《寧波康大進(jìn)出口公司薪酬考評策劃方案》

1、寧波康大進(jìn)出口公司薪酬考評策劃方案背景背景康大公司在今年康大公司在今年6月底進(jìn)行了一次員工滿意度調(diào)查，調(diào)月底進(jìn)行了一次員工滿意度調(diào)查，調(diào)查的結(jié)果顯示，查的結(jié)果顯示，97%的員工感覺自己在實際工作中獲的員工感覺自己在實際工作中獲得了提高，得了提高，87.5%的員工感覺在公司工作開心，但是的員工感覺在公司工作開心，但是只有只有65%的員工感覺對薪酬滿意，并有的員工感覺對薪酬滿意，并有26%的員工明的員工明確表示不滿意。因此，康大決定引入管理咨詢公司幫確表示不滿意。因此，康大決定引入管理咨詢公司幫助完善薪酬考評制度。助完善薪酬考評制度。過程：l2004年10月8日，康大進(jìn)出口有限公司人力資源管理項目

2、正式啟動。從10月8日到10月10日,上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司咨詢項目小組在寧波康大進(jìn)行了為期三天的第一輪內(nèi)部調(diào)研。在本輪調(diào)研過程中，我們主要是采取個別訪談的形式，共訪談了包括所有中高層、部分典型員工在內(nèi)的共計25名員工。l2004年10月14日到10月15日，咨詢項目小組在康大進(jìn)行了第二輪內(nèi)部調(diào)研。本次調(diào)研主要是針對上次調(diào)研過程中了解到的一些情況與公司有關(guān)人員進(jìn)行了深度溝通，并向康大所有員工發(fā)放了包括156個封閉問題和4個開放問題在內(nèi)的調(diào)查問卷。l2004年11月12日，咨詢項目小組向康大匯報了康大進(jìn)出口有限公司診斷報告，并討論確定了下一階段的工作計劃和工作思路。l2004年11月29日

3、到12月1日，咨詢項目小組向康大公司介紹了我們將采用的崗位評價方法、技能評價方法等思路，并與各個部門負(fù)責(zé)人討論確定了考核辦法和考核指標(biāo)。l2004年12月14日到17日，咨詢項目小組與公司高層討論確定了康大薪酬考評方案。Fortune曾經(jīng)針對各領(lǐng)域領(lǐng)先企業(yè)以系統(tǒng)化方式研究曾經(jīng)針對各領(lǐng)域領(lǐng)先企業(yè)以系統(tǒng)化方式研究其成功關(guān)鍵因素：其成功關(guān)鍵因素：歸結(jié)領(lǐng)先企業(yè)成功的關(guān)鍵因素對300多名曾在領(lǐng)先企業(yè)工作的管理階層進(jìn)行問卷調(diào)查對領(lǐng)先企業(yè)的高層管理者進(jìn)行面談3Com3MABBAIGAllied SignalAmerican AirlinesAmerican ExpressAmerican Home Prod

4、uctsAndersen WorldwideBaanBertelsmannCiscoCiticorpCoca-ColaCompaqComputer AssociatesCorningDisneyDuPontEDSEmerson ElectricExxonFrito-LayGEGilletteHewlett-PackardIBMJohnson & JohnsonKoch IndustriesLevi StraussMcDonaldsMcKinseyMerckMobilMotorolaNorthwestern MutualOraclePepsiCoPerot SystemsPfizerPh

5、illip MorrisProctor & GambleProgressive CorporationSara LeeSonySouthwest AirlinesSun MicrosystemsShellUPSCompanyPositionAmerican Industrial Partners ChairmanAustin VenturesGeneral PartnerClayton, Dubilier & RicePartnersLazard FreresGeneral PartnerRosewood CapitalPartnerKorn-FerryManaging Dir

6、ector Navy SealsAdmiral, Officers, et al.Black & VeatchCEOCoca-ColaPresident and COODellVice ChairmanEmerson Electric CEO, VP PlanningFrito-LaySVPsGeneral Electric3 BU PresidentsHewlett PackardCEO, EVP, SVP, VP, et al.Johnson & JohnsonVP PlanningNucorCEO, COO, VPPhilip MorrisCEO, VPsSara Lee

7、COOSouthWest AirlinesVP HR, VP Learning文獻(xiàn)研究整理過去10年來有關(guān)領(lǐng)先企業(yè)的研究、報告、計謀、書籍*企業(yè)追求業(yè)績的強(qiáng)弱程度和特殊習(xí)慣并結(jié)合國內(nèi)國際大量成功企業(yè)的經(jīng)驗總結(jié)出業(yè)績理念并結(jié)合國內(nèi)國際大量成功企業(yè)的經(jīng)驗總結(jié)出業(yè)績理念*為為各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎(chǔ)各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎(chǔ)五五個個基本要素基本要素可供選擇的控制協(xié)調(diào)與激勵杠桿控制協(xié)調(diào)與激勵杠桿業(yè)績理念指紋+人力資源計劃/流程財務(wù)管控與計劃/流程營運(yùn)管控與計劃/流程控制協(xié)調(diào)杠桿獎勵機(jī)會價值觀與信念激勵杠桿使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績反饋業(yè)績獎懲管理5個基本要素對領(lǐng)先企業(yè)缺一不可控制協(xié)調(diào)和激勵杠桿的各方面均需在普通

8、水平以上2杠桿中需至少各有一方面達(dá)到卓越的水平卓越良好普通+我們向康大全體員工發(fā)放的調(diào)查問卷，正是這樣一份業(yè)績理念調(diào)查表。我們向康大全體員工發(fā)放的調(diào)查問卷，正是這樣一份業(yè)績理念調(diào)查表。本調(diào)查將以事實為基礎(chǔ)，比較康大與世界級公司的差異本調(diào)查將以事實為基礎(chǔ)，比較康大與世界級公司的差異:康大接受業(yè)績理念調(diào)查問卷者組成：康大接受業(yè)績理念調(diào)查問卷者組成：回收問卷100%=45份95%=43份有效問卷100% = 45人人人人康大主要的控制康大主要的控制/協(xié)調(diào)杠桿協(xié)調(diào)杠桿康大康大主要的激勵杠桿主要的激勵杠桿調(diào)查發(fā)現(xiàn)調(diào)查發(fā)現(xiàn)康大康大的業(yè)績理念的業(yè)績理念在中國的民營企業(yè)中比較領(lǐng)先，但在中國的民營企業(yè)中比較領(lǐng)先

