學(xué)士論文淺析我國國企高管的激勵薪酬機制

1、淺析我國國企高管的激勵薪酬機制內(nèi)容摘要：在社會主義市場經(jīng)濟的大背景下，各項制度和我國市場經(jīng)濟狀況的影響下，國有企業(yè)成為我國的支柱企業(yè)，并在世界市場中很大程度上體現(xiàn)了中國經(jīng)濟的發(fā)展?fàn)顩r。國有企業(yè)的核心資源是企業(yè)高管，在一定程度上決定著企業(yè)的興衰命運，如何對企業(yè)高管實施有效激勵和約束一直是管理研究的重要問題。薪酬是激勵的有效手段之一，但在國家各項限薪政策的管制下，國有企業(yè)高管的激勵制度則需要建立更加全面合理有效的綜合激勵制度。然而，我國國企現(xiàn)行的激勵制度中存在諸多激勵不足。本文首先對我國國企高管激勵薪酬制度的概念、特點以及建立的必要性進行分析。其次，分析當(dāng)前國企高管激勵薪酬制度的發(fā)展歷程及其現(xiàn)狀。

2、再次，指出國有企業(yè)中部分經(jīng)營者的行為不當(dāng)以及當(dāng)前激勵薪酬制度所存在的結(jié)構(gòu)、激勵方式和考評體系的問題，最后針對之前提出的問題給出相應(yīng)政策建議，即對當(dāng)前國有企業(yè)經(jīng)營者實施全面管理，并使薪酬結(jié)構(gòu)多樣化，建立科學(xué)的考評制度，完善加強相關(guān)法律法規(guī)等。 關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；激勵薪酬；長期激勵A(yù)nalyses of Incentive Compensation System of State-owned Enterprises OperatorAbstract: The state-owned enterprises have become the pillar enterprises in China. I

3、t largely reflects the development of market economy in China. The core resources of the state-owned enterprises are enterprises executives, they have been to some extent determines the enterprise's fate. And how to implement the effective excitation and constraint to corporate executives has be

4、en an important problem in the study of management. Payment is one of the effective means of motivation, however, under the control of the state's policy of salary caps. The incentive system of state-owned enterprises executives needs to establish a more comprehensive and effective system. Howev

5、er, the current incentive system of state-owned enterprises still has many deficiencies. Firstly, this article has a brief overview of state-owned executive compensation incentive system. The second is the analysis of the current course of development of the state-owned executive compensation incent

6、ive system and its current situation. The third part pointed out that the State-owned business in the salary drove the system exists the question, is not high including the drive salary level, the salary structure is unitary, the long- term drive insufficiency, as well as the division of income is n

7、ot standard, assessment criteria unreasonable and so on questions. The fourth part on the third part of the problem put forward the corresponding policy recommendations.Keywords: state-owned enterprises; incentive compensation; long-term drive目 錄中文摘要英文摘要一、我國國企高管激勵薪酬制度的概述1（一）激勵薪酬制度的概念1（二）激勵薪酬制度的

8、特點1（三）建立激勵薪酬制度的必要性2二、我國國有企業(yè)高管激勵薪酬制度的發(fā)展歷程及現(xiàn)狀3（一）早期承包責(zé)任制的特點3（二）當(dāng)前年薪制的作用4（三）股票期權(quán)會是未來的發(fā)展趨勢4三、我國國有企業(yè)高管激勵薪酬機制存在的問題5（一）企業(yè)經(jīng)營者行為存在的現(xiàn)實問題5（二）薪酬結(jié)構(gòu)不合理，激勵方式單一6（三）短期激勵過度，長期激勵不足7（四）高管收入分配不規(guī)范8（五）薪酬和績效考核評價標(biāo)準(zhǔn)不合理8四、關(guān)于我國國有企業(yè)高管激勵薪酬機制的政策建議10（一）加強對國企經(jīng)營者的綜合管理10（二）建立多樣化的激勵薪酬結(jié)構(gòu)12（三）設(shè)計長期有效的激勵薪酬機制12（四）完善和規(guī)范高管激勵薪酬的政策法律法規(guī)13（五）建立合

