金地集團(tuán)并購策略分析_國際并購案例_72PPT

1、Gemdale Corporation科學(xué)筑家The Science of Living 金地集團(tuán)并購策略分析Gemdale Corporation在房地產(chǎn)市場趨于集中的過程中，通過并購來整合資源、擴(kuò)大規(guī)模似乎成了國內(nèi)知名地產(chǎn)開發(fā)商的共識(shí)；但并購是柄雙刃劍，利用得當(dāng)如虎添翼，反之則后患無窮。為了厘清我們的并購思路，對美國和香港房地產(chǎn)企業(yè)的并購案例進(jìn)行分析將有助于我們下一步工作！第一部分第一部分 美國房地產(chǎn)住宅企業(yè)并購策略美國房地產(chǎn)住宅企業(yè)并購策略第二部分第二部分 香港房地產(chǎn)企業(yè)并購策略香港房地產(chǎn)企業(yè)并購策略第三部分第三部分 金地并購策略探討金地并購策略探討第四部分第四部分 并購要點(diǎn)及需要領(lǐng)導(dǎo)明

2、確的問題并購要點(diǎn)及需要領(lǐng)導(dǎo)明確的問題內(nèi)容概要內(nèi)容概要股東篇股東篇第一部分第一部分 美國房地產(chǎn)住宅企業(yè)并購策略美國房地產(chǎn)住宅企業(yè)并購策略 美國房地產(chǎn)市場集中度分析美國房地產(chǎn)市場集中度分析 美國房地產(chǎn)住宅企業(yè)并購策略Gemdale Corporation2005年，美國房地產(chǎn)住宅市場25的份額集中在前10大住宅企業(yè)手中，據(jù)美國權(quán)威機(jī)構(gòu)預(yù)測，到2011年前20大住宅開發(fā)商將占據(jù)美國新房屋開工市場的75。下面我們將看到，上世紀(jì)90年代以來，美國房地產(chǎn)市場加速集中之勢越演越烈！Gemdale Corporation 美國前60位住宅開發(fā)商所占市場份額Gemdale Corporation美國前10120

3、0名開發(fā)商所占市場份額Gemdale Corporation1993和2004年前十大開發(fā)商成交量對比Gemdale Corporation2004年美國前200家住宅開發(fā)商成交量和收入百萬美元Gemdale Corporation市市場場集中度集中度為為何會(huì)在何會(huì)在90年代后加速提高年代后加速提高1、美國宏觀經(jīng)濟(jì)2、利率降低對房地產(chǎn)行業(yè)的促進(jìn)3、美國排名靠前的住宅開發(fā)商紛紛通過并購來壯大規(guī)模，開拓市場Gemdale Corporation 主導(dǎo)并購活動(dòng)的企業(yè)是誰？1、大型私人住宅商會(huì)從事一些并購業(yè)務(wù)2、中等規(guī)模住宅商通過合并形成更大規(guī)模企業(yè)，寄希望日后被收購3、但絕大多數(shù)是房地產(chǎn)住宅上市企業(yè)

4、巨頭但絕大多數(shù)是房地產(chǎn)住宅上市企業(yè)巨頭Horton, Pulte, lennar, Centex, KB home, Beazer, Ryland, NVR,Hovnanian Enterprise, M.D.C. HoldingsGemdale Corporation它們有充足的資本支持這十大開發(fā)商合計(jì)有21億美元現(xiàn)金儲(chǔ)備，現(xiàn)金加信用額度達(dá)89億美元Gemdale Corporation并購對這些上市公司市值的影響Gemdale Corporation并購對這些上市公司收入的影響1/1/199614/6/2004Gemdale Corporation 并購產(chǎn)生的原因基于收購方并購產(chǎn)生的原因基

5、于收購方1、收獲規(guī)模優(yōu)勢（資本成本優(yōu)勢、購買價(jià)格折現(xiàn)優(yōu)勢、營銷優(yōu)勢、生產(chǎn)效率），確保收益增長（華爾街喜歡規(guī)模和增長），Horton在19962004年間進(jìn)行了17次收購，實(shí)現(xiàn)了102個(gè)季度的收益增長2、地理區(qū)域擴(kuò)張分散風(fēng)險(xiǎn)，Standard Pacific和KB home向東擴(kuò)展到佛羅里達(dá)和其他地方3、區(qū)域市場的深度拓展，Centex力爭在50個(gè)最有成長性市場都做到前5名4、產(chǎn)品多樣化，Meritage收購Hancock，為的是entry-level產(chǎn)品5、獲得和控制土地供給,如KB Home兼并Colony，Centex收購The Jones6、獲得管理人才，支撐區(qū)域公司發(fā)展，如Centex

6、收購Calton，Pulte收購Radnor7、增加品牌數(shù)量，如Hovnanian將收購企業(yè)的所有品牌都保留下來，甚至允許它們相互競爭8、獲取協(xié)同作用，利用全國性購買合同，以及獲取抵押貸款等Gemdale Corporation 并購產(chǎn)生的原因基于被收購方并購產(chǎn)生的原因基于被收購方1、清算，成交時(shí)候立即獲得現(xiàn)金或股票2、對私人開發(fā)商而言可以將當(dāng)前的利好價(jià)值資本化，上市企業(yè)的公開市場價(jià)值持續(xù)上升，能夠?yàn)樗饺碎_發(fā)商支付更多的收購溢價(jià)3、消除業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的擔(dān)憂/個(gè)人擔(dān)保，收購方通常承擔(dān)所有的負(fù)債4、資本渠道增加和協(xié)同機(jī)會(huì)帶來的收益，有時(shí)可以以較低的成本獲得額外的資本來促進(jìn)發(fā)展5、聚焦于住宅業(yè)務(wù)或土地開發(fā)

7、，傍上大企業(yè)可以將精力集中在業(yè)務(wù)改善，而不是整天尋找發(fā)展資本6、通過激勵(lì)計(jì)劃獲取大企業(yè)的股權(quán)份額7、參與教育和分享最好的管理經(jīng)驗(yàn)，以對大地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理進(jìn)行深入的理解Gemdale Corporation 哪些企業(yè)最有可能成為被收購對象？1、一些中等規(guī)模上市住宅商2、絕大多數(shù)是私人住宅開發(fā)商3、最低年產(chǎn)量為200套住宅單元4、擁有充裕的土地存貨5、在美國前75大市場建立了市場地位（至少有5000套住宅單元）6、擁有管理人才可以在收購后維持日常經(jīng)營 美國房地產(chǎn)市場集中度分析 美國房地產(chǎn)住宅企業(yè)并購策略美國房地產(chǎn)住宅企業(yè)并購策略Gemdale Corporation它它們們都是住宅開都是住宅開發(fā)