9、，但與世與世界領(lǐng)先公司的高標(biāo)相比存在一定差距界領(lǐng)先公司的高標(biāo)相比存在一定差距:康大世界領(lǐng)先的高標(biāo)公司五個基本要素五個基本要素激勵杠桿獎勵機(jī)會價值觀與信念人力資源計劃/流程財務(wù)管控與計劃/流程營運(yùn)管控與計劃/流程控制協(xié)調(diào)杠桿控制協(xié)調(diào)杠桿可供選擇的控制協(xié)調(diào)與激勵杠桿卓越良好普通使命/抱負(fù)組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)業(yè)績反饋業(yè)績獎懲管理康大康大 平均平均4.19世界領(lǐng)先公世界領(lǐng)先公司司(高標(biāo)高標(biāo))4.64.354.73.654.53.354.12.983.43.55康大康大4.6世界領(lǐng)先公司世界領(lǐng)先公司(高標(biāo)高標(biāo))3.64.64.04.33.54.63.64.34.154.2選擇的杠桿選擇的杠桿五個必要因素五個必要

10、因素重大差距中等差距無明顯差距使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績回饋/溝通業(yè)績獎懲管理人員考核/培養(yǎng)財務(wù)控制/計劃營運(yùn)控制/計劃薪酬激勵機(jī)會價值觀/信念希望目前差距優(yōu)先改善優(yōu)先改善資料來源：康大問卷調(diào)查供討論差距差距調(diào)查顯示，康大員工希望盡快加強(qiáng)業(yè)績獎懲管理和業(yè)績溝通調(diào)查顯示，康大員工希望盡快加強(qiáng)業(yè)績獎懲管理和業(yè)績溝通, ,在控制協(xié)調(diào)杠桿中在控制協(xié)調(diào)杠桿中最希望加強(qiáng)的是人員考核最希望加強(qiáng)的是人員考核/ /培養(yǎng)杠桿，而激勵杠桿最希望加強(qiáng)的也是薪酬激勵杠桿培養(yǎng)杠桿，而激勵杠桿最希望加強(qiáng)的也是薪酬激勵杠桿: :控制協(xié)調(diào)控制協(xié)調(diào)激勵激勵卓越+我們的實際訪談也發(fā)現(xiàn)，康大現(xiàn)在的薪酬體系并未能有我們的實際訪談也發(fā)現(xiàn)

11、，康大現(xiàn)在的薪酬體系并未能有效體現(xiàn)效體現(xiàn)“外部具有吸引力，內(nèi)部具有公平性外部具有吸引力，內(nèi)部具有公平性”這樣一個這樣一個薪酬設(shè)計的基本原則：薪酬設(shè)計的基本原則：薪酬沒有吸薪酬沒有吸引力引力對業(yè)務(wù)人員沒有吸對業(yè)務(wù)人員沒有吸引力引力對外地員工沒有吸引對外地員工沒有吸引力力對有經(jīng)驗、有能力對有經(jīng)驗、有能力的應(yīng)聘者沒有吸引的應(yīng)聘者沒有吸引力力業(yè)務(wù)員無論干好干壞，年實際收入基本上就是他們的年薪?？蛇@樣一來，業(yè)務(wù)員往往會覺得他們的收入比那些拿提成的同等資歷的同學(xué)們（同行們）要低很多，會認(rèn)為這樣的收入并沒有激勵?，F(xiàn)在的年薪，聽起來很高，一年6萬，10年才60萬，20年才120萬，還不夠買一套房子。這樣可能只

12、能吸引本地人，吸引那些渴望穩(wěn)定的人。走的都是那些外地人，因為他們在寧波生活，要買房、要結(jié)婚，生存壓力很大。無論你有多高的學(xué)歷、多長的經(jīng)驗，來做業(yè)務(wù)助理只能從業(yè)務(wù)助理一級開始做起，跟大學(xué)畢業(yè)生拿一樣的工資，沒有體現(xiàn)出技能的差異 。雖然公司規(guī)定了每半年可以調(diào)一次崗位，也可以跨級晉升，但由于現(xiàn)在的晉升考核體系不合理，很難體現(xiàn)出實際技能的區(qū)別，所以事實上也很難跨級晉升。信息來源：康大內(nèi)部訪談內(nèi)部的公平性應(yīng)該依靠科學(xué)的崗位評價來得出，即通過一套科學(xué)的辦法來內(nèi)部的公平性應(yīng)該依靠科學(xué)的崗位評價來得出，即通過一套科學(xué)的辦法來評估崗位的重要性和相對價值，也就是說崗位年薪的多少應(yīng)靠計算而出。評估崗位的重要性和相對

13、價值，也就是說崗位年薪的多少應(yīng)靠計算而出。然而：然而：l康大現(xiàn)在并沒有進(jìn)行真正意義上的崗位評價，員工的工資事實上還是由領(lǐng)導(dǎo)決定，還是按人設(shè)薪。同時，由于沒有一套科學(xué)的崗位評價辦法，使得公司對于新設(shè)的崗位無法確定應(yīng)該是在職位等級中處于一個什么樣的位置，應(yīng)該給予什么樣的待遇。l崗位評價最重要的目的是解決一個內(nèi)部的公平性問題。由于缺乏科學(xué)的崗位評價，年薪的確定缺乏科學(xué)的依據(jù)，造成員工普遍的一種“不公平感”：新員工可能覺得老員工拿得比較多，業(yè)務(wù)助理可能會認(rèn)為業(yè)務(wù)員拿得比較多等等。l我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于缺乏科學(xué)的崗位評價，靠談判決定，現(xiàn)在的行政管理類人員的崗位工資普遍偏高。很多崗位的年薪收入即使放在上海

