采購與供應(yīng)鏈管理案例分析(含解題思路)

1、案例課本P120頁為W公司的采購與供應(yīng)商管理寫一篇案例分析報(bào)告1. 前言包括案例的背景、主要問題、主要措施、建議方案與預(yù)期收益。a企業(yè)背景：企業(yè)所處行業(yè)，生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，規(guī)模，地位等b案例分析的邏輯描述結(jié)構(gòu)，用什么樣的理論工具進(jìn)行分析？解決什么樣的問題？W公司是一家生產(chǎn)某國際知名品牌飲料在國內(nèi)合作的兩大企業(yè)之一的合資企業(yè)。W公司在全國的市場中分到了幾個(gè)省份的份額，并在這幾個(gè)省中都投資建設(shè)了瓶裝廠。W公司的產(chǎn)品是軟飲料產(chǎn)品，分為碳酸飲料和非碳酸飲料，包括果汁、水、茶飲料等。W公司在采購與供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)主要問題是： 銷售量增長而利潤不漲反跌。需要降低庫存水平，降低成本。 銷售預(yù)測精度不能達(dá)

2、到讓人滿意的程度。庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性較差，可用性也較差。需要提高預(yù)測精度，加強(qiáng)庫存數(shù)據(jù)的分析和利用。 采購成本逐年上漲，而產(chǎn)品銷售價(jià)格卻穩(wěn)中有降。需要尋找合適的替代材料來降低生產(chǎn)成本。 .供應(yīng)商供貨不穩(wěn)定。需要重新評(píng)估供應(yīng)商，滿足生產(chǎn)供應(yīng)。 .與重要的供應(yīng)商之間產(chǎn)生了矛盾。需要與重要的供應(yīng)商建立更為緊密的合作伙伴關(guān)系。 生產(chǎn)計(jì)劃的變更使生產(chǎn)線的利用率降低。合理預(yù)估生產(chǎn)計(jì)劃，減少生產(chǎn)線上品種更換的頻率。 運(yùn)輸成本的上升。學(xué)習(xí)長途運(yùn)輸把市內(nèi)配送服務(wù)業(yè)外包給第三方，控制車輛的線路安排與制定裝載計(jì)劃，合理安排運(yùn)輸線路。 績效考核體系不健全，缺乏可比性?？梢詫?duì)8個(gè)廠進(jìn)行標(biāo)桿管理。2. 現(xiàn)狀描述（要求描述精

3、確）a企業(yè)遇到的問題【流程問題、效益問題、采購人員問題（崗位設(shè)置、權(quán)限、績效）供應(yīng)商問題（供應(yīng)商選擇、績效、關(guān)系）、采購商業(yè)環(huán)境、信息化工具的應(yīng)用等】b結(jié)合具體的分析工具，需求對(duì)所使用的理論分析工具進(jìn)行闡述。具體的采購常用理論分析工具：bSCP范式C微觀環(huán)境SWOT分析優(yōu)勢劣勢機(jī)遇挑戰(zhàn)商業(yè)環(huán)境分析A宏觀環(huán)境PESTN模型B中觀環(huán)境a波特五力模型政治，經(jīng)濟(jì)，社會(huì)文化，科學(xué)技術(shù)，自然環(huán)境競爭激烈程度、行業(yè)產(chǎn)品生命周期、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力、客戶討價(jià)還價(jià)能力、潛在進(jìn)入者的威脅市場結(jié)構(gòu)市場行為市場績效微觀環(huán)境是指企業(yè)自身資源和能力，包括：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、市場營銷能力、籌資和投資能力、市場響應(yīng)度、生產(chǎn)水平

4、和提供服務(wù)能力等方面。直接影響采購與供應(yīng)鏈的運(yùn)營，如企業(yè)的采購預(yù)算，配送能力，庫存水平。二供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析DDavidTaylor分析法核心思想是繪制一個(gè)從原材料或零配件供應(yīng)的起點(diǎn)開始，通過生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)和分銷配送環(huán)節(jié)，知道最終用戶手中的物流示意圖。要標(biāo)明相鄰節(jié)點(diǎn)之間的運(yùn)輸模式。ESCOR模型把供應(yīng)鏈分解為貨源尋找、制造、交貨、計(jì)劃四個(gè)流程，其中尋找、制造、交貨是供應(yīng)鏈的執(zhí)行過程，而計(jì)劃則發(fā)揮著整體協(xié)調(diào)和控制作用。三供應(yīng)鏈績效分析傳統(tǒng)的考核財(cái)務(wù)指標(biāo)、平衡計(jì)分卡體系、考核與客戶的關(guān)系、客戶的價(jià)值與發(fā)展、企業(yè)內(nèi)部流程優(yōu)化、企業(yè)的員工學(xué)習(xí)與成長四常用備選方案80/20分析法ABC分析法供應(yīng)象限圖法2.1