8、發(fā)企企業(yè)業(yè)Gemdale CorporationLennar的并的并購購事件事件時(shí)間目標(biāo)企業(yè)目的2004Newhall land and FarmingNewhall land and Farming通過兼并獲取36000英畝土地2004Connell-Barron 進(jìn)入圣安東里奧2004Classic American擴(kuò)張進(jìn)入佛羅里達(dá)的杰克遜維爾2003coleman擴(kuò)展了在加州和南卡羅萊納州的經(jīng)營，同時(shí)獲得對方300套住房和3000套住宅項(xiàng)目，希望在centralvalley區(qū)域擴(kuò)張2002Summit Homes、Concord標(biāo)志公司進(jìn)入芝加哥市場，兩次并購使得lennar獲得芝加哥地

9、區(qū)6500套住宅項(xiàng)目，加速lennar在房地產(chǎn)增長最快地區(qū)的擴(kuò)張2002Patriot homesBarry Andrews進(jìn)入Baltimore2002The Genesee 、Cambridge加強(qiáng)在Arizona，California和Colorado市場的拓展2000US.HomeUS.Home公司規(guī)模增加一倍1997pacific greystone這是房地產(chǎn)市場經(jīng)過長時(shí)間蕭條后lennar的行為，利用自己的土地存貨、資金和pacific在加州市場的深度經(jīng)營1997West Venture Homes獲取對方在North Natomas地區(qū)2700個(gè)住宅項(xiàng)目，San Diego800

10、個(gè)住宅項(xiàng)目，進(jìn)一步強(qiáng)化了在加州的市場地位1982Royal Homes擴(kuò)張進(jìn)入佛羅里達(dá)州的Fort Myers1972Womack Developmeng ，MasterKraft進(jìn)入ArizonaGemdale CorporationLennar的并的并購購策略分析策略分析1、擴(kuò)大規(guī)模2、進(jìn)入新的市場，這些市場具有很好的成長性3、加強(qiáng)在已進(jìn)入?yún)^(qū)域市場的市場地位4、選擇區(qū)域市場知名度高、土地儲(chǔ)備豐富的目標(biāo)企業(yè)，并購后利用目標(biāo)企業(yè)的品牌繼續(xù)經(jīng)營Gemdale Corporation2004Dura Builders在美國中西部市場深度拓展2004Palmetto Traditional Home

11、s進(jìn)入南卡羅萊納州市場，加強(qiáng)東南部市場拓展2003colony homescolony homescolony在Atlanta, RaleighCharlotte，North Carolina控制了8200個(gè)地塊，是東南部最大的私人住宅商，此次兼并令KB成功占據(jù)美國東南部市場2003Palmetto Traditional Homes進(jìn)入東南部2002American Heritage在tampe初次運(yùn)營，并在奧蘭多建立公司2001trademark home在東南部杰克遜維爾獲得了一個(gè)立足點(diǎn)2001New world在圖森地區(qū)加強(qiáng)地位1999Lewis homesLewis homesLew

12、is是美國最大的獨(dú)立住宅開發(fā)商之一，控制和擁有24000個(gè)地塊和900套住宅，此次兼并令KB成為內(nèi)華達(dá)州最大的開發(fā)商1999General homes購買了hallmark和general后，KB在休斯敦?fù)碛辛?家開發(fā)企業(yè)，獲取了立足點(diǎn)和一些地塊1998estes成為亞利桑那圖森市最大開發(fā)商之一1998pridemark成為丹佛地區(qū)最大開發(fā)商之一1998hallmark成為休斯敦地區(qū)最大開發(fā)商之一在休斯敦有兩個(gè)企業(yè)dover和ideal1996rayco成為圣安東里奧最大開發(fā)商1995Oppel Jenkins成為新墨西哥最大的開發(fā)商KB的并的并購購事件事件Gemdale Corporatio

13、nKB的并的并購購策略分析策略分析1、進(jìn)入新的市場2、強(qiáng)化在已進(jìn)入?yún)^(qū)域市場的市場地位3、通常選擇區(qū)域市場數(shù)一數(shù)二的地產(chǎn)企業(yè)作為目標(biāo)企業(yè)，它們擁有可觀土地儲(chǔ)備，并購后通常令KB成為該區(qū)域市場最大的開發(fā)商之一Gemdale Corporation時(shí)間目標(biāo)企業(yè)名稱目的2002Schuler HomesSchuler Homes 這次兼并使得horton在加利福利亞、丹佛、夏威夷、波特蘭取得統(tǒng)計(jì)地位，尤其在加利福利亞的市場份額達(dá)到30，并獲得對方13億美元存貨2001Emerald BuildersEmarald品牌好，土地資源豐富，控制了6900塊地塊，鞏固在菲尼克斯的地位，并使其成為休斯頓前5大開

14、發(fā)商2001Fortress-Florida對方是9701年間Jacksonville最大住宅開發(fā)商，進(jìn)入佛羅里達(dá)市場，并獲取了2200塊地1999Cambridge Properties成為芝加哥最大的住宅開發(fā)商1998continental homes holding對方有充足的土地儲(chǔ)備，此次兼并使horton大大強(qiáng)化了在Phoenix,Austin,圣地亞哥、達(dá)拉斯、丹佛、邁阿密、圣安東里奧的市場份額，開始成為美國最大的住宅開發(fā)企業(yè)1998Mareli進(jìn)入Louisville1998RMP進(jìn)入Portland1998C.Richard Dobson進(jìn)入Charleston,Charlot

15、te,Greensboro,Greenville,Hilton head,Jacksonville,Myrtle Beach,Newport News,Raleigh,Richmond,Wilmington1997Torrey GroupAtlanta,Charlotte,Greenville,Raleigh1996SGS Communities 進(jìn)入新澤西1996Trimark Communities進(jìn)入丹佛1996Westchester進(jìn)入達(dá)拉斯1994Milburn成功獲得Austin最大的市場份額Horton的并的并購購事件事件Gemdale CorporationHorton的并的并

16、購購策略分析策略分析1、更多的是為了進(jìn)入新的市場2、強(qiáng)化在已進(jìn)入?yún)^(qū)域市場的市場地位3、通常選擇區(qū)域市場知名地產(chǎn)企業(yè)作為目標(biāo)企業(yè)Gemdale Corporation時(shí)間目標(biāo)企業(yè)名稱目的2003Sivage-ThomasST是Albuquerque第二大開發(fā)商，控制了菲力克斯、Albuquerque、圖森7000塊土地，美國前100大開發(fā)商，在首次置業(yè)市場一定的份額，Pulte通過收購豐富了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，進(jìn)入了菲力克斯的首次置業(yè)市場2001del webbdel webb獲得美國最好的老年市場品牌：sun city，收購?fù)瓿珊蟮腜ulte一舉成為美國最大的住宅建造開發(fā)商和“老年”住宅市場的領(lǐng)導(dǎo)者19