14、、北京都是屬于較高甚至是很高水平。翰威特最新的調(diào)查表明，京滬兩地初級行政管理人員的年薪一般在1.55萬之間，中級行政管理人員的年薪一般在3萬12萬之間，康大有些行政管理崗位的工資收入已經(jīng)達(dá)到了上述最高水平。l在康大現(xiàn)有的工資級檔中存在一些不合理的現(xiàn)象。比如業(yè)務(wù)助理每提高一級年薪增加1萬；而當(dāng)業(yè)務(wù)助理3級提升到1級業(yè)務(wù)員時，年薪僅增加5000元。這也會產(chǎn)生不公平感。l同時，在現(xiàn)在的工資體系中，只有崗位變化了，年薪才會變化。所以，有的員工幾年了，收入也沒動過，也會覺得不公平。而在簽合同的時候，員工也不知道自己下一年年薪是否會調(diào)整，應(yīng)該怎樣調(diào)整，認(rèn)為自己是“稀里糊涂地就簽了約”。 許多跨國公司在確定

15、人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其崗位職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是崗位工資、技能工資、績效工資。 崗位工資由崗位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。相同崗位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻(xiàn)并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，工資收入未必相同?？荡蟋F(xiàn)在的工資結(jié)構(gòu)是“基本工資+崗位工資+業(yè)績獎金+津貼”。在基本工資的確定上并沒有明確的依據(jù)（“員工基本上不知道這是怎么計算出來的”），33

16、0元的津貼事實上是從年薪中拿出來的（“員工也并不清楚”）。基本工資與崗位工資之和就是一般意義上的崗位工資，對相同的崗位來說都是一樣的。也正是由于沒有考慮到技能工資的因素，就會出現(xiàn)前面述及的工作多年的員工與大學(xué)剛畢業(yè)的員工拿同樣工資的情況。薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計（一） 績效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價值相聯(lián)系?？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。 在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計中，另外一個重要的方面就是固定工資與績效工資的比例設(shè)計。一般來說，銷售部門的績效工資

17、比例較高，行政部門的固定工資比例較高。這樣通過實施有效的業(yè)績考核，銷售人員可能獲得更高的考核收入，當(dāng)然也可能獲得更低的考核收入，從而體現(xiàn)風(fēng)險與收入的對等。在康大現(xiàn)在的工資結(jié)構(gòu)中，固定工資占年薪的50%，月度獎金占年薪的25%，年終獎金占年薪的25%。這樣一個比例對于所有的員工都是一樣的，因而很難對業(yè)務(wù)人員產(chǎn)生真正有效的激勵。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計（二）月度獎金和年度獎金依靠考核決定。目前康大有這樣兩套考核體系：資料來源：康大評估的崗位：銷售部業(yè)務(wù)員項目業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)表的更新及錄入客戶函電的回復(fù)客戶貨款收匯和服務(wù)情況評估打分標(biāo)準(zhǔn)ABCDE權(quán)重分?jǐn)?shù)客戶基本情況表制作及客戶培養(yǎng)情況。例如：業(yè)務(wù)員的月度考核指標(biāo)l考核

18、指標(biāo)的設(shè)計及表述不規(guī)范，很多未能與崗位描述相聯(lián)系。l 考核指標(biāo)的設(shè)計未能和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來。l 多數(shù)考核指標(biāo)只是定性的指標(biāo)，有的甚至是能力指標(biāo)，造成考評中人為因素較多，也使得管理人員難以操作。l考核指標(biāo)的確定都是行為導(dǎo)向，基本上是對操作過程的反映，很少結(jié)果導(dǎo)向或者說目標(biāo)導(dǎo)向。對銷售、采購等經(jīng)營管理部門很難起到真正意義的激勵作用。l月度考核結(jié)果與本月獎金掛鉤，但激勵效果并不明顯，員工的得分不可能超過100分。“基本都在9095分之間”、”好壞也就在100塊錢以內(nèi)“。l對考核結(jié)果，缺乏反饋和溝通，員工”基本上都不知道自己的考核結(jié)果“，”工資少了并不知道自己是哪部分做得不好“，”也不知道考核結(jié)果怎么

19、與收入掛鉤，為什么打的是A，怎么會出來具體的分？“存在問題（一）月度考核指標(biāo)（一）月度考核指標(biāo)未按時制作情況表，且無能力對客戶情況分析，也無能力制訂客戶培養(yǎng)計劃能在規(guī)定時間內(nèi)完成，制訂具體的客戶培養(yǎng)計劃，并進(jìn)行滾動式調(diào)整資料來源：康大評估的崗位：銷售部業(yè)務(wù)員項目工作責(zé)任性與工作效率活動及培訓(xùn)的參與對本崗位技能所需的學(xué)習(xí)評估打分標(biāo)準(zhǔn)ABCDE分?jǐn)?shù)對外參展談判客戶出訪接待對內(nèi)合作精神例1：業(yè)務(wù)員的季度考核指標(biāo)（二）季度考核指標(biāo)（二）季度考核指標(biāo)評估的崗位：業(yè)務(wù)部經(jīng)理項目執(zhí)行能力協(xié)調(diào)/溝通與解決問題的能力學(xué)習(xí)能力評估打分標(biāo)準(zhǔn)ABCDE分?jǐn)?shù)對下屬與新員工的培訓(xùn)能力組織與管理能力例2：業(yè)務(wù)經(jīng)理的季度考核

20、指標(biāo)存在問題：存在問題：l季度考核是與員工的年終獎金掛鉤，但并沒有相關(guān)的文件說明。是否掛鉤以及怎樣掛鉤，員工很多都不清楚。l從實際的考核情況來看，季度考核比月度考核更加流于形式，考核結(jié)果對員工的年終獎實際影響不大。l季度考核的指標(biāo)主要是一些能力指標(biāo)，體現(xiàn)了一般企業(yè)對管理人員（員工）的比較共性的普遍性的要求。但并沒有反映出康大所倡導(dǎo)的公司核心能力，和與崗位相結(jié)合的專業(yè)能力。為了體現(xiàn)對業(yè)務(wù)人員的激勵，公司在今年實行了對業(yè)務(wù)部門的特殊激勵方案，為了體現(xiàn)對業(yè)務(wù)人員的激勵，公司在今年實行了對業(yè)務(wù)部門的特殊激勵方案，并制定了超額獎勵辦法，但是恐怕很難起到真正的激勵：并制定了超額獎勵辦法，但是恐怕很難起到真

