銷售政策誰說了算

1、銷售政策誰說了算主持人：陳雅特邀嘉賓：楊榮華、朱軍祥、萬建明（湖南亞華南山銷售經(jīng)理）陳軍（營銷碩士、長沙采納資深營銷顧問）賀軍輝（長沙采納資深營銷顧問）銷售政策由誰定主持人：經(jīng)常聽到中小企業(yè)的營銷老總和經(jīng)理們說，制定合理的銷售政策一直是中小企業(yè)比較頭疼的一個問題。今天，我們就此話題做一些討論。陳軍：談到中小企業(yè)制定銷售政策的問題，我覺得有必要先給大家講一個案例，這個案例具有一定的普遍性。案例：這哪里是廠家在制定銷售政策?周星馳是湖南湘西一中小型白酒企業(yè)的銷售主管，負(fù)責(zé)浙江市場的開拓。根據(jù)公司的一慣做法，開拓新市場的第一步工作就是找經(jīng)銷商?？墒侵苄邱Y所在企業(yè)的產(chǎn)品在外埠市場沒有一點(diǎn)知名度，他跑了

2、大半個月，也沒找到愿意做他產(chǎn)品的經(jīng)銷商，稍有實(shí)力的經(jīng)銷商對他的產(chǎn)品理都不理。后來，好不容易在一地級市找到一個有點(diǎn)經(jīng)銷意愿的經(jīng)銷商，而且看上去好像還有點(diǎn)實(shí)力，周星馳就像找到了一根救命稻草。周星馳的企業(yè)對外埠市場是有一套銷售政策的，可從周星馳與經(jīng)銷商“親密接觸”開始，公司的銷售政策就如同一張廢紙。廠家的貨物鋪底政策是：給經(jīng)銷商的鋪底金額不超過30萬元，鋪底貨物不是一次性提供給經(jīng)銷商，而是分三個月，每個月鋪底10萬元。經(jīng)銷商前三個月每月向廠家提貨不得少于15萬元，超過廠家鋪底的部分由經(jīng)銷商支付現(xiàn)款。而經(jīng)銷商堅決不同意，經(jīng)銷商要求廠家的鋪底金額不得少于45萬元，前三個月每月鋪底15萬元，從第四個月開始

3、才現(xiàn)款提貨。否則免談。廠家的廣告促銷政策是：廠家根據(jù)經(jīng)銷商現(xiàn)款進(jìn)貨金額的15來投入廣告和促銷費(fèi)用，而且是由廠家自己來操作。而經(jīng)銷商要求廠家提供的廣告和促銷費(fèi)用不得少于20，而且不同意由廠家來操作，而是直接從貨款中扣除。廠家的終端投入政策是：廠家根據(jù)經(jīng)銷商現(xiàn)款進(jìn)貨金額的15來提取酒店和賣場的進(jìn)店費(fèi)、上柜費(fèi)、店慶費(fèi)等，并以產(chǎn)品的形式返還給經(jīng)銷商。而經(jīng)銷商要求廠家必須按25的比例來提取終端開發(fā)費(fèi)用，不同意以產(chǎn)品的形式支付，必須直接從貨款中扣除。廠家基本上被經(jīng)銷商榨干了，這哪里是廠家在制定銷售政策，這分明是經(jīng)銷商在替廠家做主。周星馳欲哭無淚，只能向公司老總請示。為了“拴住”這好不容易找到的經(jīng)銷商，公司

4、迫不得已，只好答應(yīng)了經(jīng)銷商的“不平等條約”。最后結(jié)果呢？周星馳不僅一分錢貨款沒收回來，經(jīng)銷商還把廠家的產(chǎn)品低價甩賣、四處沖貨，甚至發(fā)給經(jīng)銷商的貨又倒流回廠家本地。最后，廠家是錢丟了，經(jīng)銷商丟了，市場丟了，周星馳的“主管”烏紗帽也丟了。陳軍：對于中小企業(yè)來說，銷售政策被經(jīng)銷商所控制的情況并不少見。從某種意義上來說，銷售政策并不是單方面由廠家制定出來的，而是由廠家和經(jīng)銷商所處的相對地位來決定的。廠家和經(jīng)銷商雙方的市場力量對比，決定了制定銷售政策的主動權(quán)掌握在誰手里。對于中小企業(yè)來說，要掌握制定銷售政策的主動權(quán)，就必須首先掌握市場主動權(quán)。賀軍輝：確實(shí)是這樣。中小企業(yè)選擇經(jīng)銷商很難，有些營銷員總是抱怨