17、99blackstone為了獲得blackstone這個(gè)美國著名老年社區(qū)品牌1998DiVosta獲取其在老年市場的品牌1998Radnor瞄準(zhǔn)Radnor管理和員工，拓展納什維爾市場1996N.Florida pulte并購對方是為了將florida的品牌和當(dāng)?shù)厥袌鼋?jīng)驗(yàn)與pulte的土地開發(fā)經(jīng)驗(yàn)和財(cái)務(wù)力量結(jié)合，在佛羅里達(dá)地區(qū)房地產(chǎn)發(fā)發(fā)展最快地區(qū)占有一席之地Pulte的并的并購購事件事件Gemdale CorporationPulte的并的并購購策略分析策略分析1、進(jìn)入新的市場2、主要強(qiáng)化在已進(jìn)入?yún)^(qū)域市場的老年市場地位3、選擇目標(biāo)企業(yè)主要是基于對方品牌和產(chǎn)品，旨在豐富自身的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)4、比較看重

18、目標(biāo)企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)Gemdale Corporation時(shí)間目標(biāo)企業(yè)名稱目的2003silver ok豐富房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)2002The Jones獲取對方5000個(gè)地塊和所有在建住宅，成為圣路易斯安娜地區(qū)最大的開發(fā)商2001the selective group獲得底特律市區(qū)在建和土地儲(chǔ)備1500套住宅，希望獲得對方70個(gè)雇員，以繼續(xù)加強(qiáng)首次置業(yè)和改善性置業(yè)市場地位2001cityhomes獲取對方所有在建和土地儲(chǔ)備，希望在達(dá)拉斯市內(nèi)住宅市場獲得快速發(fā)展1999sundance home對方是Centex在芝加哥郊區(qū)的競爭對手，有1100套住宅項(xiàng)目和200個(gè)在建項(xiàng)目，這次并購加上centex自

19、己的經(jīng)營使其成為芝加哥地區(qū)前5大開發(fā)商，超過50人留下1999real homes進(jìn)入拉斯維加斯，通過收購獲得1200套住宅項(xiàng)目和150套在建項(xiàng)目1998wayne homes通過收購進(jìn)入對方在俄亥俄的8個(gè)市場，保留500人1999calton homescalton管理團(tuán)隊(duì)幫助centex在東北部擴(kuò)張，加強(qiáng)了在新澤西的市場地位，滿足了Centex在東北部擴(kuò)張的戰(zhàn)略1998teal homes進(jìn)入richmond和virginia，主要是進(jìn)入迅速發(fā)展的richmond市場1995Vista進(jìn)入達(dá)拉斯Centex的并的并購購事件事件Gemdale CorporationCentex的并的并購購策

20、略分析策略分析1、進(jìn)入新的市場2、強(qiáng)化在已進(jìn)入?yún)^(qū)域市場的市場地位3、選擇目標(biāo)企業(yè)比較看重對方的土地儲(chǔ)備4、比較看重目標(biāo)企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)Gemdale Corporation時(shí)間并購企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目的2004LevittBowden擴(kuò)張進(jìn)入美國中南部地區(qū)2003Standard PacificCoppenbarger加強(qiáng)在Jacksonville地區(qū)市場地位2003OrleansMasterpiece進(jìn)入佛羅里達(dá)中心市場2003Don SimonMidland合并后成為Wisconsin最大開發(fā)商，美國前150位2003DressAusherman進(jìn)入Virginia北部郊區(qū)2003Hovnania

21、nWindward進(jìn)入Tampa市場2003HovnanianSummit獲取對方品牌，以及在俄亥俄、West Pennsyvania和West Virginia50年的市場經(jīng)驗(yàn)2003HovnanianBrighton加強(qiáng)在休斯敦的市場地位2003HovnanianGreat Western進(jìn)入Phoenix住宅市場2003Toll BrothersManhattan Building進(jìn)入新澤西高端住宅市場2003Toll BrothersRichard進(jìn)入Jacksonville2003MDCCrawford進(jìn)入Jacksonville，獲得550住宅地塊，165套在建房屋2002Beaz

22、erCrossman 增加在Indiana, Ohio,Kentucky, Tennessee, North Carolina, and South Carolina這些地方的市場份額其他排名靠前住宅企其他排名靠前住宅企業(yè)業(yè)的并的并購購事件事件Gemdale Corporation其他排名靠前住宅企其他排名靠前住宅企業(yè)業(yè)的并的并購購策略分析策略分析1、進(jìn)入新的市場2、強(qiáng)化在已進(jìn)入?yún)^(qū)域市場的市場地位3、目標(biāo)企業(yè)都是當(dāng)?shù)氐闹_發(fā)商Gemdale Corporation美國房地產(chǎn)住宅企業(yè)并購策略總結(jié)1、主要通過并購進(jìn)入新的市場或鞏固強(qiáng)化在已進(jìn)入?yún)^(qū)域市場的市場地位，這些目標(biāo)企業(yè)所在的市場都是美國最具

23、成長性和發(fā)展最快的75個(gè)市場，盡管它們的目標(biāo)市場非常趨同，但在都力爭在這些市場占據(jù)一席之地以分享更多的收益，如Jacksonville是2003年所有開發(fā)商的共同目標(biāo)市場2、目標(biāo)企業(yè)絕大多數(shù)是當(dāng)?shù)刈畲蟮拈_發(fā)商之一，擁有品牌優(yōu)勢、市場經(jīng)驗(yàn)和充裕的土地儲(chǔ)備3、并購方基本都是全國性開發(fā)商，有著充裕的資金支持，它們瞄上的決大多數(shù)是區(qū)域市場的本土私人開發(fā)商4、這些并購企業(yè)都是先通過并購進(jìn)入新市場，然后在該市場或通過自身經(jīng)營、或再次通過并購進(jìn)行深度拓展5、并購?fù)瓿珊?，收購方基本上都在區(qū)域市場利用目標(biāo)企業(yè)的優(yōu)質(zhì)品牌繼續(xù)經(jīng)營6、前5大住宅企業(yè)中有4家都曾經(jīng)通過12次兼并來迅速提升規(guī)模7、都非常看重土地儲(chǔ)備這一

24、核心資源的獲取，而且目標(biāo)企業(yè)都是以住宅開發(fā)為主業(yè)，這也是戰(zhàn)略并購的基本特征Gemdale Corporation2004年各住宅商的存貨開發(fā)周期為何看重土地儲(chǔ)備？為何看重土地儲(chǔ)備？1、美國土地的稀缺和政府的土地政策限制。在Texas，需要12個(gè)月時(shí)間來獲取土地許可，10年前只需要1個(gè)月；在加州有美國最嚴(yán)格的土地限制存在，土地許可需要3年時(shí)間，比10年前增加1倍時(shí)間。 2、土地是地產(chǎn)企業(yè)的核心資源Gemdale Corporation2005年在美國最大的前3個(gè)市場的業(yè)務(wù)比例目目標(biāo)標(biāo)市市場場的的趨趨同性同性Gemdale Corporation目目標(biāo)標(biāo)市市場場的的趨趨同性同性19922002年間

