預(yù)算管理培訓教材課件

1、主講人：主講人：FloraFlora問題提出問題提出 您對全面預(yù)算管理的理解是：您對全面預(yù)算管理的理解是：（1） 全面預(yù)算與計劃的作用一樣，只是計劃的另一種稱謂；全面預(yù)算與計劃的作用一樣，只是計劃的另一種稱謂；（2） 預(yù)算就是預(yù)測，受各種不確定因素影響，對實際業(yè)務(wù)運作指導(dǎo)預(yù)算就是預(yù)測，受各種不確定因素影響，對實際業(yè)務(wù)運作指導(dǎo)意義不大。意義不大。（3） 全面預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營計劃的貨幣化、數(shù)量化形式，是企業(yè)分配全面預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營計劃的貨幣化、數(shù)量化形式，是企業(yè)分配資源、實施控制，業(yè)績考核的依據(jù)。資源、實施控制，業(yè)績考核的依據(jù)。（4） 全面預(yù)算是一項成本控制措施，是對經(jīng)營活動進行事后評價與全面預(yù)算是一

2、項成本控制措施，是對經(jīng)營活動進行事后評價與控制的工具?？刂频墓ぞ摺＃?） 全面預(yù)算主要是財務(wù)部門的工作，與其他各單位和部門關(guān)系不全面預(yù)算主要是財務(wù)部門的工作，與其他各單位和部門關(guān)系不大。大。根據(jù)安達信公司全球最佳實務(wù)數(shù)據(jù)庫（Global Best Practice）中的定義： 預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。上述定義闡述的重點在于： 預(yù)算本身并不是最終目的，更多的是充當一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之更多的是充當一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具間聯(lián)系的工具

3、。預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)分配資源的基礎(chǔ)上，主要用于衡量與監(jiān)控衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。 預(yù)算基本概念：預(yù)算基本概念：n戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理-策略與規(guī)劃策略與規(guī)劃預(yù)算是策略與戰(zhàn)術(shù)整體的一部分。能使企業(yè)的目標具體化，并刺激主管預(yù)先規(guī)劃解決未來問題的辦法 通過編制全面預(yù)算，細化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，對公司整體經(jīng)營活動進行一系列量化的計劃安排。策略分析策略分析長期規(guī)劃長期規(guī)劃短期規(guī)劃短期規(guī)劃長期預(yù)算長期預(yù)算短期預(yù)算短期預(yù)算Eg:戴爾電腦公司 q溝通及協(xié)調(diào)溝通及協(xié)調(diào) 預(yù)算的編制，即站在企業(yè)整體立場，對各部門預(yù)算方案作綜合性的溝通、協(xié)調(diào)，從而決定企業(yè)的整體目標預(yù)算

4、編制程序的每次溝通協(xié)調(diào)，既能使企業(yè)目標越來越客觀、明確，同時又是一次較量，是對管理者業(yè)務(wù)熟練程度和管理能力的一種考驗n資源分配資源分配 通過編制全面預(yù)算，使公司管理層必須認真考慮完成經(jīng)營目標所需的方法和途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變化做好準備，促進公司各類資源的有效配置。 全面預(yù)算體系中有一部分數(shù)據(jù)會直接衡量未來期間企業(yè)財務(wù)、實物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。 n營運控制營運控制 通過預(yù)算的過程控制以及預(yù)算執(zhí)行分析，尋找經(jīng)營活動實際與預(yù)算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應(yīng)的解決措施。n績效評估績效評估 預(yù)算是績效考核的基礎(chǔ)，科學的預(yù)算目標值可以成為公司與部門績效

5、考核指標的比較標桿。 預(yù)算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確保考核結(jié)果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。 n提升成本意識提升成本意識 預(yù)算可使組織成員具有利潤意識及成本意識，培養(yǎng)充分利用資源之態(tài)度現(xiàn)有預(yù)算（或計劃）不合理的原因是（限選現(xiàn)有預(yù)算（或計劃）不合理的原因是（限選3項）項）（1） 制定過程沒有充分征求基層單位意見，很多指標與實際制定過程沒有充分征求基層單位意見，很多指標與實際 情況不符。情況不符。（2） 預(yù)算（或計劃）的制定是拍腦袋想出來的，沒有具體的依據(jù)，缺乏充分的預(yù)算（或計劃）的制定是拍腦袋想出來的，沒有具體的