5、公司的銷售政策，認(rèn)為給經(jīng)銷商的讓利幅度還不夠。其實(shí)，你所缺的并不是讓利不夠，缺的是市場主動權(quán)。如何掌握主動權(quán)主持人：不掌控主動權(quán)，中小企業(yè)就沒有制定銷售政策的資本。在雙方市場力量的對比上，中小企業(yè)往往是處于劣勢的。那么，他們?nèi)绾尾拍芡ㄟ^創(chuàng)造條件來掌握市場的主動權(quán)呢？各位在這方面是否有一些可供大家參考的經(jīng)驗？楊榮華：我以前在中小企業(yè)也做過幾年，在如何創(chuàng)造條件來掌握主動權(quán)方面有比較深的體會。我把自己親身經(jīng)歷的一個故事在這里給大家講一下吧。案例：讓經(jīng)銷商“賽馬”當(dāng)時我是一中小食品企業(yè)的銷售主管，要去開拓一個新的區(qū)域市場。根據(jù)以前的教訓(xùn)，我知道，一個沒有知名度的企業(yè)在一個新的區(qū)域市場尋找經(jīng)銷商是很被動

6、的，廠家要承擔(dān)很大的風(fēng)險。要掌握主動權(quán)，就必須改變以前“我去找經(jīng)銷商”的被動方式，而讓“經(jīng)銷商來找我”。經(jīng)過一番思考，我決定從啟動終端市場入手，先把終端市場做起來，再來解決經(jīng)銷商的問題。于是我說服公司給我支援了一些人手，我在當(dāng)?shù)匾舱衅噶艘恍I銷員，就這么從終端開始做了起來。終端市場啟動后，產(chǎn)品的銷售前景看好，這時就有不少經(jīng)銷商來找我，要求做產(chǎn)品的一級經(jīng)銷商，而且每個經(jīng)銷商都說自己的實(shí)力如何如何大，并邀請我到他們公司去考察。我想，到底哪個經(jīng)銷商好，一時也難以判斷，只有真正運(yùn)作起來，才能看出經(jīng)銷商的商譽(yù)和實(shí)力。那么如何才能通過真正的市場運(yùn)作來判斷一個經(jīng)銷商的商譽(yù)和實(shí)力呢？我想了一個策略，要做我的一

7、級經(jīng)銷商，沒問題，但你必須先從二級經(jīng)銷商做起。如果做得好，再從中挑選一位“升級”為一級經(jīng)銷商。有些自稱比較大的經(jīng)銷商，馬上就不高興了，哪個企業(yè)不是找我做一批？你憑什么要我先做二批呢？我憑什么要聽你廠家的？實(shí)際上，我這么做是想投下一塊“試金石”，借此先淘汰一些“店大欺客”的經(jīng)銷商。根據(jù)以前的教訓(xùn)，我知道，這些所謂大的經(jīng)銷商并不是我企業(yè)理想的經(jīng)銷商，恰恰是要被我淘汰的經(jīng)銷商。對于一個中小廠家來說，這些經(jīng)銷商是很難管理的，只會給市場的健康秩序造成隱患。這不，從一開始就表現(xiàn)出來了嗎？淘汰了這些所謂大的經(jīng)銷商后，我挑選了幾個不大不小的經(jīng)銷商做二級經(jīng)銷商，制定好銷售政策，并劃分好各自的經(jīng)銷區(qū)域。大家試運(yùn)作

8、一段時間，平等競爭，“賽馬”而不“相馬”。一段時間后，誰的銷量大，誰最遵守公司的銷售政策，誰對零售終端的服務(wù)好，經(jīng)綜合考核后，從中挑選一個最好的經(jīng)銷商“升級”為一級經(jīng)銷商。同時，我也預(yù)留了屬于一級經(jīng)銷商的差價利潤，誰最后“升級”為一級經(jīng)銷商，預(yù)留的利潤就一分不少地返還給誰。被選擇做二級經(jīng)銷商的也愿意，如果有機(jī)會“升級”為一批，那么只需從廠家手中接管現(xiàn)成的網(wǎng)絡(luò)和市場這可是一個已做好的“蛋糕”擺在那里。如果不能升級為一批，還有自己的經(jīng)銷區(qū)域可以做。大家都平等競爭，誰也沒話講。為此，我專門制定了一個“經(jīng)銷商綜合評分考核表”，有十多項考核內(nèi)容，用來考核市場運(yùn)作期間經(jīng)銷商的各項工作，并且整個過程由這些二