25、區(qū)域市場前5大開發(fā)商市場份額前前5大開發(fā)商市場份額大開發(fā)商市場份額它們在美國前它們在美國前10大開發(fā)商中的個(gè)數(shù)大開發(fā)商中的個(gè)數(shù)1992200219922002東北部東北部Philadelphia18.20%20.10%12中西部中西部Chicago18.20%21.40%13Cincinnati27.40%46.30%13Cleveland11.70%22.50%02Columbus41.10%52.80%12Detriot8.50%22.90%11Indianapolis21.20%52%12Kansas City6.70%4.90%01Minneapolis12.80%22.40%14St

26、.Louis15.70%20.00%00西部西部Denver40.90%58.40%25Las Vegas28.40%35.50%04Los Angeles22.00%36.80%14Oakland22.00%52.20%13Orange County36.10%44.90%02Phoenix32.00%31.60%13Portland7.30%16.20%01Riverside19.60%21.40%15Sacramento28.20%39.60%14Salt Lake City20.30%23.90%00San Diego50.10%42.30%02Seattle11.20%23.50%1

27、1Gemdale Corporation目目標(biāo)標(biāo)市市場場的的趨趨同性同性南部南部Atlanta7.80%11.30%23Austin51.60%78.40%15Baltimore22.30%36.40%33Charlotte16.10%26.00%24Dallas24.90%34.30%23Fort Lauderdale16.70%55.70%11Fort Worth23.80%35.30%24Greensboro10.10%17.00%12Houston32.90%36.30%12Jackonville21.20%27.80%23Memphis17.10%23.20%01Miami13.10

28、%46.30%11Nashville13.60%17.50%12Orlando19.90%25.20%23Raleigh11.80%19.90%24Richmond14.70%16.40%12Tampa17.20%29.70%33Washingtong,DC28.40%27.00%44West Palm Beach19.10%39.00%13所有地區(qū)加權(quán)平均20.50%29.40%13總的說來，前5大開發(fā)商所占市場份額由1992年的21上升至2002年的29。1992年，區(qū)域市場前5大開發(fā)商中平均只有一家是前10大全國性開發(fā)商，2002年這一數(shù)據(jù)已經(jīng)上升到3家。 股東篇股東篇第二部分第二部分

29、香港房地產(chǎn)企業(yè)并購策略香港房地產(chǎn)企業(yè)并購策略 香港房地產(chǎn)市場集中度分析香港房地產(chǎn)市場集中度分析 香港房地產(chǎn)企業(yè)并購策略Gemdale Corporation 香港房地產(chǎn)市場集中度香港房地產(chǎn)市場集中度1、二戰(zhàn)后香港一共爆發(fā)了6次地產(chǎn)危機(jī)，經(jīng)過幾次危機(jī)的洗禮，香港房地產(chǎn)行業(yè)大浪淘沙，出現(xiàn)了其他行業(yè)少見的壟斷局面，特別是上世紀(jì)80年代開始，房地產(chǎn)行業(yè)逐漸向少數(shù)公司集中2、目前，被稱為行業(yè)“四大天王”的新鴻基地產(chǎn)、新世界發(fā)展、長江實(shí)業(yè)和恒基兆業(yè)，加上會(huì)德豐、信和、合和、太古、九龍倉等大型房地產(chǎn)商，基本控制了香港房地產(chǎn)行業(yè)。資料顯示，香港前10大地產(chǎn)商控制了80市場份額 香港房地產(chǎn)市場集中度分析 香港房

30、地產(chǎn)企業(yè)并購策略香港房地產(chǎn)企業(yè)并購策略Gemdale Corporation 新鴻基地產(chǎn)并購策略新鴻基地產(chǎn)并購策略新鴻基九巴數(shù)碼通香港貨柜碼頭高超投資技巧業(yè)務(wù)多元化、分散風(fēng)險(xiǎn)獲取大量廉價(jià)土地儲(chǔ)備現(xiàn)金流穩(wěn)定建筑面積（平方英尺）成本尺價(jià)市值尺價(jià)盈利荔枝角車廠3580001238450011.67億巧明街車廠115800017449651.87億 九巴的兩處車廠預(yù)計(jì)利潤九巴的兩處車廠預(yù)計(jì)利潤地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)投資、酒店、建筑、金融、證券、保險(xiǎn)、數(shù)碼科技、運(yùn)輸、基建、物流Gemdale Corporation 恒基地產(chǎn)并購策略恒基地產(chǎn)并購策略恒基中華煤氣油麻地小輪美麗華符合恒基多元化策略，主要看重對方酒店

31、和物業(yè)出租，此時(shí)收購價(jià)格便宜土地儲(chǔ)備和穩(wěn)定現(xiàn)金流大角咀船廠地皮22.8萬平方尺，補(bǔ)地價(jià)可以改建200萬平方尺樓房，另外中環(huán)碼頭重建計(jì)劃有6萬尺持有性商場土地儲(chǔ)備和穩(wěn)定現(xiàn)金流馬頭角南廠可興建156萬平方尺高級(jí)商業(yè)大廈地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)投資、項(xiàng)目管理、建筑、物業(yè)管理、投資公司、煤氣、運(yùn)輸、信息科技、酒店Gemdale Corporation 長實(shí)并購策略長實(shí)并購策略長實(shí)和黃港燈澳洲電力公司分散風(fēng)險(xiǎn)，收入穩(wěn)定港燈股東置地財(cái)務(wù)危機(jī)港燈提供穩(wěn)定現(xiàn)金流，分散風(fēng)險(xiǎn)港燈舊址發(fā)展?jié)摿薮髸r(shí)機(jī)恰當(dāng)，長實(shí)財(cái)務(wù)穩(wěn)健，成為最佳選擇地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)投資、物業(yè)管理、港口、零售、制造業(yè)、電訊科技、基建、互聯(lián)網(wǎng)、媒體廣告、多媒體、運(yùn)

32、輸、能源、電力Gemdale Corporation 新世界并購策略新世界并購策略長實(shí)太平洋港口子公司之間資源整合，優(yōu)化集團(tuán)業(yè)務(wù)架構(gòu)收益穩(wěn)定，現(xiàn)金流穩(wěn)定分散風(fēng)險(xiǎn)物業(yè)開發(fā)、物業(yè)投資、酒店、港口、基建、服務(wù)、電訊Gemdale Corporation 香港房地產(chǎn)企業(yè)并購策略總結(jié)1、香港大型房地產(chǎn)企業(yè)基本都是多元化經(jīng)營，其中以長江實(shí)業(yè)的多元化經(jīng)營最為成功。它們之所以紛紛選擇多元化經(jīng)營，是因?yàn)槿客顿Y地產(chǎn)無法降低房地產(chǎn)行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，歷史證明，幾次危機(jī)后不斷壯大的就是上述多元化經(jīng)營業(yè)績不錯(cuò)的大型地產(chǎn)商2、香港地產(chǎn)企業(yè)的并購對象通常有兩類，一類是擁有可供開發(fā)的土地儲(chǔ)備、主業(yè)卻非地產(chǎn)業(yè)務(wù)，但盈利穩(wěn)定，；另一類是