9、理科學(xué)的薪酬考核制度14結(jié)束語15參考文獻16正處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期的國有企業(yè)，雖然經(jīng)過多年的改革，在擴大企業(yè)自主權(quán)、減員增效、增加經(jīng)濟效益等方面取得了成就，但其效率低下、競爭力弱、對員工激勵不力等現(xiàn)象仍然存在，面對日益激烈的市場競爭，建立現(xiàn)代企業(yè)制度、激發(fā)企業(yè)活力成為我國國企的首要任務(wù)，而直接駕馭企業(yè)的國企高管作用非常關(guān)鍵。薪酬制度是激勵制度的核心和重要組成部分。目前國企高管的激勵薪酬制度仍存在著激勵弱化、結(jié)構(gòu)缺陷、長期激勵缺乏等一系列問題。大多數(shù)的國企制度薪酬體系很重要，但真正適合自己企業(yè)的薪酬體系卻不多。因此，當(dāng)前結(jié)合國有企業(yè)自身發(fā)展?fàn)顩r，確立適合本企業(yè)發(fā)展的激勵薪酬制度成為關(guān)鍵。一、我國國企

10、高管激勵薪酬制度的概述（一）激勵薪酬制度的概念所謂激勵薪酬也叫可變薪酬、誘惑薪酬或業(yè)績薪酬，是指員工在達到了某個具體目標(biāo)或績效水準(zhǔn)或創(chuàng)造某種盈利后所增加的薪酬收入部分，它是以員工、團隊或者組織的短期或長期績效為依據(jù)而支付給員工個人或團體的薪酬。相對于基本薪酬而言，激勵薪酬具有一定的可變性，高管薪酬實施的前提是業(yè)績考核，而激勵薪酬是和業(yè)績密切聯(lián)系在一起的。（二）激勵薪酬制度的特點由于我國國企的國有性質(zhì)以及長期以來計劃經(jīng)濟體制下企業(yè)經(jīng)營制度的影響，使得我國國企高管的激勵薪酬制度有以下特點：1較強的法規(guī)政策約束性由于企業(yè)的國有性質(zhì)，目前國企高管的薪酬制度基本上仍由以國有資產(chǎn)管理部門和上級主管部門為代

11、表的國家決定，企業(yè)只是在國家政策框架內(nèi)才有一定的自主權(quán)。2主體身份的雙重性國企高管既是企業(yè)的高管，同時又是為國家利益服務(wù)的國家工作人員。從選拔和管理方式上，國企高管大多不是通過市場化的方式，而是以管理公務(wù)員的方法選拔和管理。3制度設(shè)計的創(chuàng)新性當(dāng)前，國際上對企業(yè)高管的激勵薪酬制度多樣，其中不乏對我國國企有較強借鑒意義的制度安排。但是，把任何一種在別的國家中行得通的薪酬制度拿到中國來，必須要根據(jù)我國國企的實際情況進行發(fā)展和創(chuàng)新，否則就可能會出現(xiàn)“水土不服”，甚至導(dǎo)致負激勵效應(yīng)。4外在薪酬與內(nèi)在薪酬并重傳統(tǒng)上，國有企業(yè)員工的主人翁意識和對企業(yè)的責(zé)任感是企業(yè)生存和發(fā)展的力量源泉，也是我們能夠白手起家，

12、迅速建立起國民經(jīng)濟體系的重要原因。在社會主義市場經(jīng)濟的今天，這種優(yōu)良的傳統(tǒng)體現(xiàn)在國企高管的薪酬制度上，就是注重內(nèi)在薪酬的激勵作用。（三）建立激勵薪酬制度的必要性隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展，我國加入市場經(jīng)濟的潮流，網(wǎng)絡(luò)信息的流通為世界各國打開互通的窗口。我國國企高管的激勵薪酬制度在新的世界環(huán)境下顯現(xiàn)出各項弊端，借鑒國外高管全面有效的管理經(jīng)驗，我國國企高管的激勵薪酬制度亟需全面改革。1解決高管激勵不足問題的需要國有企業(yè)高管是社會主義市場經(jīng)濟的主角，是重要的人力資本。長期以來我們都傾向于把企業(yè)高管視為國家干部，過多地強調(diào)搞好國有企業(yè)而忽視想方設(shè)法搞活高管，忽視了優(yōu)秀高管對企業(yè)成敗興衰的重要作用，以致出現(xiàn)優(yōu)秀

