì)算工時(shí)制150%150%300%不定時(shí)工時(shí)制00300%五、服務(wù)期上海市勞動(dòng)合同條例第14條規(guī)定：勞動(dòng)合同當(dāng)事人可以對(duì)由單位出資招用、培訓(xùn)或者提供其他特殊待遇的勞