中國平安績效管理

1、中國平安績效管理 企業(yè)介紹 戰(zhàn)略高度的績效管理體系 績效考核管理主要內(nèi)容 績效管理體系的環(huán)環(huán)相扣 考核標(biāo)準(zhǔn)的軟硬結(jié)合 KPI管理模式 績效考核的透明性目錄一、企業(yè)介紹一、中國平安基本簡介 中國平安保險(xiǎn)(集團(tuán))股份有限公司于1988年誕生于深圳蛇口，是中國第一家股份制保險(xiǎn)企業(yè)，至今已發(fā)展成為融保險(xiǎn)、銀行、投資等金融業(yè)務(wù)為一體的整合、緊密、多元的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。 中國平安的企業(yè)使命是：對股東負(fù)責(zé)，資產(chǎn)增值，穩(wěn)定回報(bào)；對客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障；對員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安居樂業(yè)；對社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國家。中國平安以“專業(yè)創(chuàng)造價(jià)值”為核心文化理念，倡導(dǎo)以價(jià)值最大化為導(dǎo)向，以追求卓越為過程，形

2、成了“誠實(shí)、信任、進(jìn)取、成就”的個(gè)人價(jià)值觀，和“團(tuán)結(jié)、活力、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀。集團(tuán)貫徹“競爭、激勵(lì)、淘汰”三大機(jī)制，執(zhí)行“差異、專業(yè)、領(lǐng)先、長遠(yuǎn)”的經(jīng)營理念。 中國平安的愿景是以保險(xiǎn)、銀行、投資三大業(yè)務(wù)為支柱，謀求企業(yè)的長期、穩(wěn)定、健康發(fā)展，為企業(yè)各利益相關(guān)方創(chuàng)造持續(xù)增長的價(jià)值，成為國際領(lǐng)先的綜合金融服務(wù)集團(tuán)和百年老店。 中國平安擁有約486,911名壽險(xiǎn)銷售人員及175136名正式雇員。截至2011年12月31日，集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)人民幣22854.24億元，歸屬母公司股東權(quán)益為人民幣1308.67億元。 從保費(fèi)收入來衡量，平安壽險(xiǎn)為中國第二大壽險(xiǎn)公司，平安產(chǎn)險(xiǎn)為中國第二大產(chǎn)險(xiǎn)公司。中國平

3、安是中國金融保險(xiǎn)業(yè)中第一家引入外資的企業(yè)，擁有完善的治理架構(gòu)，國際化、專業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)。 中國平安基本簡介 中國平安遵循“集團(tuán)控股、分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管、整體上市”的管理模式，在一致的戰(zhàn)略、統(tǒng)一的品牌和文化基礎(chǔ)上，確保集團(tuán)整體朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。中國平安擁有中國金融企業(yè)中真正整合的綜合金融服務(wù)平臺(tái)，位于上海張江的中國平安全國后援管理中心是亞洲領(lǐng)先的金融后臺(tái)處理中心，公司據(jù)此建立起流程化、工廠化的后臺(tái)作業(yè)系統(tǒng)，并借助電話、網(wǎng)絡(luò)及專業(yè)的業(yè)務(wù)員隊(duì)伍，為客戶提供專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、全方位的金融理財(cái)服務(wù)。通過業(yè)界首創(chuàng)的客戶服務(wù)節(jié)及萬里通、一賬通等創(chuàng)新的服務(wù)模式，為客戶提供增值服務(wù)。 中國平安在2011年福布斯

4、“全球上市公司2000強(qiáng)”中名列第147位；榮登英國金融時(shí)報(bào)“全球500強(qiáng)”第107位；名列美國財(cái)富雜志“全球領(lǐng)先企業(yè)500強(qiáng)”第328位，并蟬聯(lián)中國內(nèi)地非國有企業(yè)第一；除此之外，在金融時(shí)報(bào)及英國WPP集團(tuán)旗下Millward Brown公布的“全球品牌100強(qiáng)”和“BrandZ 100 最具價(jià)值全球品牌”中，同時(shí)名列第83位。 中國平安以“專注為明天”為公益理念，致力于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。在依法經(jīng)營、納稅的過程中創(chuàng)造企業(yè)商業(yè)價(jià)值；在社會(huì)中盡到道德責(zé)任與慈善責(zé)任，將企業(yè)的核心價(jià)值觀貫徹在環(huán)境、教育、紅十字、社群等公益事業(yè)中。因此獲得廣泛的社會(huì)褒獎(jiǎng)：連續(xù)十年獲評(píng)“中國最受尊敬企業(yè)”，連續(xù)七年獲評(píng)“中國