21、正的激勵：資料來源：康大業(yè)務(wù)部門激勵方案l 關(guān)鍵考核指標(biāo)的設(shè)計較為單一，只考慮到財務(wù)因素，忽略了諸如新客戶開發(fā)等重要因素。l采購差價的確定沒有合理的辦法，在實際執(zhí)行中很難認(rèn)定；在現(xiàn)行的辦法中，也很難排除由于銷售額提高帶來的采購談判能力提高使采購價降低的因素，也很難計算由于通貨膨脹而并非采購人員主觀不努力所帶來的采購價格提高因素。l 考核指標(biāo)的目標(biāo)較易達(dá)到。雖然在目標(biāo)獎金考核部分，規(guī)定關(guān)鍵績效考核值要達(dá)到1以上才可能拿全年年終目標(biāo)獎，但事實上大家都相信這個目標(biāo)能夠達(dá)到，因而也就忽略了這個考核指標(biāo)的提出事實上與以前的季度考核分?jǐn)?shù)決定目標(biāo)獎相矛盾的問題l業(yè)務(wù)人員真正關(guān)心的是超額獎，這是他們真正意義上

22、比確定的年薪可以多獲得的部分。但是，從實際的執(zhí)行情況來預(yù)測，這部分的收入不會太高；而且，由于他是按照崗位的系數(shù)來均分的形式，并沒能體現(xiàn)員工個人的貢獻(xiàn)，因此很難對員工產(chǎn)生強(qiáng)有力的激勵存在問題部門關(guān)鍵考核指標(biāo)銷售部銷售收入1240萬美元、銷售毛利920萬元（人民幣） 關(guān)鍵績效考核值=實際銷售收入/目標(biāo)銷售收入*40%+實際銷售毛利/目標(biāo)銷售毛利*60% 采購部采購額10000萬元、采購差價10萬元（人民幣） 關(guān)鍵績效考核值=實際采購金額/目標(biāo)采購額*70%+實際采購差價/目標(biāo)采購差價*30% 新的薪酬考評方案新的薪酬考評方案薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)基本工資基本工資崗位工資（固定）崗位工資（固定）績效工資（

23、浮動）績效工資（浮動）崗位工資加上績效工資構(gòu)成員工的崗位年薪，基本工資是員工獲得的另外一塊收入。而在過去，年薪是由基本工資、崗位工資和績效工資三者共同構(gòu)成。過去每月330元的津貼（220元的午餐補(bǔ)貼+110元的交通補(bǔ)貼）本來就是含在年薪之中，只是單獨(dú)拿出來作為一個工資項目列出而已。在本次的薪酬結(jié)構(gòu)中，將不再有津貼的概念。崗位年薪是薪酬結(jié)構(gòu)的主體，通過崗位評價而出。崗位年薪是薪酬結(jié)構(gòu)的主體，通過崗位評價而出。公司依據(jù)崗位說明書和公司實公司依據(jù)崗位說明書和公司實際情況、結(jié)合國際上最先進(jìn)的崗位評價方法，對所有的崗位進(jìn)行科學(xué)的評價，以確定際情況、結(jié)合國際上最先進(jìn)的崗位評價方法，對所有的崗位進(jìn)行科學(xué)的評

24、價，以確定崗位之間的重要性和崗位之間的重要性和“相對價值相對價值”。 我們在崗位評價中，采用了五個指標(biāo)：任職資格、溝通、解決問題的能力、影響/責(zé)任、行動自由來衡量崗位的價值。其含義是崗位承擔(dān)的責(zé)任越大、需要的知識技能越高、解決問題的能力越強(qiáng)，這個崗位的年薪就應(yīng)該越高。崗位評價的結(jié)果以分值的形式體現(xiàn)，最高分為428分，最低分為20.4分，以崗位評價的結(jié)果乘以500，就是崗位的年薪。比如，如果崗位評價的分?jǐn)?shù)是120分，那么這個崗位的崗位年薪就是60000。崗位評價將由我們協(xié)助公司人力資源部進(jìn)行。需要說明的是，在銷售部中，未來可能劃分為7大區(qū)域進(jìn)行管理。每個區(qū)域的經(jīng)理類似于過去的業(yè)務(wù)員，考慮不同區(qū)域

25、對公司的重要性情況，將設(shè)立重點(diǎn)區(qū)域經(jīng)理和小區(qū)域經(jīng)理這樣兩個崗位。而對業(yè)務(wù)助理來說，將只有業(yè)務(wù)助理這樣一個崗位，業(yè)務(wù)助理一級（二級、三級）將不再作為崗位存在。3年以內(nèi)年以內(nèi)36年年68年年8年以上年以上大專（及以下）大專（及以下）大學(xué)本科或中級大學(xué)本科或中級職稱職稱碩士或副高級職稱碩士或副高級職稱博士或高級職稱博士或高級職稱600元元700元元800元元900元元800元元1000元元1200元元1400元元1100元元1400元元1700元元2100元元1300元元1700元元2100元元2500元元學(xué)歷（職稱）學(xué)歷（職稱）工作年限工作年限考慮到相同崗位上不同任職者在資歷、學(xué)歷上往往存在不同，

26、這可能使得他們對工資收入考慮到相同崗位上不同任職者在資歷、學(xué)歷上往往存在不同，這可能使得他們對工資收入的期望不同，而在未來的工作表現(xiàn)中也可能存在一定不同（這種不同很難被量化），公司的期望不同，而在未來的工作表現(xiàn)中也可能存在一定不同（這種不同很難被量化），公司引入基本工資的概念。引入基本工資的概念?；竟べY的確定方式如下基本工資的確定方式如下：崗位年薪包括固定的崗位工資和浮動的績效工資。公司將員工分為兩類，一類是業(yè)務(wù)類人員，每月有明確的業(yè)績考核指標(biāo)；一類是行政管理類人員，每月的考核集中于崗位職責(zé)的完成情況。這兩類人員，崗位工資和績效工資的比例不同：（1）業(yè)務(wù)類人員的崗位工資為崗位年薪*40%/1