33、可以分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的其他行業(yè)的公司3、香港地產(chǎn)企業(yè)與美國地產(chǎn)企業(yè)的并購策略完全不同，前者是為了土地儲(chǔ)備和分散風(fēng)險(xiǎn)，后者是基于戰(zhàn)略布局的順勢選擇；另外香港地產(chǎn)企業(yè)基本上都是多元化經(jīng)營，而美國成功地產(chǎn)企業(yè)基本都是專業(yè)化經(jīng)營，這些區(qū)別完全受它們市場差異性決定Gemdale Corporation 美國和香港房地產(chǎn)企業(yè)并購策略比較戰(zhàn)略布局戰(zhàn)略布局選擇目標(biāo)企業(yè)并購是最迅速的手段土地儲(chǔ)備降低風(fēng)險(xiǎn)選擇目標(biāo)企業(yè)市場份額土地儲(chǔ)備品牌管理經(jīng)驗(yàn)不同的市不同的市場場特點(diǎn)決定了特點(diǎn)決定了不同的思考不同的思考的的層層次次股東篇股東篇第三部分第三部分 金地集團(tuán)并購策略探討金地集團(tuán)并購策略探討Gemdale Corporation

34、 我們?yōu)楹我ゲ①徠渌髽I(yè)1、中國房地產(chǎn)行業(yè)集中度加速提升已經(jīng)成為必然，這也是一個(gè)行業(yè)過度景氣并被社會(huì)資金踴躍追尋后的必然產(chǎn)物。不久的將來，只有同時(shí)具備土地、資金和品牌資源的優(yōu)質(zhì)開發(fā)商才能獲得更大的成長空間，具備優(yōu)秀資源整合能力和戰(zhàn)略調(diào)整能力的開發(fā)商將最先脫穎而出和立于不敗之地2、中國目前最大的地產(chǎn)開發(fā)商所占市場份額也不足1；按照美國房地產(chǎn)市場發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，等待中國房地產(chǎn)藍(lán)籌巨子的將是潛力無窮的市場機(jī)會(huì)3、未來中國房地產(chǎn)市場格局將在美國、歐洲地產(chǎn)基金、香港地產(chǎn)商和央企等多重作用下不斷演變，對于金地集團(tuán)來說，只有發(fā)展得更快更好才能擠出重圍4、在我們不斷提升投資效率、開發(fā)效率、管理效率的同時(shí)，最快速度

35、擴(kuò)張規(guī)模的唯一手段就是像KB 和Horton那樣有效利用并購手段；這是我們唯一可以最短時(shí)間超越競爭對手的方法，這也是被美國諸多地產(chǎn)巨子驗(yàn)證的事實(shí)5、隨著股權(quán)分置改革完成，隨著我們在國際資本市場的完美亮相，我們原先的努力奠定的基礎(chǔ)能夠讓我們比對手更加容易獲取并購資本6、我們是全國化布局的知名地產(chǎn)商，并在中國最具發(fā)展?jié)摿Φ暮诵膮^(qū)域和城市進(jìn)行布局和投資，更加容易實(shí)現(xiàn)這些區(qū)域深度拓展我們當(dāng)前面臨的外部并購環(huán)境我們當(dāng)前面臨的外部并購環(huán)境市場機(jī)遇市場機(jī)遇房地產(chǎn)行業(yè)處于調(diào)整期，行業(yè)整體景氣水平和行業(yè)企業(yè)家信心有所下調(diào)政策傾向政策傾向“支持具有資信和品牌優(yōu)勢的房地產(chǎn)企業(yè)通過兼并、收購和重組，形成一批實(shí)力雄厚、

36、競爭力強(qiáng)的大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)” （03年18號(hào)文）競爭對手紛紛采取行動(dòng)競爭對手紛紛采取行動(dòng)Gemdale CorporationGemdale Corporation案例操作手法并購意義北京天鴻城開合并國資委主導(dǎo)合并強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，形成更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和競爭優(yōu)勢 萬科收購南都以18.58億元收購南都股權(quán)獲取南都在長三角地區(qū)擁有的數(shù)百萬平方米的項(xiàng)目資源。進(jìn)一步擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，完善公司跨區(qū)域發(fā)展的戰(zhàn)略布局萬科收購朝開3.89億收購朝開60股權(quán)獲取朝開56萬平方米土地資源，建立和政府的良好合作關(guān)系，成功布局北京地區(qū)招商收購富城以1.12億元收購富城(中國)有限公司合計(jì)80%的股權(quán) 接手南京核心商業(yè)區(qū)的國際金融

37、中心項(xiàng)目，該中心將于2006年陸續(xù)對外租售 復(fù)地收購潤江以2.46億收購重慶潤江100股權(quán)獲取規(guī)劃建筑面積79萬平方米，成功實(shí)施西南區(qū)域中心城市布局競爭對手競爭對手Gemdale Corporation 我我們們?nèi)绾稳绾芜x擇選擇目目標(biāo)標(biāo)企企業(yè)業(yè)1、通過上述分析，我們不難看出，中國房地產(chǎn)企業(yè)首先面臨的應(yīng)該是戰(zhàn)略布局，其中并購只能是一個(gè)手段，而非目的。香港地產(chǎn)企業(yè)選擇多元化是針對香港房地產(chǎn)市場高風(fēng)險(xiǎn)局面的應(yīng)對措施，香港市場的這種特點(diǎn)令它們無法通過區(qū)域化投資分散風(fēng)險(xiǎn)，它們選擇目標(biāo)企業(yè)只能是風(fēng)險(xiǎn)分散和土地儲(chǔ)備的綜合權(quán)衡2、中國市場與美國市場特點(diǎn)相似，區(qū)域化投資分散風(fēng)險(xiǎn)也是被驗(yàn)證的事實(shí)。我們應(yīng)該在并購的

38、戰(zhàn)略布局層面學(xué)習(xí)美國企業(yè)，將并購當(dāng)作一種市場擴(kuò)張和深化的手段?？梢栽谶x擇具體目標(biāo)企業(yè)時(shí)候，汲取香港企業(yè)的并購技巧，通過選擇一些非地產(chǎn)業(yè)務(wù)、但是擁有不少土地資源或潛在土地資源的企業(yè)，以獲取超額收益3、我們首先要明確金地的市場擴(kuò)張和投資布局策略，明確要進(jìn)行深度拓展的既有區(qū)域和希望進(jìn)入的新區(qū)域，可以通過并購來迅速強(qiáng)化已有區(qū)域的市場地位（最好形成區(qū)域壟斷），也可以通過并購快速有效進(jìn)入新區(qū)域。目前可以將通過城市評(píng)審的東莞、武漢、西安、北京、珠海作為深度拓展地區(qū)，將成都作為希望進(jìn)入的新城市Gemdale Corporation 幾種幾種類類型目型目標(biāo)標(biāo)企企業(yè)選擇業(yè)選擇比比較較并購目的目標(biāo)企業(yè)特點(diǎn)戰(zhàn)略意義案