5、最佳企業(yè)公民”，連續(xù)六年獲評(píng)“最具責(zé)任感企業(yè)”，三年獲評(píng)“第一財(cái)經(jīng)中國企業(yè)社會(huì)責(zé)任榜杰出企業(yè)獎(jiǎng)”。二、戰(zhàn)略高度的績效管理體系 在平安， “競爭、激勵(lì)、淘汰的三大機(jī)制”盡人皆知這概括了平安績效管理的核心機(jī)制。在這一機(jī)制的約束下，平安績效管理體系得到了嚴(yán)格的貫徹和落實(shí)，20年來從未松懈。 績效管理體系的高效運(yùn)行，首先得益于公司講績效管理放在公司戰(zhàn)略的高度。平安認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，績效管理應(yīng)當(dāng)成為核心驅(qū)動(dòng)因素。 因此在推行和實(shí)踐上，最高管理者做出了很好的表率，而且親自參與甚至主導(dǎo)著公司績效管理體系的規(guī)劃和發(fā)展。二、戰(zhàn)略高度的績效管理體系三、績效考核管理主要內(nèi)容 績效考核最終目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的

6、戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)，客觀評(píng)價(jià)員工及部門的工作業(yè)績，改善員工的工作表現(xiàn)，提高員工的積極性和部門的工作效率。 績效考核結(jié)果主要作為工作評(píng)價(jià)與反饋、職務(wù)調(diào)整、薪資調(diào)整、 獎(jiǎng)勵(lì)懲罰、勞動(dòng)合同的續(xù)簽和解除以及工作改進(jìn)的依據(jù)。 績效考核目的 連續(xù)性：在一段連續(xù)時(shí)間內(nèi)，考評(píng)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)不能有大的變化， 至少應(yīng)保持 1 年之內(nèi)考核的方法具有一致性。 客觀性：考核要客觀反映員工的實(shí)際情況，盡量避免由于光環(huán)效 應(yīng)、親近性、偏見等帶來的誤差。 公平性：對于同一類別的員工和部門使用相同的考核標(biāo)準(zhǔn)。 公開性：員工和部門在考核前要了解考核方案，考核后要了解自己詳細(xì)的考核結(jié)果?？冃Э己嗽瓌t 公司設(shè)績效考核小組，績效考核小組

7、由公司領(lǐng)導(dǎo)和各職能管理部門（全面執(zhí)行管理中心）負(fù)責(zé)人組成。 考核小組的主要職責(zé)是負(fù)責(zé)對績效考核的方案設(shè)計(jì)提出改進(jìn)意見、監(jiān)督考核的實(shí)施過程，對各中心（部門）、分支機(jī)構(gòu)的目標(biāo)責(zé)任狀況的完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。 考核小組設(shè)組長一名，副組長一名，由總裁擔(dān)任組長，主管人力資源工作的總監(jiān)擔(dān)任副組長，其他公司領(lǐng)導(dǎo)和各職能管理部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任小組成 員，對績效考核涉及的各方面工作予以決策。考核結(jié)果需上報(bào)公司董事長辦公會(huì)批準(zhǔn)通過?？己诵〗M設(shè)置 考核采用百分制，滿分為 100 分?？己私Y(jié)果分為：優(yōu)秀、良好、合格、差、極差五個(gè) 檔次。考核得分為 85-100 為優(yōu)秀、70-84 分為良好、60-69分 為合格、40-59

8、分為較 差、40 分以下為極差?？冃Э己藴?zhǔn)則（1）同事評(píng)價(jià)權(quán)重占考評(píng)總分的 40%每半年進(jìn)行一次考評(píng)。 （2）部門評(píng)價(jià)：由本部門負(fù)責(zé)人分別對員工個(gè)人進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。部門評(píng) 價(jià)權(quán)重占考評(píng)總分的 30%（3）主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)：由部門主管領(lǐng)導(dǎo)分別對分管部門的員工進(jìn)行綜合考 評(píng)打分，主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)權(quán)重占總分的 20%。 （4）人力資源開發(fā)與管理中心評(píng)價(jià)：由人力資源開發(fā)與管理中心對員工 進(jìn)行綜合考評(píng)打分，權(quán)重占總分的 10%。（5）同事評(píng)價(jià)、主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)一律采取無記名、背靠背的方式?？己吮?由人力資源開發(fā)與管理中心采用票箱的方式統(tǒng)一收集，統(tǒng)一進(jìn)行分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)以及匯總。1、普通員工績效考核： （1）部屬評(píng)價(jià)：由本部門