6、依據(jù)，缺乏充分的信息支持和論證。信息支持和論證。（3） 預(yù)算（或計劃）的制訂方法不科學。預(yù)算（或計劃）的制訂方法不科學。（4） 由于存在太多不確定因素，根本無法做出合理的預(yù)算（或計劃）。由于存在太多不確定因素，根本無法做出合理的預(yù)算（或計劃）。 （5）現(xiàn)有預(yù)算（或計劃）內(nèi)容不全面現(xiàn)有預(yù)算（或計劃）內(nèi)容不全面 其他原因？其他原因？問題提出問題提出全面預(yù)算管理體系框架圖全面預(yù)算管理體系框架圖預(yù)算目的、任務(wù)、預(yù)算目的、任務(wù)、范圍、，模式范圍、，模式預(yù)算原則、預(yù)算組預(yù)算原則、預(yù)算組織與職責、預(yù)算責織與職責、預(yù)算責任中心任中心預(yù)算管理總則預(yù)算管理總則預(yù)算管理體制與組織體系預(yù)算管理體制與組織體系預(yù)算的調(diào)整

7、預(yù)算的調(diào)整預(yù)算的編制預(yù)算的編制預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析預(yù)算考核評價預(yù)算考核評價全面預(yù)算管理體系全面預(yù)算管理體系重點：預(yù)算的編制重點：預(yù)算的編制預(yù)算就是應(yīng)該體現(xiàn)公預(yù)算就是應(yīng)該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營層的司投資者與經(jīng)營層的想法，從上往下地推想法，從上往下地推進編制工作。進編制工作。 Eg：某家企業(yè)編制預(yù)算的要求 預(yù)算編制不只是從上往下的單向壓制過程，它需要預(yù)算編制不只是從上往下的單向壓制過程，它需要公司上下各部門的雙向溝通與協(xié)調(diào)，并在調(diào)整中達成一公司上下各部門的雙向溝通與協(xié)調(diào)，并在調(diào)整中達成一致目標致目標。引導(dǎo)理解引導(dǎo)理解預(yù)算編制主要是財務(wù)部的工預(yù)算編制主要是財務(wù)部的工作，其他部門

8、只需要了解和作，其他部門只需要了解和知曉，必要時給予財務(wù)部一知曉，必要時給予財務(wù)部一定的協(xié)助就可以了定的協(xié)助就可以了 預(yù)算編制是整個公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，絕不預(yù)算編制是整個公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，絕不應(yīng)該局限于財務(wù)部門，而應(yīng)涉及公司內(nèi)部幾乎所有的機應(yīng)該局限于財務(wù)部門，而應(yīng)涉及公司內(nèi)部幾乎所有的機構(gòu)與主要人員構(gòu)與主要人員 引導(dǎo)理解引導(dǎo)理解重點：預(yù)算的編制重點：預(yù)算的編制預(yù)算是一項團隊工作預(yù)算是一項團隊工作董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理預(yù)算管理預(yù)算管理委員會委員會預(yù)算執(zhí)行委員預(yù)算執(zhí)行委員各部門各部門各部各部負責人負責人批準戰(zhàn)略規(guī)劃批準戰(zhàn)略規(guī)劃1、年度全面預(yù)算編制程序、年度全面預(yù)算編制程序根據(jù)年度經(jīng)