27、2；績效工資的基數(shù)為崗位年薪*60%/12。（2）行政管理類人員的崗位工資為崗位年薪*60%/12，績效工資的基數(shù)為崗位年薪*40%/12。舉例說明：通過崗位評價，某崗位的崗位年薪是6萬。如果該崗位是業(yè)務(wù)類崗位，那么該崗位每月固定的崗位工資就是2000元，用于考核的績效工資就是3000元；而如果該崗位是行政管理類崗位，那么每月固定的崗位工資就是3000元，用于考核的績效工資就是2000元。需要注意的是，員工每月的收入還包括基本工資的部分。比如，一個大學(xué)本科畢業(yè)生，工作了四年，現(xiàn)在所從事的是業(yè)務(wù)類崗位，崗位年薪是6萬，那他實際的年收入還應(yīng)加上12個月的基本工資（12000元）。他每月的固定工資將

28、是1000+2000為3000元，另外還有浮動的績效工資需要依據(jù)考核結(jié)果來得出（基數(shù)是3000元）。康大現(xiàn)在是每月8日發(fā)放上月工資，由于新的考核辦法中有很多數(shù)據(jù)需要滯后一段時間才能計算得出，因此公司從明年開始將每月發(fā)放兩次工資：在每月8日發(fā)放固定的部分（基本工資+崗位工資），每月18日發(fā)放上月的績效工資?？冃ЧべY的計算依據(jù)業(yè)績合同。績效工資的計算依據(jù)業(yè)績合同。每月月末，員工將作為受約人與直接上級（作為發(fā)約人）每月月末，員工將作為受約人與直接上級（作為發(fā)約人）簽訂下個月的業(yè)績合同，明確下個月的工作任務(wù)和目標(biāo)。簽訂下個月的業(yè)績合同，明確下個月的工作任務(wù)和目標(biāo)。業(yè)績合同的作用在于：業(yè)績合同的作用在于

29、：通過業(yè)績合同，實現(xiàn)真正的目標(biāo)管理。通過業(yè)績合同，實現(xiàn)真正的目標(biāo)管理。對業(yè)務(wù)類人員和行政管理類人員來說，業(yè)績合同的形式有所不同。業(yè)務(wù)類人員的考核偏重于財務(wù)類和經(jīng)營類的指標(biāo)，這些指標(biāo)是根據(jù)公司的經(jīng)營計劃、戰(zhàn)略重點(diǎn)分解而出；對行政管理類人員的考核則偏重于工作目標(biāo)的設(shè)定。在工作目標(biāo)的設(shè)定中，每個月的考核指標(biāo)、目標(biāo)和權(quán)重都可以有所不同，由發(fā)約人根據(jù)本部門本月的工作重點(diǎn)、員工個人的努力方向與受約人討論決定，從而真正通過這些指標(biāo)來引導(dǎo)員工的工作，體現(xiàn)考核的導(dǎo)向作用。 通過業(yè)績合同，可以實現(xiàn)明確的業(yè)績反饋。通過業(yè)績合同，可以實現(xiàn)明確的業(yè)績反饋。在每個月的月末，由發(fā)約人依據(jù)業(yè)績合同，結(jié)合員工本月的表現(xiàn)，對員工

30、進(jìn)行績效考核，并給出相應(yīng)的考核分?jǐn)?shù)。該考核分?jǐn)?shù)需要經(jīng)員工本人認(rèn)可，并在業(yè)績合同上簽字。讓員工認(rèn)可考核分?jǐn)?shù)的過程，正是一個就員工本月的工作表現(xiàn)進(jìn)行反饋溝通的過程，以體現(xiàn)考核的本質(zhì)在于幫助員工更好的改善工作，更好地達(dá)到公司的目標(biāo)。通過業(yè)績合同，員工可以清楚、及時地知道自己每月的考核分?jǐn)?shù)，馬上就可以計算出自己的通過業(yè)績合同，員工可以清楚、及時地知道自己每月的考核分?jǐn)?shù)，馬上就可以計算出自己的每月工資收入。而且，由于對業(yè)務(wù)類員工來說，考核分?jǐn)?shù)主要取決于財務(wù)指標(biāo)的完成情況，一每月工資收入。而且，由于對業(yè)務(wù)類員工來說，考核分?jǐn)?shù)主要取決于財務(wù)指標(biāo)的完成情況，一旦超過預(yù)計目標(biāo)，則員工的考核分?jǐn)?shù)還可能超過旦超過預(yù)

31、計目標(biāo)，則員工的考核分?jǐn)?shù)還可能超過100100，獲得更高的收入。，獲得更高的收入。比如，前述的崗位年薪為6萬的某業(yè)務(wù)類員工，如果本月的考核分?jǐn)?shù)為80分，那他本月的收入為：1000+2000+3000*80%=5400元；而如果達(dá)到120分，則本月的收入為1000+2000+3000*120%=6600元。 員工每月的收入取決于他的基本工資和崗位年薪，其中績效工資部員工每月的收入取決于他的基本工資和崗位年薪，其中績效工資部分則取決于當(dāng)月的績效考核結(jié)果。而員工的年薪調(diào)整則將由績效考分則取決于當(dāng)月的績效考核結(jié)果。而員工的年薪調(diào)整則將由績效考核和技能評定的結(jié)果來共同決定，為此需要對員工在工作中表現(xiàn)出核

32、和技能評定的結(jié)果來共同決定，為此需要對員工在工作中表現(xiàn)出的技能進(jìn)行評定：的技能進(jìn)行評定：績效考核結(jié)果年薪調(diào)整技能評定結(jié)果月度績效工資康大公司的技能模型由六種公司核心能力和不同專業(yè)能力組成，公司將依據(jù)下面的技能模型，每半年康大公司的技能模型由六種公司核心能力和不同專業(yè)能力組成，公司將依據(jù)下面的技能模型，每半年對業(yè)務(wù)人員進(jìn)行一次技能評定，每一年對行政管理類人員進(jìn)行一次技能評定。對業(yè)務(wù)人員進(jìn)行一次技能評定，每一年對行政管理類人員進(jìn)行一次技能評定。公司核心能力是指公司實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務(wù)目標(biāo)所需要的關(guān)鍵能力，如知識、技能、能力。公司核心能力反映公司核心能力是指公司實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務(wù)目標(biāo)所需要的關(guān)鍵能力，