9、級經(jīng)銷商進(jìn)行監(jiān)督。最后，通過對經(jīng)銷商三個月的考核，從中挑選了一位綜合評分最高的經(jīng)銷商進(jìn)行了“升級”，大家也心服口服。同時，我把預(yù)留的屬于一級經(jīng)銷商的差價利潤，一分不少地返還給了這位經(jīng)銷商，經(jīng)銷商也從廠家手中把已建成的網(wǎng)絡(luò)和市場接管了過去。盡管我仍是一家中小企業(yè)的銷售主管，這點(diǎn)并沒有變，但我企業(yè)已經(jīng)掌握了制定銷售政策的主動權(quán)，已不存在受制于人的問題，怎么合理就怎么制定。陳軍：確實(shí)，被動與主動是相對的，在一定條件下，是可以轉(zhuǎn)化的，這就為中小企業(yè)提供了機(jī)會，關(guān)鍵就看你是否會為其轉(zhuǎn)化創(chuàng)造條件。主持人：那么中小企業(yè)究竟該如何創(chuàng)造條件來化被動為主動呢？一般有哪些途徑和做法呢？賀軍輝：我認(rèn)為，中小企業(yè)要化被

10、動為主動，首先要從選擇經(jīng)銷商開始做起。中小企業(yè)大都有個通病，喜歡選擇實(shí)力大的經(jīng)銷商，越是小的企業(yè)就越是喜歡選擇大的經(jīng)銷商，本想以此來彌補(bǔ)自己實(shí)力的不足，結(jié)果卻使本來就被動的自己變得更加被動。這里要特別提醒一些實(shí)力不強(qiáng)的小企業(yè)，以犧牲銷售政策為代價，去“傍大款”是很危險的！無數(shù)次慘重的教訓(xùn)證明，小企業(yè)攀上大經(jīng)銷商，就算是能以最美好的方式開頭，最終也是以最糟糕的方式結(jié)尾。當(dāng)然經(jīng)銷商也并非越小越好，那么中小企業(yè)應(yīng)該選擇怎樣的經(jīng)銷商作為自己的合作伙伴呢？根據(jù)我個人的經(jīng)驗，最好是雙方的實(shí)力和規(guī)模相互匹配，說白了就是雙方要“門當(dāng)戶對”。兩者實(shí)力對等，才能相互制衡，才具有忠誠合作的基礎(chǔ)。朱軍祥：另外，還可以

11、通過建立“樣板市場”的模式。尋找較易突破的一塊，趁虛而入，集中營銷資源，促使該局部區(qū)域市場進(jìn)入良性循環(huán)。利用該區(qū)域市場的輻射效應(yīng)和示范效應(yīng)來影響其它市場，如此營造有利態(tài)勢，讓其它區(qū)域市場的經(jīng)銷商來找你。萬建明：集中兵力、先打弱敵，也是一種方式。當(dāng)廠家勢力較弱時，可以先暫時放棄省會城市和大城市，重點(diǎn)做一個或兩個地級城市，并且做深做透，如此就能在全局之劣勢中求得局部之優(yōu)勢，在全局之被動中求得局部之主動，然后將局部的優(yōu)勢和主動迅速放大。經(jīng)銷商的利潤怎么給主持人：前面我們已就中小企業(yè)制定銷售政策的首要問題如何掌握市場主動權(quán)做了充分的討論，現(xiàn)在我們該來談?wù)勪N售政策的具體條例該如何制定。據(jù)我所知，一些中小