9、營根據(jù)年度經(jīng)營目標，確定目標，確定預(yù)算目標預(yù)算目標根據(jù)預(yù)算目標分解根據(jù)預(yù)算目標分解下達預(yù)算指標，下達預(yù)算指標，確定預(yù)算編制確定預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求指導(dǎo)思想和要求根據(jù)部門計劃根據(jù)部門計劃編制部門預(yù)算編制部門預(yù)算審審核核匯總、平衡匯總、平衡初步審查初步審查討論并提出討論并提出調(diào)整建議調(diào)整建議審核審核根據(jù)建議根據(jù)建議調(diào)整調(diào)整審審核核匯總、平衡匯總、平衡質(zhì)詢同意？質(zhì)詢同意？審批審批審批經(jīng)營審批經(jīng)營計劃、預(yù)算計劃、預(yù)算N提供分析或提供分析或技術(shù)支持技術(shù)支持根據(jù)需要根據(jù)需要參加質(zhì)詢參加質(zhì)詢參加質(zhì)詢參加質(zhì)詢確定成文確定成文執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行財務(wù)部門2、預(yù)算內(nèi)容的關(guān)系、預(yù)算內(nèi)容的關(guān)系1長 期 銷 售 預(yù) 測銷

10、 售 預(yù) 算期 末 存 貨 預(yù) 算生 產(chǎn) 預(yù) 算費 用 預(yù) 算直直接接材材料料預(yù)預(yù)算算直直接接人人工工預(yù)預(yù)算算制制造造費費用用預(yù)預(yù)算算現(xiàn) 金 預(yù) 算預(yù) 計 損 益 表預(yù) 計 資 產(chǎn) 負 債 表預(yù) 計 現(xiàn) 金 流 量 表資 本 支 出 預(yù) 算2、預(yù)算編制方法、預(yù)算編制方法q 零基預(yù)算法零基預(yù)算法q 增量預(yù)算法增量預(yù)算法q 固定預(yù)算法固定預(yù)算法q 彈性預(yù)算法彈性預(yù)算法q 滾動預(yù)算法滾動預(yù)算法1 1、零基預(yù)算法（一）、零基預(yù)算法（一）概念概念: : 對所有的預(yù)算支出均以零為基數(shù)，從實際需要和可能出發(fā)，對各項對所有的預(yù)算支出均以零為基數(shù)，從實際需要和可能出發(fā)，對各項預(yù)算方案進行成本效益分析，逐項審議各

11、項費用開支的必要性、合理性預(yù)算方案進行成本效益分析，逐項審議各項費用開支的必要性、合理性以及開支數(shù)額的大小，從而確定預(yù)算成本費用開支的一種方法。以及開支數(shù)額的大小，從而確定預(yù)算成本費用開支的一種方法。n基本做法：基本做法：a a、基層預(yù)算單位對業(yè)務(wù)活動提出計劃，說明各項業(yè)務(wù)活動及費用開支的性質(zhì)、基層預(yù)算單位對業(yè)務(wù)活動提出計劃，說明各項業(yè)務(wù)活動及費用開支的性質(zhì)、目的和金額；目的和金額；b b、對每項業(yè)務(wù)活動的所費與所得進行比較，判斷各項費用開支的合理性和優(yōu)、對每項業(yè)務(wù)活動的所費與所得進行比較，判斷各項費用開支的合理性和優(yōu)先順序；先順序；c c、根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間資金供應(yīng)的實際可能，

12、對各項目進行、根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間資金供應(yīng)的實際可能，對各項目進行安排，分配資金，編制預(yù)算。安排，分配資金，編制預(yù)算。重點：預(yù)算的編制重點：預(yù)算的編制重點：預(yù)算的編制重點：預(yù)算的編制1、零基預(yù)算法（二）、零基預(yù)算法（二）n適用范圍：歷史資料不全的項目或部門、變動較大的部門、新部門、新項適用范圍：歷史資料不全的項目或部門、變動較大的部門、新部門、新項目；目；n優(yōu)點：優(yōu)點： 1、有助于激勵基層單位參與預(yù)算的積極性；、有助于激勵基層單位參與預(yù)算的積極性； 2、目標明確，有助于區(qū)別輕重緩急；、目標明確，有助于區(qū)別輕重緩急； 3、有助于提高投入產(chǎn)出意識，克服浪費。、有助于提高投入產(chǎn)出意識，克