33、如知識、技能、能力。公司核心能力反映了公司的文化和價值取向，因此這些能力需要體現(xiàn)在每一個員工的工作中。了公司的文化和價值取向，因此這些能力需要體現(xiàn)在每一個員工的工作中。專業(yè)能力則是指一個具體工專業(yè)能力則是指一個具體工作中所需要的知識和技能。專業(yè)能力根據(jù)崗位的不同而不同。作中所需要的知識和技能。專業(yè)能力根據(jù)崗位的不同而不同。康大公司能力模型公司核心能力專業(yè)能力忠誠溝通自我學(xué)習(xí)團(tuán)隊精神層次1 概念性的理解層次2 能在較基本的情況下應(yīng)用層次3 能在復(fù)雜的情況下應(yīng)用層次4 能傳授或指導(dǎo)別人層次1 基本要求層次2 基于第一層基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的能力要求層次3基于第二層基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的能力要求舉例舉例責(zé)任心執(zhí)行核

34、心能力核心能力1: 責(zé)任心責(zé)任心層次1. 本能力的基本要求層次2. 基于第一層基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的能力要求層次3. 基于第二層基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的能力要求 工作認(rèn)真、細(xì)心，不出差錯 積極主動地承擔(dān)工作任務(wù)，力求做到最好； 勇于承擔(dān)責(zé)任，出了問題先怪自己，不把責(zé)任推給別人 把在公司的工作不僅僅是視為一份工作，而是當(dāng)作自己的事業(yè)，一份可以讓自己熱血沸騰、凌晨四五點(diǎn)就想起來工作的事業(yè)，一份讓自己感到快樂、就是回到家里都在思考的事業(yè)。 核心能力核心能力2: 忠誠忠誠層次1. 本能力的基本要求層次2. 基于第一層基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的能力要求層次3. 基于第二層基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的能力要求 加強(qiáng)自我管理，遵守公司制度和規(guī)范，不做

35、有損公司利益的事情 對于他人所做的有損公司利益的事情，一旦發(fā)現(xiàn)，主動制止；一旦得知，主動報告。 在公司內(nèi)積極倡導(dǎo)一種集體主義的文化，在員工中努力宣傳一種“公司利益大于個人利益”的理念 核心能力核心能力3: 溝通溝通層次1. 本能力的基本要求層次2. 基于第一層基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的能力要求層次3. 基于第二層基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的能力要求 注意與同事及客戶溝通的方式方法，具備一定的口頭及書面表達(dá)能力 l坦誠/主動/正面地與公司同仁及客戶交流信息，并能主動反饋與匯報；l 掌握一定的溝通技巧，可以通過溝通來影響他人 講話具有很強(qiáng)的感染力，使人振奮并帶來激情；l 具有很好的溝通技巧，并注意傾聽；l 人們總是喜歡與他

36、/她溝通，向他/她尋求指導(dǎo)核心能力核心能力4: 自我學(xué)習(xí)自我學(xué)習(xí)層次1. 本能力的基本要求層次2. 基于第一層基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的能力要求層次3. 基于第二層基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的能力要求 有效利用公司提供的機(jī)會, 學(xué)習(xí)和提高工作技能 在日常工作中不懂就問 不斷反省以吸取經(jīng)驗和教訓(xùn) 樂于向他人學(xué)習(xí) 對自己的成長和發(fā)展負(fù)責(zé) 總是追求學(xué)習(xí)新鮮事務(wù), 愿意嘗試未知領(lǐng)域的新工作 將每一遇到的新情況, 新挑戰(zhàn)視作學(xué)習(xí)的機(jī)會 主動尋求機(jī)會做更具有挑戰(zhàn)性的工作 廣泛地吸取其他領(lǐng)域的知識和經(jīng)驗 重視他人的知識和經(jīng)驗來倡導(dǎo)自我學(xué)習(xí)和發(fā)展的氛圍 在組織中提供學(xué)習(xí)的機(jī)會和渠道核心能力核心能力5: 執(zhí)行執(zhí)行層次1. 本能力的基本要

37、求層次2. 基于第一層基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的能力要求層次3. 基于第二層基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的能力要求 上級交辦的工作，能保質(zhì)保量地完成，不推委、不敷衍 執(zhí)行的效率高，方法得當(dāng)，結(jié)果往往高于預(yù)期； 執(zhí)行過程中不需要上司督促，上司總是放心把工作交給他/她 充滿決心和自信，敢于接受甚至是自我制定更富挑戰(zhàn)性的目標(biāo)； 能創(chuàng)造性地開展工作，在執(zhí)行過程中不需上司指導(dǎo)，自己尋找和獲取新的方法，結(jié)果往往出人意料 核心能力核心能力6:團(tuán)隊精神團(tuán)隊精神層次1. 本能力的基本要求層次2. 基于第一層基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的能力要求層次3. 基于第二層基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的能力要求 參與/接受并支持團(tuán)隊的決定，與同事相處和睦 能容易地與他人建立相互支

38、持和信任的關(guān)系； 領(lǐng)導(dǎo)或擔(dān)當(dāng)團(tuán)隊行動(包括2個或多個業(yè)務(wù)單元)中的催化劑；l 具有強(qiáng)烈的使企業(yè)成功的愿望，甚至超過個人成功愿望 與內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)建立成功的關(guān)系，比如客戶、政府、利益集團(tuán)l 知道何時及如何利用團(tuán)隊創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績l 被公認(rèn)為是優(yōu)秀的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊組織者，能高效組織一個成功的團(tuán)隊1 概念性的理解2 能在較基本的情況下應(yīng)用3 能在復(fù)雜的情況下應(yīng)用4 能傳授或指導(dǎo)他人知識知識 描述描述產(chǎn)品知識熟悉公司各類產(chǎn)品的相關(guān)知識貿(mào)易知識熟悉國際貿(mào)易的知識和流程技能技能 描述描述口語能力與客戶進(jìn)行直接的英語口語溝通的能力筆頭能力撰寫英文的商業(yè)信函、文件的能力業(yè)務(wù)能力與客戶在價格、產(chǎn)品等方面進(jìn)行談判溝通以及