9、每個(gè)員工或所轄部門員工分別 對被考核人進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，得分占考評(píng)總分的 50%。 （2）公司領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)：由每一位公司領(lǐng)導(dǎo)分別對被考核人進(jìn)行考核評(píng)價(jià)， 得分占考評(píng)總分的 30%。 （3）同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)相互評(píng)價(jià)：由同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)被考核人的年度述職和平時(shí)表 現(xiàn)對被考核人進(jìn)行評(píng)價(jià)，得分占考評(píng)總分 20 （4）每一個(gè)考核周期，中、高層管理人員都要向公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行口頭或者書面述職， 述職內(nèi)容應(yīng)包含但不限于考評(píng)范圍內(nèi)的內(nèi)容 2、中高層管理人員績效考核 （1）考核內(nèi)容 ：公司對各職能管理部門實(shí)施的績效考核，主要涉及遵守法規(guī)和公司規(guī)章制度、履行工 作職責(zé)、經(jīng)營目標(biāo)完成情況、部門之間的配合協(xié)作和部門日常管理幾個(gè)方面，以各中心每

10、年 年初與公司簽訂的工作目標(biāo)責(zé)任狀以及每個(gè)部門的月份工作計(jì)劃表依據(jù)。3、職能部門績效考核（2）考核方式：部門績效考核采取月度考核、半年度考核和全年度考核三種方式相結(jié)合，量化與考核小組集體評(píng)議相結(jié)合的方式。 具體步驟如下： 月度考核以員工工作計(jì)劃完成表為依據(jù)（全年工作目標(biāo)表的分解）月度計(jì)劃卡得分公司領(lǐng)導(dǎo)會(huì)審得分70分管 領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分20全面執(zhí)行中心評(píng)分10。半年考核是指部門負(fù)責(zé)人向考核小組述職 半年考核在每年 7 月進(jìn)行，半年考核成績半年月度工作計(jì)劃表平均分折成千分值50（部門職責(zé) 履行得分50部門半年完成工作目標(biāo)得分50）50。 評(píng)價(jià)工作目標(biāo)的達(dá)成情況，是由考核小組依據(jù)各部門負(fù)責(zé)人的述職和各部門的

11、月度 工作計(jì)劃表的完成情況，對應(yīng)目標(biāo)責(zé)任書中每條所占的分值進(jìn)行打分，由人力資源開發(fā)與管理中心計(jì)算出平均分計(jì)入該項(xiàng)得分。 半年考核結(jié)束后，如需對目標(biāo)責(zé)任狀進(jìn)行微調(diào)，需經(jīng)過與主管領(lǐng)導(dǎo)和公司領(lǐng)導(dǎo)充分溝通，協(xié)商一致后，經(jīng)各部門會(huì)簽后，方可調(diào)整 次年一月進(jìn)行上年度的全年考核，考核方式同半年考核，全年考核成績?nèi)暝露?工作計(jì)劃卡平均分50（部門職責(zé)履行得分50部門全年完成工作目標(biāo)得分50 ）50。 各部門職責(zé)履行情況內(nèi)容 所占分值4、分公司績效考核與獎(jiǎng)金計(jì)算 考核成績計(jì)算， 考核采用 1000 分制， 各分公司和各客戶服務(wù)中心當(dāng)年的績效得分 半年考核成績40%年底考核成績60。 各分公司和各客戶服務(wù)中心在