13、服浪費。n缺點：缺點： a、業(yè)績差的經(jīng)理拒絕接受；、業(yè)績差的經(jīng)理拒絕接受； b、工作量大；、工作量大； c、容易忽視長期利益、容易忽視長期利益2、增量預(yù)算法、增量預(yù)算法n 概念：以基期成本費用水平為出發(fā)點，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)水平和有關(guān)降低成概念：以基期成本費用水平為出發(fā)點，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)水平和有關(guān)降低成本的措施，調(diào)整有關(guān)費用項目而編制預(yù)算的方法。本的措施，調(diào)整有關(guān)費用項目而編制預(yù)算的方法。n適用范圍：歷史資料較全的項目、部門適用范圍：歷史資料較全的項目、部門n可參考計算公式：預(yù)算值基期值可參考計算公式：預(yù)算值基期值（1變動率）變動率）n優(yōu)點：方法簡單，工作量小優(yōu)點：方法簡單，工作量小n缺點：承認現(xiàn)

14、實的基本合理性，使基期不合理的費用開支得以繼續(xù)存在，缺點：承認現(xiàn)實的基本合理性，使基期不合理的費用開支得以繼續(xù)存在，不利于控制不利于控制重點：預(yù)算的編制重點：預(yù)算的編制3、固定預(yù)算、固定預(yù)算概念：以某一特定業(yè)務(wù)水準為前提所編制之預(yù)算。概念：以某一特定業(yè)務(wù)水準為前提所編制之預(yù)算。優(yōu)點：編制較為簡便；優(yōu)點：編制較為簡便；缺點：實際業(yè)務(wù)水平與預(yù)算業(yè)務(wù)水平相差較大時，難以進行控制、考核、缺點：實際業(yè)務(wù)水平與預(yù)算業(yè)務(wù)水平相差較大時，難以進行控制、考核、評價等。評價等。適用范圍：適用范圍： 固定性的費用，例如固定資產(chǎn)預(yù)算、折舊預(yù)算、職員工資預(yù)算等固定性的費用，例如固定資產(chǎn)預(yù)算、折舊預(yù)算、職員工資預(yù)算等重點

15、：預(yù)算的編制重點：預(yù)算的編制4、彈性預(yù)算法（一）、彈性預(yù)算法（一）n概念：根據(jù)可以預(yù)見的一系列業(yè)務(wù)量水平確定不同的預(yù)算額的一種預(yù)算概念：根據(jù)可以預(yù)見的一系列業(yè)務(wù)量水平確定不同的預(yù)算額的一種預(yù)算編制方法。編制方法。n適用范圍：業(yè)務(wù)量變化大的部門或事業(yè)部、生產(chǎn)部適用范圍：業(yè)務(wù)量變化大的部門或事業(yè)部、生產(chǎn)部n優(yōu)點：使預(yù)算更加接近實際情況，考核評價的結(jié)果更加真實可靠。優(yōu)點：使預(yù)算更加接近實際情況，考核評價的結(jié)果更加真實可靠。n缺點：工作量大缺點：工作量大重點：預(yù)算的編制重點：預(yù)算的編制4、彈性預(yù)算法（二）示例、彈性預(yù)算法（二）示例項目 業(yè)務(wù)量 1,8002,0002,200銷售收入720,000800

16、,000880,000銷售成本 變動成本直接材料324,000360,000396,000直接人工54,00060,00066,000 變動制造費用36,00040,00044,000固定成本140,000140,000140,000銷售毛利166,000200,000234,000重點：預(yù)算的編制重點：預(yù)算的編制5、滾動預(yù)算法、滾動預(yù)算法n概念：預(yù)算執(zhí)行一個月后，即根據(jù)執(zhí)行中發(fā)生的新情況，對剩余概念：預(yù)算執(zhí)行一個月后，即根據(jù)執(zhí)行中發(fā)生的新情況，對剩余11個月進個月進行調(diào)整和修訂，并自動后續(xù)一個月，重新使預(yù)算的時間跨度為一年的預(yù)算行調(diào)整和修訂，并自動后續(xù)一個月，重新使預(yù)算的時間跨度為一年的預(yù)算