39、處理相關(guān)業(yè)務(wù)的能力領(lǐng)導(dǎo)能力對業(yè)務(wù)助理的工作進(jìn)行組織、領(lǐng)導(dǎo)的能力康大員工專業(yè)能力康大員工專業(yè)能力 示例：示例：區(qū)域經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理 專業(yè)能力是指在具體工作中所需要的知識和技能。專業(yè)能力根據(jù)崗位任職專業(yè)能力是指在具體工作中所需要的知識和技能。專業(yè)能力根據(jù)崗位任職資格的不同而不同，均包括知識和技能兩個部分。對員工在工作中所表現(xiàn)資格的不同而不同，均包括知識和技能兩個部分。對員工在工作中所表現(xiàn)出的專業(yè)能力將按以下出的專業(yè)能力將按以下4個層級（分值）進(jìn)行評價個層級（分值）進(jìn)行評價：核心團(tuán)隊核心團(tuán)隊核心員工核心員工具有潛力具有潛力的員工的員工中高層管理人員主要業(yè)務(wù)人員5-7名公司核心能力公司核心能力專業(yè)能力專業(yè)

40、能力目標(biāo)群體目標(biāo)群體平均公司能力2.0以上至少1個能力為3。平均公司能力1.5以上至少3個能力在2以上專業(yè)能力3.0以上專業(yè)能力2.5以上專業(yè)能力1.5以上中下層管理人員業(yè)務(wù)人員和專業(yè)人員10名左右公司普通員工（特別是加入公司兩年以內(nèi)的新員工）15名左右技能評定的結(jié)果有助于劃分康大的核心隊伍，并確定應(yīng)該提拔或培養(yǎng)的人員：技能評定的結(jié)果有助于劃分康大的核心隊伍，并確定應(yīng)該提拔或培養(yǎng)的人員：責(zé)任心3忠誠3溝通2自我學(xué)習(xí)2團(tuán)隊精神2執(zhí)行3注：在計分時，達(dá)到相應(yīng)層次計以相應(yīng)分?jǐn)?shù)。如果連第一層次都達(dá)不到，則計注：在計分時，達(dá)到相應(yīng)層次計以相應(yīng)分?jǐn)?shù)。如果連第一層次都達(dá)不到，則計0分。分。受尊重的社會地位公

41、司決策和管理的參與-主人翁精神職業(yè)發(fā)展長期激勵核心需求核心需求激勵措施舉例激勵措施舉例職業(yè)發(fā)展/晉升工作的成就感領(lǐng)導(dǎo)對工作的認(rèn)可員工的尊重每月管理墾談會職業(yè)發(fā)展公司股權(quán) 總經(jīng)理特別獎職業(yè)發(fā)展（繼任者計劃）年終特別獎金“優(yōu)秀員工”的旅游活動 給予非崗位的工作鍛煉機(jī)會: 如專項公關(guān),學(xué)習(xí)活動負(fù)責(zé)人職業(yè)發(fā)展/晉升被認(rèn)為是重要員工制定專門的職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)員(coach)提供一定的培訓(xùn)機(jī)會核心團(tuán)隊核心團(tuán)隊核心員工核心員工具有潛力具有潛力的員工的員工對于不同的員工，將采用不同的有針對性的激勵措施技能評定的結(jié)果還將影響員工的升遷：技能評定的結(jié)果還將影響員工的升遷： 當(dāng)公司擬提拔某位員工時，除了該員工必須符合擬

42、提拔之崗位之任職資格外，還必須對該員工在現(xiàn)任崗位的技能進(jìn)行評定。要獲得崗位晉升的，首先必須滿足如下條件： 1、平均公司核心能力2.0以上，沒有一項能力指標(biāo)為0，至少3項能力指標(biāo)為2以上。 2、專業(yè)能力指標(biāo)的平均分為2.5以上，至少一項專業(yè)能力指標(biāo)的得分達(dá)到4，2項指標(biāo)的得分在3以上。技能評定與年薪調(diào)整技能評定與年薪調(diào)整 公司核心能力指標(biāo)的評定還將作為員工年薪調(diào)整的公司核心能力指標(biāo)的評定還將作為員工年薪調(diào)整的“門門檻檻”，具體標(biāo)準(zhǔn)是：只有在技能評定中，公司核心能力，具體標(biāo)準(zhǔn)是：只有在技能評定中，公司核心能力各項指標(biāo)都在各項指標(biāo)都在1.0以上，至少以上，至少1個公司核心能力為個公司核心能力為2的員

43、工，其年薪才可以調(diào)升。但具體的年薪調(diào)整比例的員工，其年薪才可以調(diào)升。但具體的年薪調(diào)整比例將依賴于專業(yè)能力的評估與績效考評的結(jié)合。將依賴于專業(yè)能力的評估與績效考評的結(jié)合。年薪調(diào)整的具體辦法：年薪調(diào)整的具體辦法：公司對業(yè)務(wù)類人員，每半年調(diào)整一次年薪；對行政管理類人員，每一年公司對業(yè)務(wù)類人員，每半年調(diào)整一次年薪；對行政管理類人員，每一年調(diào)整一次年薪。年薪調(diào)整的幅度取決于員工績效考評和專業(yè)能力的綜合調(diào)整一次年薪。年薪調(diào)整的幅度取決于員工績效考評和專業(yè)能力的綜合評估，評估分?jǐn)?shù)不高的員工，年薪將得不到或得到很少的提升，甚至可評估，評估分?jǐn)?shù)不高的員工，年薪將得不到或得到很少的提升，甚至可能會被調(diào)低（參見年薪

44、調(diào)整辦法。）。能會被調(diào)低（參見年薪調(diào)整辦法。）。在年薪調(diào)整中，對業(yè)務(wù)人員的調(diào)整，業(yè)績比能力更重要，以體現(xiàn)在年薪調(diào)整中，對業(yè)務(wù)人員的調(diào)整，業(yè)績比能力更重要，以體現(xiàn)“沖上山頭論沖上山頭論英雄英雄”、不空談能力的思想。而對行政管理類人員來說，則是能力評價比業(yè)績、不空談能力的思想。而對行政管理類人員來說，則是能力評價比業(yè)績更重要。但更重要。但總的來說，行政管理類人員年薪調(diào)整幅度低于業(yè)務(wù)類人員的年薪調(diào)總的來說，行政管理類人員年薪調(diào)整幅度低于業(yè)務(wù)類人員的年薪調(diào)整幅度，以體現(xiàn)向業(yè)務(wù)的傾斜，同時也是考慮到業(yè)務(wù)人員承擔(dān)了更大的風(fēng)險。整幅度，以體現(xiàn)向業(yè)務(wù)的傾斜，同時也是考慮到業(yè)務(wù)人員承擔(dān)了更大的風(fēng)險。123412

