公司管理改革

1、公司管理改革公司管理改革案例： 通用電氣公司管理制度的變革通用電氣公司管理制度的變革五十年代初五十年代初，美國通用電氣公司年銷售額已超過美國通用電氣公司年銷售額已超過20億美元。公司規(guī)億美元。公司規(guī)模大了。權(quán)力完全集中于美國紐約總部，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展，模大了。權(quán)力完全集中于美國紐約總部，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展，需要改良組織結(jié)構(gòu)。于是公司總裁卡迪納先生決定需要改良組織結(jié)構(gòu)。于是公司總裁卡迪納先生決定實(shí)施分權(quán)制度實(shí)施分權(quán)制度。該。該分權(quán)制度由斯密迪一手策劃。斯密迪行伍出生，非常強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的作用，分權(quán)制度由斯密迪一手策劃。斯密迪行伍出生，非常強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的作用，他認(rèn)為，實(shí)施新的制度時，肯定有阻力，所

2、以，必須由他說了算，基他認(rèn)為，實(shí)施新的制度時，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。層人員要絕對服從，不能有異議。第一點(diǎn)，一個經(jīng)理自己所能管理的企業(yè)規(guī)模是有第一點(diǎn)，一個經(jīng)理自己所能管理的企業(yè)規(guī)模是有界的。界的。他認(rèn)為，一個經(jīng)理自己所能勝任的經(jīng)營規(guī)模，最大不能超他認(rèn)為，一個經(jīng)理自己所能勝任的經(jīng)營規(guī)模，最大不能超過過5000萬美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點(diǎn)，通萬美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點(diǎn)，通用電氣公司拆成了用電氣公司拆成了150個部門，各部門的經(jīng)營規(guī)模不超過個部門，各部門的經(jīng)營規(guī)模不超過5000萬美元一年，各部門相對獨(dú)立，各有各的經(jīng)營業(yè)務(wù)，萬美元一年

3、，各部門相對獨(dú)立，各有各的經(jīng)營業(yè)務(wù)，由各部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，每個部門的經(jīng)營直接對總裁負(fù)由各部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，每個部門的經(jīng)營直接對總裁負(fù)責(zé)，這樣，通用電氣公司就等于分成了責(zé)，這樣，通用電氣公司就等于分成了150個個小公司小公司。這就導(dǎo)致了一個很不好的格局：當(dāng)某部門的經(jīng)營業(yè)務(wù)超過這就導(dǎo)致了一個很不好的格局：當(dāng)某部門的經(jīng)營業(yè)務(wù)超過5000萬美元時，按照斯密迪的觀點(diǎn)，必須分成兩個相互獨(dú)萬美元時，按照斯密迪的觀點(diǎn)，必須分成兩個相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門。立的業(yè)務(wù)部門。第二點(diǎn)，部門經(jīng)營的好壞要有具體的量化指標(biāo)。斯密迪在測評一個部門經(jīng)營好壞時，設(shè)計了斯密迪在測評一個部門經(jīng)營好壞時，設(shè)計了8項(xiàng)指標(biāo)，其中，項(xiàng)指標(biāo)，其

4、中，兩個較為典型：一個是利潤兩個較為典型：一個是利潤;一個是部門長期利益和短期利一個是部門長期利益和短期利益的平穩(wěn)?？蓪?shí)際工作中，利潤是很容易測定的，是多少益的平穩(wěn)?？蓪?shí)際工作中，利潤是很容易測定的，是多少就是多少。而長期利益的平衡怎么測定呢？當(dāng)時無法測定，就是多少。而長期利益的平衡怎么測定呢？當(dāng)時無法測定，實(shí)際情況也測度不了。實(shí)際情況也測度不了。第三點(diǎn)，管理是一種職業(yè)，直正懂得管理的人，什么都能管理好。他認(rèn)為，能管理好一個鋼鐵廠的人，也能管理好一個大菜他認(rèn)為，能管理好一個鋼鐵廠的人，也能管理好一個大菜市場。因此，作為一個管理人員，應(yīng)特別注重流動能力的市場。因此，作為一個管理人員，應(yīng)特別注重流