17、方法。方法。n優(yōu)點：優(yōu)點：a、不斷根據(jù)實際情況調(diào)整預(yù)算，使預(yù)算更接近實際，有利于在預(yù)算中把握企、不斷根據(jù)實際情況調(diào)整預(yù)算，使預(yù)算更接近實際，有利于在預(yù)算中把握企業(yè)未來的發(fā)展趨勢業(yè)未來的發(fā)展趨勢b、使管理層對未來一年的經(jīng)營活動進行持續(xù)不斷的計劃，保持一個穩(wěn)定的決、使管理層對未來一年的經(jīng)營活動進行持續(xù)不斷的計劃，保持一個穩(wěn)定的決策視野策視野n缺點：工作量大，預(yù)算期與會計期脫節(jié)，難于考核評價缺點：工作量大，預(yù)算期與會計期脫節(jié)，難于考核評價重點：預(yù)算的編制重點：預(yù)算的編制預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析一、預(yù)算執(zhí)行的執(zhí)行與控制一、預(yù)算執(zhí)行的執(zhí)行與控制1、預(yù)算執(zhí)行的責任人、預(yù)算執(zhí)行的責任人：

18、責任中心負責人2、預(yù)算執(zhí)行控制的原則、預(yù)算執(zhí)行控制的原則：預(yù)算執(zhí)行控制方法原則上依金額進行管理，同時運用預(yù)算項目管理、數(shù)量管理的方法。金額管理：從預(yù)算的金額方面進行管理；預(yù)算項目管理：按預(yù)算項目進行管理，不同預(yù)算項目之間不得相互沖抵；數(shù)量管理：對一些預(yù)算項目（如材料消耗），除進行金額管理外，從預(yù)算的數(shù)量方面進行管理。3、預(yù)算執(zhí)行控制體系、預(yù)算執(zhí)行控制體系責任中心第一負責人責任中心第一負責人：根據(jù)本責任中心的預(yù)算目標，負責本責任中心具體業(yè)務(wù)活動的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，按照預(yù)算目標控制資金及成本的支出，完成指定的工作目標。公司財務(wù)部公司財務(wù)部：根據(jù)預(yù)算目標實施事中審核，確保預(yù)算執(zhí)行部門在預(yù)算目標框架下運營。

19、 公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理：在董事會授權(quán)的額度范圍內(nèi)對各責任中心的預(yù)算外行為進行審核。預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析二、預(yù)算執(zhí)行分析（也是一種控制方式）二、預(yù)算執(zhí)行分析（也是一種控制方式） 預(yù)算分析數(shù)據(jù)庫預(yù)算分析數(shù)據(jù)庫 各級預(yù)算管理機構(gòu)要加強文檔建設(shè)，積累預(yù)算分析的歷史數(shù)據(jù)，建立本部門的預(yù)算分析數(shù)據(jù)庫，對本部門的業(yè)務(wù)量等關(guān)鍵數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計。月度預(yù)算執(zhí)行分析月度預(yù)算執(zhí)行分析 財務(wù)部負責組織各責任中心對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析，各責任中心及時將月度預(yù)算執(zhí)行分析報告提交給預(yù)算管理部門。預(yù)算分析的重點是發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)開展中的問題，找出原因，制定對策予以改進并跟

20、蹤上月問題的實際改進效果。 預(yù)算分析要結(jié)合部門業(yè)務(wù)規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃的完成情況進行。 各責任中心各責任中心預(yù)算管理部門（預(yù)算執(zhí)行委員）預(yù)算管理部門（預(yù)算執(zhí)行委員）責任中心預(yù)算差異分析報告記錄本部門預(yù)算執(zhí)行情況，找出問題，分析本部門差異產(chǎn)生的原因，提出改進建議公司全面預(yù)算分析報告綜合分析，確認差異產(chǎn)生的原因和責任部門，提出不利差異的改進措施以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施建議，提出處理建議召開業(yè)績考核會（經(jīng)營分析會），對各部門預(yù)算目標完成情況進行分析、評價，形成正式的全面預(yù)算分析報告及全面預(yù)算考核意見，為全面預(yù)算的執(zhí)行進行動態(tài)控制提供依據(jù)組織相關(guān)責任部門落實，將預(yù)算考核意見提交給績效考核部門。預(yù)