13、的國企高管為企業(yè)所做貢獻與所得報酬極不相稱等情況。由于傳統(tǒng)激勵薪酬制度的不健全和不合理，國企高管激勵不足、企業(yè)創(chuàng)新缺乏動力幾乎成了現(xiàn)階段國企的通病。2解決委托代理問題的需要隨著現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)與控制權(quán)分離，高管和企業(yè)所有者目標(biāo)與利益的差異，企業(yè)內(nèi)部就產(chǎn)生所有者和高管之間產(chǎn)生一種的委托代理關(guān)系。在這種關(guān)系中，代理人為追求自身的利益而損害委托人利益，便產(chǎn)生了代理問題。企業(yè)所有者擁有最終財產(chǎn)的所有權(quán)與剩余資產(chǎn)的索取權(quán)，但卻沒有對國有企業(yè)經(jīng)營的直接決策權(quán)。國有企業(yè)高管代理所有者直接行使經(jīng)營決策權(quán)，然而其決策的后果卻是所有者直接承擔(dān)，這種關(guān)系是現(xiàn)代企業(yè)中的“委托一代理”關(guān)系。作為委托人的所有者，企業(yè)價值最

14、大化是其最終目標(biāo)，理論上作為代理人的企業(yè)高管應(yīng)該以最大的努力去實現(xiàn)這個目標(biāo)。然而，企業(yè)家也是自身效用最大化的追求者，往往會為了自身利益而損害到所有者利益。因此，通過科學(xué)有效的激勵薪酬制度安排，使國企高管的利益與所有者利益趨于一致，將在一定程度上解決委托代理問題。3建立良好公司治理機制的需要激勵薪酬制度是公司治理機制的重要組成。我國國有企業(yè)改革經(jīng)歷了很長的探索過程。從20世紀的50年代中期到80年代末期，政府“管得過多、統(tǒng)得過死”是國有企業(yè)缺乏活力、效率低下的主要原因。1995年開始，部分國企開始建立現(xiàn)代公司試點，但有的國有公司改制有名無實，仍按過去的老辦法管理，被稱為“翻牌公司”。有的公司落實

15、了所謂“自主權(quán)”，卻架空了所有者，針對此情況有關(guān)部門在監(jiān)督高管上做過很多努力，如設(shè)立監(jiān)事會、派遣稽查特派員等等，但由于缺乏健全的激勵和約束機制，仍不可避免地出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”問題，即企業(yè)高管將大量的資源進行非生產(chǎn)性配置，從而擴大自己的控制權(quán)收益。完善的公司治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代公司制度的核心。二、我國國有企業(yè)高管激勵薪酬制度的發(fā)展歷程及現(xiàn)狀我國對國有企業(yè)高管薪酬制度的歷史不長，經(jīng)歷了承包責(zé)任制、資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制、租賃制和年薪制等一系列改革實踐。其中，影響比較大的是1987年至1992年期間推行的承包制和1994年開始試點的年薪制。而股票期權(quán)作為一種長期激勵方式將會是以后的發(fā)展趨勢。（一）早期承包責(zé)任制的

16、特點從承包制來看，當(dāng)初之所以考慮承包制，主要是基于我國國企改革中的“放權(quán)讓利”與“承擔(dān)的責(zé)任”不對稱關(guān)系所存在的問題而設(shè)計的。承包制的主要內(nèi)容包括：上繳利潤或減虧數(shù)額，國家指令性供應(yīng)計劃和產(chǎn)品生產(chǎn)計劃，產(chǎn)品質(zhì)量及其他主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)，技術(shù)改造任務(wù)和國家資產(chǎn)維護與增值，留利使用，貸款歸還，承包前的債權(quán)債務(wù)處理等目標(biāo)責(zé)任。承包制最大的缺陷就在于高管的行為短期化，不能形成長期激勵機制，最終會損害國家利益，容易導(dǎo)致國有財產(chǎn)變相地流失。（二）當(dāng)前年薪制的作用年薪制相對于承包制而言，是我國國有企業(yè)高管激勵薪酬機制的又一創(chuàng)新，而且更加接近現(xiàn)代企業(yè)制度。這種年薪制作為一種短期激勵的方式，有效的解決了很多問題而