39、例可行性實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略布局和地域擴(kuò)張目標(biāo)區(qū)域內(nèi)排名前510位的開發(fā)商，它們通常擁有相當(dāng)?shù)钠放?、市場?jīng)驗(yàn)和土地資源，通過并購這些企業(yè)可以令我們立即成為該區(qū)域市場的領(lǐng)跑者，實(shí)現(xiàn)我們的戰(zhàn)略布局萬科收購南都不大可行，因?yàn)橐环矫嬷袊康禺a(chǎn)市場競爭性不夠，另外一方面這些企業(yè)目前被收購意愿不強(qiáng)獲取土地資源擁有大量土地資源卻沒有開發(fā)能力豐富我們的土地儲(chǔ)備，強(qiáng)化核心競爭力萬科收購朝開最可行，也比較符合集團(tuán)現(xiàn)實(shí)；目前一些國企改制、央企地產(chǎn)業(yè)務(wù)剝離、企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型等存在巨大機(jī)會(huì)，如機(jī)場集團(tuán)、熊貓集團(tuán)、兵器工業(yè)公司等拓寬集團(tuán)核心競爭力擁有商業(yè)地塊或成功的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)獲得進(jìn)入商業(yè)開發(fā)領(lǐng)域機(jī)會(huì)，汲取商業(yè)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，提升商業(yè)開發(fā)能力

40、，拓寬集團(tuán)核心競爭力招商收購富城（富城是招商地產(chǎn)大股東蛇口工業(yè)區(qū)下屬企業(yè)）、京基收購銅鑼灣存在可行性，但是具體細(xì)節(jié)仍在研究中股東篇股東篇第四部分第四部分 并購要點(diǎn)及需要領(lǐng)導(dǎo)明確問題并購要點(diǎn)及需要領(lǐng)導(dǎo)明確問題Gemdale Corporation 并并購購支付手段探支付手段探討討 1、股票支付（俗稱換股）。從提出收購公告到實(shí)施收購的期間，不論是目標(biāo)公司還是主并公司的股票價(jià)格都可能出現(xiàn)較大波動(dòng)。 固定比例交換，在提出收購意向時(shí)即確定目標(biāo)公司的每股可轉(zhuǎn)換成主并公司股票的固定比例交換，在提出收購意向時(shí)即確定目標(biāo)公司的每股可轉(zhuǎn)換成主并公司股票的數(shù)量數(shù)量 固定價(jià)值交換，在提出收購意向時(shí)先確定目標(biāo)公司的價(jià)格

41、，具體實(shí)施時(shí)候再按主并固定價(jià)值交換，在提出收購意向時(shí)先確定目標(biāo)公司的價(jià)格，具體實(shí)施時(shí)候再按主并公司股票的當(dāng)時(shí)價(jià)格換算換股比例公司股票的當(dāng)時(shí)價(jià)格換算換股比例 套式交換（套式交換（collarcollar），相對復(fù)雜。通過設(shè)定換股合并協(xié)議，根據(jù)目標(biāo)公司未來某個(gè)），相對復(fù)雜。通過設(shè)定換股合并協(xié)議，根據(jù)目標(biāo)公司未來某個(gè)約定時(shí)點(diǎn)的股票價(jià)格來決定交換價(jià)格約定時(shí)點(diǎn)的股票價(jià)格來決定交換價(jià)格 股票支付一般采用定向增發(fā)方式進(jìn)行，美國地產(chǎn)企業(yè)的兼并通常采用這種換股方式。 2、現(xiàn)金支付，這是最直截了當(dāng)?shù)闹Ц斗绞?，也就是直接用現(xiàn)金收購目標(biāo)公司的股份或資產(chǎn)，美國地產(chǎn)企業(yè)使用最多的就是現(xiàn)金支付方式，通常資金交易規(guī)模從幾十萬

42、到幾千萬美元不等。 3、現(xiàn)金和股票支付結(jié)合的方式，這也被許多美國地產(chǎn)企業(yè)采用Gemdale Corporation 換換股和股和現(xiàn)現(xiàn)金支付手段的比金支付手段的比較較 1、不同支付方式對股東利益的影響大不相同。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家對美國19731998年數(shù)千件案例進(jìn)行研究，分析從發(fā)布并購公告前一天至公告后一天的平均異常收益率，結(jié)果表明：對換股并購而言，收購公司的異常收益為-1.5，目標(biāo)公司的異常收益為13.0，全部公司合在一起的異常收益為0.6；對現(xiàn)金支付的并購而言，收購公司的異常收益為0.4，目標(biāo)公司的異常收益為20.1，合并后的異常收益為3.6。2、既然股票支付無論是對收購方還是目標(biāo)公司的股東來說，

43、都意味著較低的異?；貓?bào)，那為何越來越多（不局限于地產(chǎn)行業(yè)）的交易都采用股票支付方式？兩個(gè)經(jīng)典學(xué)術(shù)解釋：兩個(gè)經(jīng)典學(xué)術(shù)解釋： 第一，收購方的管理者比外部投資者更加具有信息優(yōu)勢，更了解公司的真實(shí)價(jià)值。從收購方角度，換股收購被視為兩個(gè)交易，收購與增發(fā)股票。當(dāng)公司股票價(jià)值被市場高估時(shí)候，管理層偏愛以股票融資作為收購支付的手段；反之，則偏愛現(xiàn)金支付 第二，現(xiàn)金支付可以為股東創(chuàng)造更多的價(jià)值,管理層之所以經(jīng)常采用股票融資作為收購支付方式，在一定程度上是為了不喪失自由現(xiàn)金流給管理者帶來的管理利益，盡管這種管理利益會(huì)損害公眾股東的利益Gemdale Corporation 如何如何選擇選擇合適的支付手段合適的支付

44、手段通俗來說，何時(shí)用現(xiàn)金支付，何時(shí)用股票支付，需要考慮以下三方面通俗來說，何時(shí)用現(xiàn)金支付，何時(shí)用股票支付，需要考慮以下三方面因素：因素： 1、如果用現(xiàn)金支付，有沒有這個(gè)資金？能否籌集到足夠現(xiàn)金又不至于過分增加收購后的還債能力與風(fēng)險(xiǎn)？ 2、哪種方式更合算，更有利于價(jià)值提升？假設(shè)A公司收購B公司，A公司的股票價(jià)格如果被市場高估，換股通常比較合算。 3、對大股東控制權(quán)的影響。如果大股東不希望失去控制權(quán)，而換股使大股東面臨失去控制權(quán)的危險(xiǎn)，收購方會(huì)盡可能避免采用股票支付的收購方式。具體來說，涉及收購方舉債能力、現(xiàn)金流情況、公司控制權(quán)、收購方股價(jià)水平具體來說，涉及收購方舉債能力、現(xiàn)金流情況、公司控制權(quán)、