21、算的執(zhí)行、控制與分析預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析全面預(yù)算考核評價全面預(yù)算考核評價目標原則激勵原則時效原則例外原則分級考核原則可控性原則全面評價原則總體優(yōu)化原則評價的原則評價的原則全面預(yù)算考核評價的內(nèi)容全面預(yù)算考核評價的內(nèi)容對公司經(jīng)營業(yè)績進行評價對公司經(jīng)營業(yè)績進行評價對全面預(yù)算執(zhí)行部門進行評價對全面預(yù)算執(zhí)行部門進行評價對全面預(yù)算管理系統(tǒng)進行評價對全面預(yù)算管理系統(tǒng)進行評價以全面預(yù)算內(nèi)容為核心，進行財務(wù)指標和非財務(wù)指標相結(jié)合原則全面預(yù)算考核支持企業(yè)全體目標，符合總體優(yōu)化原則全面預(yù)算的調(diào)整全面預(yù)算的調(diào)整q 預(yù)算調(diào)整原則預(yù)算調(diào)整原則 1、預(yù)算一經(jīng)批準，在內(nèi)部具有、預(yù)算一經(jīng)批準，在內(nèi)部具有“法律效力法律效力”，

22、不得，不得隨意調(diào)整；隨意調(diào)整；2、當內(nèi)外環(huán)境向著劣勢方向變化，影響預(yù)算執(zhí)行、當內(nèi)外環(huán)境向著劣勢方向變化，影響預(yù)算執(zhí)行時，應(yīng)首先挖掘與預(yù)算目標相關(guān)的其他因素的潛力，時，應(yīng)首先挖掘與預(yù)算目標相關(guān)的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補，只有在無法彌補情況下，或采取其他措施來彌補，只有在無法彌補情況下，才能提出預(yù)算調(diào)整申請。才能提出預(yù)算調(diào)整申請。3、當內(nèi)外環(huán)境向著有利方向變化，且具備中長期、當內(nèi)外環(huán)境向著有利方向變化，且具備中長期的穩(wěn)定趨勢，有明確證據(jù)表明經(jīng)營預(yù)算目標可以加的穩(wěn)定趨勢，有明確證據(jù)表明經(jīng)營預(yù)算目標可以加以提高，應(yīng)主動調(diào)整申請。以提高，應(yīng)主動調(diào)整申請。q全面預(yù)算調(diào)整方式：全面預(yù)算調(diào)整方式：

23、 1、由上而下的全面預(yù)算調(diào)整。、由上而下的全面預(yù)算調(diào)整。 2、由下而上的全面預(yù)算調(diào)整。、由下而上的全面預(yù)算調(diào)整。 3、全面預(yù)算調(diào)整申請必須包括：、全面預(yù)算調(diào)整申請必須包括： （1）導(dǎo)致無法實現(xiàn)預(yù)算的原因，并附相關(guān)文件（如時常價格變動情況、）導(dǎo)致無法實現(xiàn)預(yù)算的原因，并附相關(guān)文件（如時常價格變動情況、政策變化、變更前后的經(jīng)營計劃等）政策變化、變更前后的經(jīng)營計劃等） （2）已經(jīng)采取的其他彌補措施和效果；）已經(jīng)采取的其他彌補措施和效果； （3）調(diào)整內(nèi)容；）調(diào)整內(nèi)容； （4）調(diào)整后的預(yù)算方案。）調(diào)整后的預(yù)算方案。 全面預(yù)算的調(diào)整全面預(yù)算的調(diào)整董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理預(yù)算管理預(yù)算管理委員會委員會預(yù)算執(zhí)行委