12、企業(yè)為了與競爭對手爭奪經(jīng)銷商或為了提高經(jīng)銷商的銷售積極性，在制定銷售政策時，往往給經(jīng)銷商很大的利潤空間，但最終又造成了對市場的負(fù)面影響。請各位就此問題談一下自己的看法和經(jīng)驗。陳軍：我想，給經(jīng)銷商的價差利潤首先要合理。什么叫做合理呢？也就是給經(jīng)銷商的價差利潤不能過低也不能過高。那么過低過高的標(biāo)準(zhǔn)又是什么呢？所謂過低過高，是相對于同類產(chǎn)品的平均利潤而言的。主持人：利潤過低經(jīng)銷商沒有銷售你產(chǎn)品的積極性，這點(diǎn)大家都好理解。但為什么不能過高呢？過高的利潤空間是如何造成對市場的負(fù)面影響的呢？陳軍：首先要說明一點(diǎn)，這里是指“過高”的價差利潤。我認(rèn)為，過高的利潤會激化經(jīng)銷商之間的競爭，從而造成對市場的負(fù)面影響

13、。另外，過高的利潤也是難以持久的。利潤空間過大，經(jīng)銷商就會有讓一點(diǎn)利沒關(guān)系的想法，于是就有人想到犧牲一點(diǎn)單位利潤來增加整體利潤的“巧妙”方法。問題是這么想的經(jīng)銷商不止一個，當(dāng)大家都這么想時，價格就會直線下跌。其次，因為經(jīng)銷商只有把產(chǎn)品賣出去才能拿到這個利潤，為了高利潤，經(jīng)經(jīng)銷商之間就會展開爭奪下線客戶的競爭，競爭到一定程度，就會打價格戰(zhàn)、就會低價竄貨，而且過高的價差利潤又正好提供了打價格戰(zhàn)和低價竄貨的空間。結(jié)果是什么呢？經(jīng)銷商出貨價越走越低，中間價差越來越小，并形成惡性循環(huán)，不僅嚴(yán)重破壞了價格體系，而且導(dǎo)致經(jīng)銷商的利潤越來越薄。最終，經(jīng)銷商還是沒賺到錢，而且弄得怨聲載道。賀軍輝：也有一些中小企

14、業(yè)，為了提高經(jīng)銷商開發(fā)新市場的積極性，對新開發(fā)的區(qū)域市場，在價格政策上給予經(jīng)銷商特別的優(yōu)惠，如此一來就與其它區(qū)域市場在價格上形成很大差別，而享受這些特惠價格政策的經(jīng)銷商，就往往利用這區(qū)域之間的價差大肆低價竄貨。結(jié)果呢？經(jīng)銷商開發(fā)新市場的積極性沒見提高，倒是竄貨的積極性提高了不少。利潤空間并沒有換來市場空間。萬建明：除了這些負(fù)面影響外，我認(rèn)為，給經(jīng)銷商過高的利潤還會影響對終端“拉力”的投資。特別是對于一個新產(chǎn)品來說，要真正啟動市場必須做到“推力”與“拉力”的平衡。而一個中小企業(yè)的營銷資源是有限的，廠家把利潤都讓給了通路環(huán)節(jié)，把過多的資源投資在“購買”經(jīng)銷商的“推力”上，那么就無力在啟動消費(fèi)者的“

15、拉力”上進(jìn)行投資了。如此會造成什么后果呢？一方面，光靠經(jīng)銷商“推”，銷量是有限的，盡管你給經(jīng)銷商的單位利潤很高，但因終端消費(fèi)者未啟動，經(jīng)銷商的利潤總量并不高；另一方面，一旦經(jīng)銷商“推”的積極性減少，廠家的銷量就會災(zāi)難性地直線下滑。別濫用優(yōu)惠政策主持人：除了價差利潤外，我知道中小企業(yè)在制定銷售政策時，通常還設(shè)有各種給經(jīng)銷商的優(yōu)惠政策。請各位就此問題談一下自己的看法和經(jīng)驗。陳軍：我認(rèn)為，中小企業(yè)在制定銷售政策時，不要濫用優(yōu)惠政策，為了說明這個問題，我這里準(zhǔn)備了一個案例。案例：都是返利惹的禍方總是一中小化妝品企業(yè)的營銷老總，去年產(chǎn)品銷售還不錯，準(zhǔn)備今年大干一場。為了實(shí)現(xiàn)今年的銷售目標(biāo)，提高經(jīng)銷商的銷