45、收購方股價(jià)水平、目標(biāo)公司對支付方式的偏好、收購規(guī)模、融資成本、稅收因素、法律規(guī)、目標(biāo)公司對支付方式的偏好、收購規(guī)模、融資成本、稅收因素、法律規(guī)范、信息不對稱等范、信息不對稱等 總之，以現(xiàn)金支付，大量的現(xiàn)金支出勢必對收購方的現(xiàn)金流產(chǎn)生沖擊，影響收購方的業(yè)務(wù)拓展能力；而以股票支付，將會(huì)改變現(xiàn)有持股結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致公司控制權(quán)重新分配。收購方必須審慎考慮，作出恰當(dāng)選擇。當(dāng)然，采用現(xiàn)金支付和股票支付相結(jié)合的方式也是一種中庸考慮。至于金地集團(tuán)在并購目標(biāo)企業(yè)時(shí)候選用哪種支付模式都要根據(jù)當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況全面權(quán)衡后決定。Gemdale Corporation 現(xiàn)現(xiàn)金收金收購購的融的融資資來源來源 1、內(nèi)部營運(yùn)現(xiàn)金流2、

46、收購前的認(rèn)股權(quán)證發(fā)行3、收購前債券發(fā)行4、銀行信貸其中收購前發(fā)行債券或使用銀行信貸會(huì)導(dǎo)致杠桿收購（其中收購前發(fā)行債券或使用銀行信貸會(huì)導(dǎo)致杠桿收購（LBOLBO）；內(nèi)部營運(yùn)現(xiàn)金流是最便宜和最容易得到的財(cái)源，因?yàn)樗梢员苊庑略鋈谫Y和推遲新增融資兩方面的成本。但是除了相當(dāng)小的收購目標(biāo)之外，收購方都不愿意使用充足的內(nèi)部現(xiàn)金流Gemdale Corporation 金地集金地集團(tuán)團(tuán)可行的支付方式比可行的支付方式比較較支付方式適用條件可行性換股目標(biāo)企業(yè)凈資產(chǎn)規(guī)模較大或中等規(guī)模，且金地股價(jià)被高估沒有現(xiàn)金流和融資壓力，但1、取決于我們大股東對股權(quán)稀釋的擔(dān)心2、取決于和目標(biāo)企業(yè)股東的談判進(jìn)程現(xiàn)金目標(biāo)企業(yè)凈資產(chǎn)規(guī)

47、模較小，且金地賬面資產(chǎn)充足現(xiàn)金支付會(huì)影響我們的現(xiàn)金流，或增加融資壓力，帶來資產(chǎn)負(fù)債率的上升現(xiàn)金換股目標(biāo)企業(yè)凈資產(chǎn)規(guī)模中等或較小規(guī)模完全現(xiàn)金支付會(huì)影響我們的現(xiàn)金流，通過換股和現(xiàn)金支付相結(jié)合增加靈活性，不過也要綜合權(quán)衡各方面因素根據(jù)集團(tuán)現(xiàn)實(shí)情況，我們更傾向于換股方式根據(jù)集團(tuán)現(xiàn)實(shí)情況，我們更傾向于換股方式Gemdale Corporation 介介紹紹一種特殊的收一種特殊的收購購方式方式杠桿收杠桿收購購 杠桿收購是企業(yè)并購的一種特殊方式，自20世紀(jì)80年代以來成為風(fēng)靡全球的一種常見資本運(yùn)營方法，杠桿二字就是負(fù)債的意思。1、杠桿收購是指收購方按照財(cái)務(wù)杠桿原理，用少量資金通過高負(fù)債融資購買目標(biāo)企業(yè)的全部

48、或部分股權(quán)，獲取經(jīng)營控制權(quán)，以達(dá)到重組該目標(biāo)企業(yè)并從中獲得較高預(yù)期收益的一種財(cái)務(wù)型收購方式。財(cái)務(wù)型收購方式。2、一般說來，杠桿收購的目標(biāo)企業(yè)常常是價(jià)值被市場低估的企業(yè)，這是因?yàn)?，收購這樣的企業(yè)可以獲得更高的財(cái)務(wù)回報(bào)。企業(yè)被杠桿收購后，一般會(huì)退出上市，成為非上市的私人企業(yè)。3、杠桿收購的實(shí)質(zhì)在于舉債，即以債務(wù)資本為主要融資工具，而這些債務(wù)資本大多以被并購企業(yè)的資產(chǎn)為擔(dān)保而獲得。收購方以較少的股本投入（約占1020）融得數(shù)倍的資金，對企業(yè)進(jìn)行收購、重組、使其產(chǎn)生較高盈利能力后，再伺機(jī)出售或重新上市，以套取高額利潤。4、杠桿收購方法自上世紀(jì)80年代開始在美國迅速流行，主要是因?yàn)?0年代末和80年代初

49、期，美國經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了重要變化： 通貨膨脹降低了負(fù)債實(shí)際成本，刺激了高負(fù)債為特征的杠桿收購活動(dòng)發(fā)展通貨膨脹降低了負(fù)債實(shí)際成本，刺激了高負(fù)債為特征的杠桿收購活動(dòng)發(fā)展 經(jīng)濟(jì)復(fù)興稅收法案允許企業(yè)對新購入的舊資產(chǎn)增加賬面價(jià)值，并可以和全新資產(chǎn)一樣采用加經(jīng)濟(jì)復(fù)興稅收法案允許企業(yè)對新購入的舊資產(chǎn)增加賬面價(jià)值，并可以和全新資產(chǎn)一樣采用加速折舊法，這樣企業(yè)就可在較大基數(shù)上重新加速提取折舊，從而減輕所得稅負(fù)擔(dān)速折舊法，這樣企業(yè)就可在較大基數(shù)上重新加速提取折舊，從而減輕所得稅負(fù)擔(dān) 80年代美國政府對于金融管制的放松，也成為杠桿收購活動(dòng)的催化劑年代美國政府對于金融管制的放松，也成為杠桿收購活動(dòng)的催化劑 垃圾債券市場

50、的繁榮為并購提供了充足的資本來源垃圾債券市場的繁榮為并購提供了充足的資本來源 Gemdale Corporation 杠桿收杠桿收購購的操作步的操作步驟驟 第一階段，評(píng)估收購方案、籌集收購資金、設(shè)計(jì)一套管理人員的激勵(lì)體系。一般來說，杠桿收購的收購方先成立一個(gè)收購主體企業(yè)殼企業(yè)，用于融資以便進(jìn)行收購。收購者企業(yè)的管理高層或收購集團(tuán)通常提供約10的資金，作為新企業(yè)的權(quán)益基礎(chǔ)，并以股票期權(quán)或認(rèn)購權(quán)的形式向管理人員提供基于股票價(jià)格的激勵(lì)報(bào)酬。其余資金由外部投資者提供：一部分是用被收購企業(yè)的資產(chǎn)做抵押，從銀行獲取占收購資金總量5060的貸款；另一部分是通過發(fā)行各種級(jí)別的垃圾債券來籌措，約占總資金量的30