5、 商業(yè)環(huán)境分析W公司所屬的8個(gè)瓶裝廠在運(yùn)作上基本相同，具體的營銷策略有所差異。根據(jù)行政區(qū)域劃分，各瓶裝廠只負(fù)責(zé)所管轄地區(qū)的銷售，在自己的管轄區(qū)內(nèi)設(shè)立分公司、營業(yè)所或配送中心的倉庫，根據(jù)客戶訂單再從倉庫把產(chǎn)品送到客戶手中。各分倉庫都必須保存一定的產(chǎn)品庫存為當(dāng)?shù)氐目蛻籼峁?4小時(shí)的送貨服務(wù)，這種服務(wù)承諾在整個(gè)集團(tuán)公司是統(tǒng)一的。可以用swot分析來分析一下當(dāng)前的公司情況。2.2 采購職能和地位分析各瓶裝廠都實(shí)行了集中采購，所有生產(chǎn)用的原材料、輔助材料、進(jìn)行促銷活動(dòng)的市場用品、辦公用品和材料以及生產(chǎn)線的備品、備件都是由采購部門負(fù)責(zé)進(jìn)行采購的。采購的主要原材料都在國內(nèi)進(jìn)行，需要從集團(tuán)公司提供的供應(yīng)商中選

6、擇供應(yīng)商，有一套非常嚴(yán)密的質(zhì)量認(rèn)證體系。但各瓶裝廠可以按照指引采購，自行決定采購的廠商和數(shù)量。對(duì)于價(jià)格不斷上漲的原材料采購，與其他企業(yè)實(shí)行聯(lián)合采購，積極尋找可以替代的原材料以降低陳本。2.3 供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析集團(tuán)公司開展了需求和營運(yùn)計(jì)劃D&OP項(xiàng)目，每個(gè)瓶裝廠的整個(gè)項(xiàng)目以一個(gè)核心功能性小組（D&OP小組）來組織物流活動(dòng)。D&OP小組的工作重點(diǎn)是銷售預(yù)測、庫存控制、生產(chǎn)計(jì)劃與產(chǎn)品調(diào)撥計(jì)劃。公司的采購實(shí)行集中采購，采購部門還要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，對(duì)其產(chǎn)品質(zhì)量，配送是否及時(shí)，售后服務(wù)的質(zhì)量、培訓(xùn)援助的情況等方面表現(xiàn)進(jìn)行打分，得到供應(yīng)商績效的綜合分?jǐn)?shù)，再依據(jù)這個(gè)分?jǐn)?shù)調(diào)整采購的比例。

7、生產(chǎn)部門按照D&OP制定的生產(chǎn)計(jì)劃組織生產(chǎn)，對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行控制。交貨方面，各瓶裝廠的成品運(yùn)輸分為產(chǎn)品調(diào)撥和市內(nèi)配送。把從廠房倉庫向各分公司或營業(yè)所調(diào)撥產(chǎn)品以及向各分公司或營業(yè)所所轄地區(qū)經(jīng)銷商直發(fā)產(chǎn)品定義為長途運(yùn)輸，全部使用第三方運(yùn)輸采用公路運(yùn)輸。從倉庫送貨物到分公司或營業(yè)所所轄客戶被定義為市內(nèi)配送。主要使用自有車輛用于市內(nèi)配送，在運(yùn)力不足時(shí)外租車輛補(bǔ)充運(yùn)力。（運(yùn)用的是SCOR模型分析）2.4 供應(yīng)鏈績效分析目前各瓶裝廠都有自己的考核體系，但指標(biāo)的設(shè)定不太合理，有的部門指標(biāo)太多，有的指標(biāo)并非考核部門的主要業(yè)務(wù)，同時(shí)各瓶裝廠對(duì)某些考核內(nèi)容相同的指標(biāo)的定義、解釋和計(jì)算方法也不一樣，這樣就無法

8、進(jìn)行有效的對(duì)比。可以進(jìn)行一個(gè)標(biāo)桿管理，在8個(gè)瓶裝廠之間進(jìn)行對(duì)比，讓每家瓶裝廠的老總對(duì)自己在集團(tuán)中所處的位置的了解。3. 識(shí)別問題及具體分析a問題的成因b問題的分析（為什么這個(gè)因素會(huì)導(dǎo)致這樣的結(jié)果）問題的識(shí)別方法包括績效評(píng)估矩陣、相對(duì)績效矩陣、流程圖分析法、原因-效果圖等市場的激烈競爭， 銷售量增長而利潤不漲反跌。市場不斷發(fā)展可替代產(chǎn)品不斷出現(xiàn)，公司在產(chǎn)品價(jià)格上不得不向下調(diào)整，因此在銷量增長的情況下，銷售收入?yún)s沒有得到同比例的增長。產(chǎn)品的服務(wù)，及時(shí)性、多樣化、產(chǎn)品可得性都增加了公司庫存管理和送貨方面的運(yùn)作成本。淡季的庫存積壓過期和旺季的缺貨情況增加了壞賬損失和增加了運(yùn)輸成本。 銷售預(yù)測精度不能達(dá)