16、售積極性，方總出臺了新的銷售政策，在去年的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提高了給經(jīng)銷商的銷量返利獎勵。方總為每個經(jīng)銷商制定了三個不同的年銷量指標(biāo)，即必保任務(wù)、爭取任務(wù)和沖刺任務(wù)，完成的年銷量指標(biāo)越高，則年底返利的百分比越大，而且返利獎勵是與經(jīng)銷商年銷量的絕對值掛鉤的，如此激勵經(jīng)銷商多做銷量。比如，如果經(jīng)銷商分別完成必保任務(wù)200萬、爭取任務(wù)250萬元和沖刺任務(wù)300萬元，返利比例分別為1、3和5，相對應(yīng)的返利金額分別為2萬、7.5萬和15萬元。從方總的返利政策來看，如果經(jīng)銷商只完成200萬的必保任務(wù)，則只能拿到2萬元的銷量返利，但如果完成300萬的沖刺任務(wù)，就可拿到15萬元的銷量返利。經(jīng)銷商的年銷量只要增加5

17、0，而返利卻翻了好幾番。對于經(jīng)銷商來說，自身的利潤肯定是第一位的。在如此的返利政策誘導(dǎo)下，經(jīng)銷商就是削尖腦袋也要把銷量沖上去，爭取把最高的返利獎勵拿到手。于是，經(jīng)銷商為了完成更高的銷量任務(wù)，不惜采用各種手段來沖擊銷量。有的經(jīng)銷商大肆向其他區(qū)域竄貨，有的經(jīng)銷商把價格放下來低價甩賣，犧牲一點(diǎn)差價利潤算什么，只要能完成最高銷量指標(biāo)，拿到高額的返利就行。虧多少，賺多少，經(jīng)銷商心里都算得清清楚楚，這就叫舍不得小虧，就賺不到大錢。更何況我不這樣做，別的經(jīng)銷商也會這樣做。方總為了制止竄貨和低價傾銷，對一些違規(guī)的經(jīng)銷商三令五申，并以扣除返利相威脅，但根本不管用，為什么？你廠家的鋪底貨款還扣在我經(jīng)銷商手上哩，還

18、怕你廠家不給返利？于是，竄貨和低價甩賣就愈演愈烈，不斷升級，原來一些一直遵守秩序的經(jīng)銷商也被迫卷入，價格越賣越低，經(jīng)銷商的差價利潤也就越來越薄，不到一年時間，價格就接近“賣穿”。方總被弄得焦頭爛額，經(jīng)銷商之間互相指責(zé)，投訴不斷，方總手下的營銷員四處救火，疲于奔命，原來“做市場”的營銷員現(xiàn)在卻變成了“做消防”的。沒辦法，為了盡量減少低價產(chǎn)品對市場秩序的破壞，方總對那些低價拋售特別嚴(yán)重的區(qū)域市場，廠家出錢把低價甩賣的產(chǎn)品又買回來。但還是不管用，一方面廠家不斷地把低價甩賣的產(chǎn)品買回來，另一方面卻不斷有低價產(chǎn)品流到市場上去，因為源頭沒有堵住。怎么辦？方總痛下決心，只好采取不是辦法的辦法，斷了好幾家低價

19、竄貨嚴(yán)重的經(jīng)銷商的貨源。而被斷貨的經(jīng)銷商不服，如果不是別人先挑起竄貨大戰(zhàn)，我怎么會竄貨呢？又不是我一家竄貨，憑什么斷我的貨？于是，被斷貨的經(jīng)銷商為了報復(fù)廠家，將手中剩下的產(chǎn)品以更低的價格搗向市場。方總原準(zhǔn)備大干一場，沒想到會弄成這個樣子。陳軍：對于這個案例，當(dāng)然大家可以通過研究后，給出具體的應(yīng)對之策。比如，在制定銷售政策時，返利標(biāo)準(zhǔn)最好不要與銷量絕對值掛鉤；比如，應(yīng)依據(jù)銷售目標(biāo)的完成情況、市場拓展、價格管理等方面綜合評定返利標(biāo)準(zhǔn)；比如，還應(yīng)注意控制返利率的大小，因為返利率越大，降價銷售的操作空間也就越大等等。但類似這樣的問題還有很多，比如廠家通過“進(jìn)貨獎勵”的促銷政策來刺激經(jīng)銷商多進(jìn)貨，最后卻導(dǎo)致經(jīng)銷商為了處理大量庫存低價甩賣產(chǎn)品等等，如果要逐一討論這些問題是討論不完的。但歸根結(jié)底有一條，經(jīng)銷商的短期行為都可從廠家