5、動能力的訓(xùn)練。一個管理人員應(yīng)有多方面的技能，能做許多方面的訓(xùn)練。一個管理人員應(yīng)有多方面的技能，能做許多方面的工作，要訓(xùn)練他做市場工作、工程工作、制造工作等。這工作，要訓(xùn)練他做市場工作、工程工作、制造工作等。這樣，通用電氣公司的一個部門經(jīng)理，這樣，通用電氣公司的一個部門經(jīng)理，這3年可能在做洗衣機(jī)年可能在做洗衣機(jī)生意，另外生意，另外3年可能又去做核能的生意年可能又去做核能的生意;讓這些經(jīng)理們流來讓這些經(jīng)理們流來流去，以訓(xùn)練他們的流動能力。流去，以訓(xùn)練他們的流動能力。后來，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營方面碰到了困難。后來，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營方面碰到了困難。1966年通過競年通過競爭，通用電氣獲

6、得了新加坡一發(fā)電廠的承建權(quán)。該業(yè)務(wù)要求電廠的設(shè)爭，通用電氣獲得了新加坡一發(fā)電廠的承建權(quán)。該業(yè)務(wù)要求電廠的設(shè)計、基建、設(shè)備和安裝等所有業(yè)務(wù)全由承建方一家公司承包下來，搞計、基建、設(shè)備和安裝等所有業(yè)務(wù)全由承建方一家公司承包下來，搞系統(tǒng)經(jīng)營。由于通用電氣公司已經(jīng)分成系統(tǒng)經(jīng)營。由于通用電氣公司已經(jīng)分成150多個相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門，多個相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門，其中，任何一個部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務(wù)，要參與這其中，任何一個部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務(wù)，要參與這種國際競爭，公司不得不必須成立一個協(xié)調(diào)部門種國際競爭，公司不得不必須成立一個協(xié)調(diào)部門-通用電廠公司，來組通用電廠公司，來組織各個業(yè)務(wù)

7、部門共同承接下這種系統(tǒng)業(yè)務(wù)。但是，由于各業(yè)務(wù)部門已織各個業(yè)務(wù)部門共同承接下這種系統(tǒng)業(yè)務(wù)。但是，由于各業(yè)務(wù)部門已經(jīng)有了自己的職責(zé)權(quán)利，互相獨(dú)立，其開展工作起來的難度可想而知，經(jīng)有了自己的職責(zé)權(quán)利，互相獨(dú)立，其開展工作起來的難度可想而知，當(dāng)通用電廠公司到各部門去購買各種設(shè)備時，各部門為了最大限度地當(dāng)通用電廠公司到各部門去購買各種設(shè)備時，各部門為了最大限度地提高本部門的利潤，就盡量提高設(shè)備的售價。最后，通用電廠公司發(fā)提高本部門的利潤，就盡量提高設(shè)備的售價。最后，通用電廠公司發(fā)現(xiàn)，各部門提供設(shè)備的價格，往往比外面公司的價格還高?，F(xiàn)，各部門提供設(shè)備的價格，往往比外面公司的價格還高。1970年博希當(dāng)上了通

8、用電氣公司的總裁，對這種情況進(jìn)行了改進(jìn)，采年博希當(dāng)上了通用電氣公司的總裁，對這種情況進(jìn)行了改進(jìn)，采取有關(guān)措施對分權(quán)制度進(jìn)行了進(jìn)一步的完善。取有關(guān)措施對分權(quán)制度進(jìn)行了進(jìn)一步的完善。70年代中期，美國經(jīng)濟(jì)又出現(xiàn)停滯，通用電氣公司于年代中期，美國經(jīng)濟(jì)又出現(xiàn)停滯，通用電氣公司于1972年接任為董年接任為董事長的瓊（事長的瓊（Jones），擔(dān)心到），擔(dān)心到80年代可能會出現(xiàn)比較長期的經(jīng)濟(jì)不景氣，年代可能會出現(xiàn)比較長期的經(jīng)濟(jì)不景氣，到到1977年底他又進(jìn)一步改組公司的管理體制，從年底他又進(jìn)一步改組公司的管理體制，從1978年年1月實(shí)行月實(shí)行“執(zhí)行執(zhí)行部制部制”，也就是，也就是“超事業(yè)部制超事業(yè)部制”。這種