9、到讓人滿意的程度。庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性較差，可用性也較差。需要提高預(yù)測精度，加強(qiáng)庫存數(shù)據(jù)的分析和利用。預(yù)測的基礎(chǔ)是根據(jù)歷史銷量，配合市場的情況和業(yè)務(wù)判斷來進(jìn)行進(jìn)銷售預(yù)測，需要清楚影響需求的因素，如產(chǎn)品處的生命周期階段、內(nèi)部或外部的競爭因素等很多主觀的因素，各廠實(shí)施D&OP的進(jìn)度不太一致，導(dǎo)致預(yù)測的數(shù)據(jù)精度不高。庫存數(shù)據(jù)不是最新的，特別是一些營業(yè)所或配送中心不能及時(shí)向瓶裝廠報(bào)送庫存數(shù)據(jù)，導(dǎo)致庫存的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性也較差。 采購成本逐年上漲，而產(chǎn)品銷售價(jià)格卻穩(wěn)中有降。原材料價(jià)格波動(dòng)不斷上漲，尋找替代品代替價(jià)格逐年上漲的原材料。 供應(yīng)商供貨不穩(wěn)定。對(duì)于采購量的分配未按安全比例分配，對(duì)某供應(yīng)商給予85%

10、的采購量，沒有考慮到供應(yīng)不能及時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。 .與重要的供應(yīng)商之間產(chǎn)生了矛盾。ZJ公司雖然最后承受了賠償?shù)呢?zé)任，但是會(huì)將M7公司與ZJ的關(guān)系變得僵硬，不利于后面的繼續(xù)互利互信的合作。從長久發(fā)展來講，是不利于M7公司的。需要與重要的供應(yīng)商建立更為緊密的合作伙伴關(guān)系。 .生產(chǎn)計(jì)劃的變更使生產(chǎn)線的利用率降低。D&OP制定的生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)常改變，使得產(chǎn)品線的生產(chǎn)率降低。 運(yùn)輸成本的上升。按照業(yè)務(wù)員的經(jīng)驗(yàn)和當(dāng)時(shí)的情況而定，行駛的路線不能固定化，不能合理計(jì)算最優(yōu)路線，無法控制車輛的線路安排與制定裝載計(jì)劃。 績效考核無法進(jìn)行有效對(duì)比。指標(biāo)設(shè)定不合理，各瓶裝廠對(duì)某些考核的內(nèi)容相同的指標(biāo)的定義，解釋和計(jì)算方法也

11、不一樣。4. 結(jié)論明確案例中所屬問題產(chǎn)生的各種原因，并從中找出重要原因和根本原因。根本原因在于需要有一個(gè)考核體系對(duì)各個(gè)瓶裝廠的供應(yīng)鏈運(yùn)作情況進(jìn)行考核，對(duì)于企業(yè)的采購方式，供應(yīng)商的選擇，組織形式都要進(jìn)一步合理化，同時(shí)降低庫存水平、降低成本。5. 建議a提出改進(jìn)方案（針對(duì)案例分析的上述問題）b對(duì)改進(jìn)的方案進(jìn)行評(píng)估，并評(píng)估預(yù)算的收益（如果案例中提供數(shù)據(jù)，需要進(jìn)行必要的數(shù)據(jù)分析）改進(jìn)措施： 運(yùn)用移動(dòng)平均法、指數(shù)平滑法、季節(jié)指數(shù)法等時(shí)間模型加以對(duì)需求因素的分析，用一套新的計(jì)劃排產(chǎn)系統(tǒng)，提高銷售預(yù)測精度。 加強(qiáng)庫存控制管理。對(duì)產(chǎn)品實(shí)施ABC分類法，不同的產(chǎn)品制定不同的庫存控制策略。確定客戶服務(wù)的系數(shù)，提高服務(wù)水平。確定安全庫存，降低庫存水平。 采用聯(lián)合采購方式來降低成本，積極尋找替代品來降低生產(chǎn)成本。 對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，對(duì)于不合格的供應(yīng)商提出意見或者降低采購量，對(duì)于屢教不改的供應(yīng)商限制采購。 與重要的供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，合作把聯(lián)系雙方的問題一起著手解決，才能長久共存。 提高銷售預(yù)測的精度和庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，制定詳細(xì)而準(zhǔn)確的生產(chǎn)計(jì)劃組織生產(chǎn)。提高產(chǎn)品生產(chǎn)線的利用率。 制定車輛的線路安排與制定裝載計(jì)劃，控制車輛的成本，主要在可變成本方面著手，優(yōu)化線路安排，可以減少燃油費(fèi)用和過橋過路費(fèi)用，提高運(yùn)輸運(yùn)能?？梢詫W(xué)習(xí)長途運(yùn)輸，將市內(nèi)配送交給第三方物流，降低管理成本。 實(shí)施標(biāo)