51、40 第二階段，由收購方收購目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)，將目標(biāo)企業(yè)轉(zhuǎn)為非上市企業(yè)。如果能在收購?fù)瓿珊笱杆俅罅档蛶齑娌⒊鍪鄄糠仲Y產(chǎn)以償還部分債務(wù)，降低負(fù)債規(guī)模，則有助于降低收購方的運(yùn)營與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 第三階段，企業(yè)管理層對企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行重新安排，盡量降低成本，增加企業(yè)的利潤和現(xiàn)金流量。對于一個(gè)負(fù)債極高的企業(yè)來說，能否迅速產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流量以償還債務(wù)至關(guān)重要 第四階段，LBO企業(yè)又被其他企業(yè)收購或伺機(jī)上市，實(shí)現(xiàn)所謂的逆向杠桿收購。這樣做的目的是為現(xiàn)有股東提供流動(dòng)性財(cái)富，同時(shí)也為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展創(chuàng)造更好的融資條件。Gemdale Corporation 杠桿收杠桿收購購的具體運(yùn)用方式的具體運(yùn)用方式 1、負(fù)

52、債控股，即收購方與銀行商定獨(dú)家償還目標(biāo)企業(yè)的長期債務(wù)，作為自己的實(shí)際投資，其中一部分銀行貸款作為收購方的資本劃到目標(biāo)企業(yè)的股本中并足以達(dá)到控股地位 2、連續(xù)抵押，即并購交易中以收購方的資產(chǎn)作抵押，向銀行爭取相當(dāng)數(shù)量的貸款，待收購成功后再以目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)作抵押向銀行申請新的貸款，如此連續(xù)抵押下去，直到獲得足夠資金 3、以目標(biāo)企業(yè)作抵押發(fā)行垃圾債券，即收購方以目標(biāo)方的重要資產(chǎn)作抵押發(fā)現(xiàn)垃圾債券，所籌集資金用于支付目標(biāo)企業(yè)的權(quán)益所有者 4、分期付款，一般做法是收購方根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)評(píng)估值收購其51的股份，并以分期付款的方式在若干年內(nèi)陸續(xù)將款項(xiàng)付清Gemdale Corporation 杠桿收杠桿收

53、購購的適用范的適用范圍圍和條件和條件1、穩(wěn)定而充足的現(xiàn)金流，這是杠桿收購活動(dòng)成功的必要前提2、良好的經(jīng)營前景和升值空間，因?yàn)楦軛U收購的主要?jiǎng)訖C(jī)是財(cái)務(wù)回報(bào)，越是價(jià)格被低估的企業(yè)，越適合成為杠桿收購的目標(biāo)3、收購方富有管理經(jīng)驗(yàn)和良好聲譽(yù)，因?yàn)橘J款方對于收購方的管理能力和聲譽(yù)要求往往非?？量?、管理層有一個(gè)可行的企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃，這是企業(yè)將來有能力償還債務(wù)的前提，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)升值的必要條件5、收購前負(fù)債率特別是長期負(fù)債率較低，如果目標(biāo)企業(yè)在收購前已經(jīng)用足負(fù)債能力且已經(jīng)資不抵債，那么收購方就不能獲得新的貸款支持6、非核心資產(chǎn)易于被變賣，這可以迅速獲得償債資金以支付一部分借款7、業(yè)務(wù)性質(zhì)受經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的影響小，

54、保證有穩(wěn)定現(xiàn)金流，增大還債可能性8、企業(yè)有足夠適宜用作貸款抵押物的資產(chǎn)，這是收購方能夠獲取收購貸款的重要條件Gemdale Corporation 杠桿收杠桿收購購的的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)1、還本付息風(fēng)險(xiǎn)，由于實(shí)行杠桿收購的企業(yè)負(fù)債率非常高，因此還本付息風(fēng)險(xiǎn)相應(yīng)較大2、再籌資風(fēng)險(xiǎn)，即企業(yè)不能及時(shí)再次融資籌集所需資金或再籌資成本增加而引起資金鏈斷裂和經(jīng)濟(jì)損失的可能性3、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，即企業(yè)因債權(quán)籌資而增加的股權(quán)投資者可能遭受損失的風(fēng)險(xiǎn)Gemdale Corporation 我我們們采用杠桿收采用杠桿收購購方式的可行性分析方式的可行性分析杠桿收購的適用條件：杠桿收購的適用條件：1、我國目前存在大量應(yīng)該被收購的公司

55、，它們迫切需要通過重組來獲得發(fā)展2、除了少數(shù)實(shí)力相當(dāng)雄厚的公司外，大多數(shù)優(yōu)勢公司無法完全依靠自有資金進(jìn)行并購活動(dòng)3、我國金融機(jī)構(gòu)擁有龐大的存款余額，它們亟待尋找有效率的投資渠道杠桿收購的不利條件：杠桿收購的不利條件：1、中國資本市場不發(fā)達(dá)，金融管制較嚴(yán)，杠桿收購沒有被各方普遍認(rèn)識(shí)和接受，更缺乏法律依據(jù)的保障，特別是在牽涉到國有資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓的管理層收購過程中，由于缺乏明確的游戲規(guī)則和規(guī)范的定價(jià)機(jī)制，容易導(dǎo)致財(cái)富的不公平分配2、地產(chǎn)行業(yè)存在周期性風(fēng)險(xiǎn)，不太適合杠桿收購的土壤，按照美國房地產(chǎn)企業(yè)的并購方式，基本沒有杠桿收購案例，即使我們可以在香港發(fā)行長期債券，但是想通過發(fā)行垃圾債券來進(jìn)行杠桿收購可能性也

56、比較小Gemdale Corporation 需要明確的需要明確的問題問題一、兼并還是收購一、兼并還是收購這是我們首先要明確的問題。企業(yè)的并購?fù)ǔ０M義和廣義兩層含義：狹義的并購是指企業(yè)的合并、兼并或收購。其中合并是指兩個(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)合并形成一個(gè)新的企業(yè)，其特點(diǎn)是伴有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的轉(zhuǎn)移，由多個(gè)法人變成一個(gè)法人。兼并相當(dāng)于我國公司法中的“吸收合并”，如A公司兼并B公司，兼并完成后以A公司的名義繼續(xù)經(jīng)營，而B公司解散并喪失法人地位。收購指A公司通過出資或出股方式，達(dá)到對目標(biāo)公司B的控制。廣義的并購是指通過企業(yè)資源的重新配置或組合，以實(shí)現(xiàn)某種經(jīng)營或財(cái)務(wù)目標(biāo)。我們目前主要專注于狹義的并購行為。在狹義的并購里面，我們認(rèn)為基于下述緣由，集團(tuán)現(xiàn)階段應(yīng)該采用收購而非兼并方式。第一，兼并比收購需要更多的資金和程序；第二，兼并比收購涉及到更復(fù)雜的文化和人力資源整合，我們的文化整合能力并非強(qiáng)項(xiàng)，自身的溝通能力還有待提高，顯然不具備整合其他企業(yè)的條件。第三，兼并比收購的周期要長，與集團(tuán)當(dāng)前定下的目標(biāo)值不相符合。如果集團(tuán)放寬并購?fù)瓿蓵r(shí)間，且發(fā)現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)品牌、