12、達(dá)成經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)的情況下，根據(jù)績效考核成績與經(jīng)營目 標(biāo)責(zé)任書的獎(jiǎng)懲辦法所規(guī)定的獎(jiǎng)金比例。經(jīng)獲得獎(jiǎng)金的比例經(jīng)獲得獎(jiǎng)金的比例750800 分70%800850 分80%850900 分90%9001000 分100% 員工若對考核結(jié)果有異議，可向人力資源開發(fā)與管理中心提起申訴，由人力資源開發(fā)與管理中心負(fù)責(zé)考核申訴事件，并對事件進(jìn)行調(diào)查、溝通、協(xié)調(diào)和落實(shí)。 部門對考核結(jié)果有異議可向考核小組提起申訴，考核小組組成有關(guān)部門并負(fù)責(zé)考核申訴事件的調(diào)查、溝通、協(xié)調(diào)與最后落實(shí)工作。 申訴處理四、績效管理體系的環(huán)環(huán)相扣 激勵(lì)與淘汰橫向排名強(qiáng)制比例分布績效手段的環(huán)環(huán)相扣 激勵(lì)： 排名前70%的員工有薪加，排名不同的

13、人加薪比例不同， 連續(xù)兩年排名40%是員工得到晉升機(jī)會(huì)的首要條件， 排名前70%90%的員工將沒有薪資和職位變動(dòng)，公司會(huì)針對他們的弱項(xiàng)進(jìn)行培訓(xùn)，提升其工作能力，或調(diào)整崗位，讓他們就職于更適合自己的崗位。激勵(lì)與淘汰 淘汰： 與眾不同的是平安有固定淘汰比例。每年淘汰3%5%。排名末位10%或者5%的員工會(huì)被降級(jí)降薪、崗位變換，甚至淘汰。 連續(xù)兩年降薪的員工必須降級(jí)，通過檢視，有子公司的HR作出處置，決定降薪或轉(zhuǎn)崗，甚至辭退。 平安認(rèn)為，這是對其他95%高績效員工的保護(hù)，也避免了公司壯大過程中可能產(chǎn)生的老化現(xiàn)象。 平安相信，好的績效管理的最終目的是使員工績效得到有效提升，即使過程殘酷艱難，最終獲益的

14、是員工自身市場價(jià)值提高。 公司采用橫向排名制度，一年兩次對員工的績效考核結(jié)果排名，每個(gè)員工每次績效考核結(jié)束后都將進(jìn)行排序，團(tuán)隊(duì)始終處于高度競爭狀態(tài)，使全體員工處于不斷進(jìn)取之中，進(jìn)而提升公司的整體績效。橫向排名 每年，直線主管都要進(jìn)行12次正式反饋，包括10個(gè)月的月度反饋和2次年中、年底反饋。每一次面談與書面反饋都能幫助員工梳理崗位高績效的標(biāo)準(zhǔn)，看清其自身的現(xiàn)狀與差距。尤為重要的是，反饋面談不僅能讓員工了解差距，更為他們提供了縮短差距的工具與方法。儼然，直線主管已成為員工發(fā)展與成長的重要資源。計(jì)劃執(zhí)行與輔導(dǎo)計(jì)劃執(zhí)行效果檢視與輔導(dǎo)是直線主管日常管理的基礎(chǔ)性工作 五、考核標(biāo)準(zhǔn)的軟硬結(jié)合 據(jù)此公司不斷

15、細(xì)化、演繹，分別形成了長期、中期、短期目標(biāo)。隨著目標(biāo)期間的縮短，集團(tuán)整體戰(zhàn)略計(jì)劃不斷趨向具象，最終形成每個(gè)業(yè)務(wù)線的年度經(jīng)營目標(biāo)、關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃、詳細(xì)行動(dòng)計(jì)劃。其中短期目標(biāo)每年都需要重新制定和檢視，通過與主管溝通，確保自己的目標(biāo)和公司的戰(zhàn)略一致。 平安以結(jié)果為導(dǎo)向，績效結(jié)果與員工的直接、間接利益掛鉤，并根據(jù)績效結(jié)果反饋出的問題對員工進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們更好就職于自己的崗位。所有績效資料都將進(jìn)入績效檔案，在調(diào)職、管理人員的選拔中，都將成為參考的第一標(biāo)準(zhǔn)，也正因?yàn)槿绱?，績效考核得到平安全體員工的高度重視。五、考核標(biāo)準(zhǔn)的軟硬結(jié)合六、KPI管理模式KPI成為了平安公司內(nèi)使用頻率最高的一個(gè)詞語。不僅公司高層討論問題、制定決策少不了KPI 而且KPI已經(jīng)深入平安經(jīng)營管理的各個(gè)方面 KPI的設(shè)定決定績效的考核的科學(xué)合理性。不但可