24、員預(yù)算執(zhí)行委員各部門各部門預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整申請部門申請部門全面預(yù)算調(diào)整流程全面預(yù)算調(diào)整流程提出調(diào)整申請?zhí)岢稣{(diào)整申請受理申請受理申請討論通過討論通過匯總、平衡匯總、平衡初步審查初步審查討論并提出討論并提出修改建議修改建議審批審批根據(jù)要求根據(jù)要求調(diào)整部門預(yù)算調(diào)整部門預(yù)算匯總、平衡匯總、平衡權(quán)限內(nèi)批準權(quán)限內(nèi)批準根據(jù)建議根據(jù)建議修改修改N討論通過討論通過下發(fā)預(yù)算調(diào)整下發(fā)預(yù)算調(diào)整通知書通知書審批審批權(quán)限內(nèi)權(quán)限內(nèi)擬訂調(diào)整方案、擬訂調(diào)整方案、組織各部門調(diào)整組織各部門調(diào)整NNY審批審批提出調(diào)整提出調(diào)整要求要求Y執(zhí)行執(zhí)行一、預(yù)算管理中的行為問題一、預(yù)算管理中的行為問題 產(chǎn)生問題的原因：產(chǎn)生問題的原因：預(yù)算只是管

25、理的工具之一，在執(zhí)行當中出現(xiàn)偏差。預(yù)算只是管理的工具之一，在執(zhí)行當中出現(xiàn)偏差。預(yù)算期限通常是短期的，年度預(yù)算的考核期限是很短的，與公司的長期目標預(yù)算期限通常是短期的，年度預(yù)算的考核期限是很短的，與公司的長期目標往往不一定能夠很好的銜接。往往不一定能夠很好的銜接。 預(yù)算關(guān)系管理人員的個人利益，預(yù)算的執(zhí)行和管理人員的薪酬、升遷有關(guān)，預(yù)算關(guān)系管理人員的個人利益，預(yù)算的執(zhí)行和管理人員的薪酬、升遷有關(guān)，所以在執(zhí)行中必然誘發(fā)行為問題。所以在執(zhí)行中必然誘發(fā)行為問題。經(jīng)理的對策經(jīng)理的對策: :1、在編制預(yù)算時候，盡量高估費用，低估收入.2、發(fā)現(xiàn)今年完成不了預(yù)算，授意將部分合同遞沿到下年，作為明年的收入.3、到

26、年底發(fā)現(xiàn)完成的利潤會超過預(yù)算的120%，余下的合同暫時停止，推遲到第二年再簽定。案例分析案例分析某集團公司對下屬銷售公司考核方法：某集團公司對下屬銷售公司考核方法：1、實際利潤為預(yù)算利潤的100%-120%，獎勵預(yù)定的金額2、實際完成的利潤超過預(yù)算利潤的120%，獎勵金額不再增加案例分析案例分析 分析分析：公司的政策封頂，有公司的理由。很多企業(yè)的能公司的政策封頂，有公司的理由。很多企業(yè)的能力是有限的，生產(chǎn)制造的能力有一定的限度，為了企力是有限的，生產(chǎn)制造的能力有一定的限度，為了企業(yè)的協(xié)調(diào)合理的發(fā)展，對銷售人員的獎勵實行一定的業(yè)的協(xié)調(diào)合理的發(fā)展，對銷售人員的獎勵實行一定的限制，否則會造成公司資源的局部緊張，對公司的均限制，否則會造成公司資源的局部緊張，對公司的均衡生產(chǎn)不利。衡生產(chǎn)不利。 從人性的角度來講，銷售經(jīng)理的行為也是可以理從人性的角度來講，銷售經(jīng)理的行為也是可以理解的。從預(yù)算管理的角度來講，應(yīng)該對政策進行調(diào)整，解的。從預(yù)算管理的角度來講，應(yīng)該對政策進行調(diào)整，采用適當?shù)目尚械姆椒▽︿N售經(jīng)理的行為進行限制。采用適當?shù)目尚械姆椒▽︿N售經(jīng)理的行為進行限制。二、二、 引發(fā)的問題引發(fā)的問題 1 1、預(yù)算難度、預(yù)算難度容易容易困難困難高高 努力程度努力程度 低低預(yù)算難度與管理人員的努力程度預(yù)算難度與管理人員的努力程度 預(yù)算難度與管理人員的努力預(yù)算難度與管理人員的努力