45、34-5%005%05%10%10%5%10%15%20%10%15%20%30%績效考核績效考核專業(yè)能力專業(yè)能力業(yè)務(wù)類人員的年薪調(diào)整（每半年一次）業(yè)務(wù)類人員的年薪調(diào)整（每半年一次）12341234-5%05%8%05%5%10%0%8%10%15%5%8%15%20%績效考核績效考核專業(yè)能力專業(yè)能力行政管理類人員的年薪調(diào)整（每年一次）行政管理類人員的年薪調(diào)整（每年一次）12341234初級業(yè)務(wù)助理初級業(yè)務(wù)助理（區(qū)域經(jīng)理）（區(qū)域經(jīng)理）績效考核績效考核專業(yè)能力專業(yè)能力為了便于外銷人員與客戶交往的需要，亦使得員工在同一崗位上仍可以獲得職業(yè)發(fā)展的通道，公司在對外銷人員每半年進(jìn)行一為了便于外銷人員與客

46、戶交往的需要，亦使得員工在同一崗位上仍可以獲得職業(yè)發(fā)展的通道，公司在對外銷人員每半年進(jìn)行一次年薪調(diào)整的同時，也將對外銷人員進(jìn)行職稱評定，以體現(xiàn)員工的技能等級。其評定辦法同樣依賴于該考核周期內(nèi)員工的績效次年薪調(diào)整的同時，也將對外銷人員進(jìn)行職稱評定，以體現(xiàn)員工的技能等級。其評定辦法同樣依賴于該考核周期內(nèi)員工的績效考評和專業(yè)能力評價的結(jié)果，對應(yīng)關(guān)系見下表。需要說明的是，員工的職稱是動態(tài)的，考評和專業(yè)能力評價的結(jié)果，對應(yīng)關(guān)系見下表。需要說明的是，員工的職稱是動態(tài)的，如果表現(xiàn)突出，可以由初級業(yè)務(wù)經(jīng)理直如果表現(xiàn)突出，可以由初級業(yè)務(wù)經(jīng)理直接變成資深業(yè)務(wù)經(jīng)理，但也有可能由高級業(yè)務(wù)經(jīng)理變成初級業(yè)務(wù)經(jīng)理。接變成資

47、深業(yè)務(wù)經(jīng)理，但也有可能由高級業(yè)務(wù)經(jīng)理變成初級業(yè)務(wù)經(jīng)理。初級業(yè)務(wù)助初級業(yè)務(wù)助理（區(qū)域經(jīng)理（區(qū)域經(jīng)理）理）初級業(yè)務(wù)助初級業(yè)務(wù)助理（區(qū)域經(jīng)理（區(qū)域經(jīng)理）理）初級業(yè)務(wù)助初級業(yè)務(wù)助理（區(qū)域經(jīng)理（區(qū)域經(jīng)理）理）初級業(yè)務(wù)助初級業(yè)務(wù)助理（區(qū)域經(jīng)理（區(qū)域經(jīng)理）理）初級業(yè)務(wù)助初級業(yè)務(wù)助理（區(qū)域經(jīng)理（區(qū)域經(jīng)理）理）中級業(yè)務(wù)助中級業(yè)務(wù)助理（區(qū)域經(jīng)理（區(qū)域經(jīng)理）理）中級業(yè)務(wù)助中級業(yè)務(wù)助理（區(qū)域經(jīng)理（區(qū)域經(jīng)理）理）初級業(yè)務(wù)助初級業(yè)務(wù)助理（區(qū)域經(jīng)理（區(qū)域經(jīng)理）理）中級業(yè)務(wù)助中級業(yè)務(wù)助理（區(qū)域經(jīng)理（區(qū)域經(jīng)理）理）中級業(yè)務(wù)助中級業(yè)務(wù)助理（區(qū)域經(jīng)理（區(qū)域經(jīng)理）理）高級業(yè)務(wù)助高級業(yè)務(wù)助理（區(qū)域經(jīng)理（區(qū)域經(jīng)理）理）中級業(yè)務(wù)助中級業(yè)務(wù)

48、助理（區(qū)域經(jīng)理（區(qū)域經(jīng)理）理）高級業(yè)務(wù)助高級業(yè)務(wù)助理（區(qū)域經(jīng)理（區(qū)域經(jīng)理）理）高級業(yè)務(wù)助高級業(yè)務(wù)助理（區(qū)域經(jīng)理（區(qū)域經(jīng)理）理）資深業(yè)務(wù)助理資深業(yè)務(wù)助理（區(qū)域經(jīng)理）（區(qū)域經(jīng)理）最后，一個科學(xué)有效的薪酬體系應(yīng)由工資總額、崗位評價和績效考核三方面共同決定，因此，我們在確定員工的收入的時候，還需要考慮工資總額的內(nèi)容 。工資總額薪酬崗位評價績效考核工資總額上限的確定：工資總額上限的確定：工資總額是指公司在每一個會計年度內(nèi)支付給全部員工的勞動報酬總額。公司在保持對工資總額的控制的同時，將努力實現(xiàn)工資總額合理的增長，從而使員工的收入相應(yīng)獲得一定的增長。 工資總額的增長應(yīng)基于銷售額和毛利的增長，但增長速度不應(yīng)該高于銷售額和毛利的增長速度，暫定為不高于1/2。同時，在衡量銷售額和毛利的增長對工資總額增長的貢獻(xiàn)時，應(yīng)具有不同的權(quán)重，暫定為40%和60%。因此，從2005年開始，公司每年的工資總額上限暫按下述公式確認(rèn)： 本年度工資總額的上限=上年度工資總額*（1+本年度毛利的增長率*1/2*60%