9、體制就是在各個事業(yè)部上再建立。這種體制就是在各個事業(yè)部上再建立一些一些“超事業(yè)部超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。這樣，一方面使最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)可以減輕日常事務(wù)上面又多了一級管理。這樣，一方面使最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)可以減輕日常事務(wù)工作，便于集中力量掌握有關(guān)企業(yè)發(fā)展的決策性戰(zhàn)略計劃；一方面也增工作，便于集中力量掌握有關(guān)企業(yè)發(fā)展的決策性戰(zhàn)略計劃；一方面也增強(qiáng)了企業(yè)的靈活性。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組強(qiáng)了企業(yè)的靈活性。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略計劃，負(fù)責(zé)和

10、政府打交道，以及成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略計劃，負(fù)責(zé)和政府打交道，以及研究稅制等問題。執(zhí)行局下面設(shè)研究稅制等問題。執(zhí)行局下面設(shè)5個個“執(zhí)行部執(zhí)行部”（即（即“超事業(yè)部超事業(yè)部”，包，包括消費(fèi)類產(chǎn)品服務(wù)執(zhí)行部、工業(yè)產(chǎn)品零件執(zhí)行部、電力設(shè)備執(zhí)行部、國括消費(fèi)類產(chǎn)品服務(wù)執(zhí)行部、工業(yè)產(chǎn)品零件執(zhí)行部、電力設(shè)備執(zhí)行部、國際執(zhí)行部、技術(shù)設(shè)備材料執(zhí)行部），每個執(zhí)行部由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)。際執(zhí)行部、技術(shù)設(shè)備材料執(zhí)行部），每個執(zhí)行部由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)。執(zhí)行部下共設(shè)有執(zhí)行部下共設(shè)有9個總部（集團(tuán)），個總部（集團(tuán)），50個事業(yè)部，個事業(yè)部，49個戰(zhàn)略事業(yè)單位。個戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場、產(chǎn)品

11、、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)報告，分別由兩位副董事長領(lǐng)導(dǎo)。決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)報告，分別由兩位副董事長領(lǐng)導(dǎo)。此外，財務(wù)、人事和法律此外，財務(wù)、人事和法律3個參謀部門直接由董事長領(lǐng)導(dǎo)。個參謀部門直接由董事長領(lǐng)導(dǎo)。 進(jìn)入進(jìn)入21世紀(jì)，世紀(jì)，美國通用電氣公司通過不斷的改革，與時俱進(jìn)，已經(jīng)是美國通用電氣公司通過不斷的改革，與時俱進(jìn)，已經(jīng)是世界上最大的提供技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國公司，也是世界上最大的多元服世界上最大的提供技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國公司，也是世界上最大的多元服務(wù)型公司。多年來公司不僅在電氣行業(yè)

12、排名第一，他旗下公司的業(yè)務(wù)從飛務(wù)型公司。多年來公司不僅在電氣行業(yè)排名第一，他旗下公司的業(yè)務(wù)從飛機(jī)發(fā)動機(jī)、發(fā)電設(shè)備到金融服務(wù)，從醫(yī)療造影、電視節(jié)目到塑料均有涉及，機(jī)發(fā)動機(jī)、發(fā)電設(shè)備到金融服務(wù)，從醫(yī)療造影、電視節(jié)目到塑料均有涉及，在全世界在全世界100多個國家有開展業(yè)務(wù)。在美國福布斯雜志多個國家有開展業(yè)務(wù)。在美國福布斯雜志2012年全國企年全國企業(yè)業(yè)2000強(qiáng)排名全榜單中，美國通用電氣公司名列第三。強(qiáng)排名全榜單中，美國通用電氣公司名列第三。啟啟示：示： 一一個個好好的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者對對一一個個公公司司的的發(fā)發(fā)展展尤尤為為重重要。要。領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者做做決決定定時時不不能能妄妄自自決決斷，斷，學(xué)學(xué)會會吸吸收收借借鑒