17、受到企業(yè)大力推崇，薪酬與績效直接掛鉤的評價，使這種激勵方式更加有效和客觀。基于外部環(huán)境的改善，國資委監(jiān)管的中央企業(yè)普遍實行國企高管年薪制制度，旨在解決短期激勵的問題，將薪酬與經(jīng)營績效考核直接掛鉤，使激勵更有效和客觀。在這短短的十幾年里，我國對企業(yè)高管的激勵薪酬制度在內(nèi)容和形式上都得到了新的發(fā)展，我國于2009年12月28日正式頒布中央企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法，形成了“年度考核與任期考核相結(jié)合，結(jié)果考核與過程評價相統(tǒng)一，業(yè)績考核與獎懲緊密掛鉤”的考核思路和“依法考核、分類考核、約束與激勵機制相結(jié)合”的考核原則。（三）股票期權(quán)會是未來的發(fā)展趨勢股票期權(quán)激勵方式作為一種長期激勵機制萌芽于20世

18、紀70年代的美國，在80年代以后得到了長足的發(fā)展。而從20世紀90年代開始，我國才開始在包括國企在內(nèi)的許多企業(yè)當(dāng)中，尤其是國有企業(yè)試行股票期權(quán)等長期激勵薪酬制度。他們在長期激勵、降低委托代理成本、提升公司業(yè)績、提高投資者信心等方面具有我國傳統(tǒng)薪酬制度難以替代的作用。在2010年財富雜志評出的全球500家大工業(yè)企業(yè)中，有89%的企業(yè)實行了股票期權(quán)制度，美國硅谷的公司更是普遍采用了股票期權(quán)制，且美國的大型公司CEO的股權(quán)期權(quán)，通常高于基薪和目標(biāo)獎金之和。股票期權(quán)使激勵動態(tài)化、長期化，有利于保持管理層的穩(wěn)定性，但是由于行權(quán)價格受股市波動的影響，有時不能完全反映高管貢獻。特別在我國公司治理結(jié)構(gòu)不完善、

19、資本市場不夠發(fā)達、法律法規(guī)不相適應(yīng)等條件下，單純用股票的方式來激勵經(jīng)理人是不完善的，經(jīng)理人可能“鉆空子”。比如，利用信息資源過度投資，從中牟利，或在不利條件下因害怕失去獎金、聲譽損失。行政懲罰則會變得更加保守，因此股權(quán)激勵必須要與完善相關(guān)法律、法規(guī)相對應(yīng)。三、我國國有企業(yè)高管激勵薪酬機制存在的問題隨著國企改革和社會配套改革的深化、發(fā)展，國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)明晰化、經(jīng)營方式多樣化、員工身份社會化以及企業(yè)經(jīng)營自主化，將導(dǎo)致企業(yè)的長遠利益與現(xiàn)實利益的矛盾越來越突出，如何正確規(guī)范國有企業(yè)經(jīng)營者的行為以及如何正確激勵企業(yè)高管，就成為改革成功與否的關(guān)鍵。（一）企業(yè)經(jīng)營者行為存在的現(xiàn)實問題現(xiàn)階段國有企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所

20、有權(quán)的分離，使在國企的實際運行管理中，職業(yè)經(jīng)理人成為企業(yè)生死存亡的決定者，然而在現(xiàn)實管理過程中經(jīng)營者的行為問題層出不窮。如何糾正這些問題，以及如何提高經(jīng)營者的管理積極性，是決定國有企業(yè)能否繼續(xù)前進的重要樞紐。1.經(jīng)營者的責(zé)任不對應(yīng)在經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)換時期，一些國企盡管進行了“公司化改造”，實行兩權(quán)分離，建立“企業(yè)法人制度”，但仍然并不完全具備獨立法人的實質(zhì)，還沒有真正實現(xiàn)法人治理。企業(yè)高管沒有承擔(dān)應(yīng)由經(jīng)營者承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任，負盈不負虧，即使破產(chǎn)了，最終還要由政府出面收拾殘局，因為國家對國企仍負無限責(zé)任。因此，企業(yè)出現(xiàn)嚴重虧損甚至破產(chǎn)時，除對貪污者、失職者追究刑事或行政責(zé)任外，經(jīng)營者不會承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任。由

21、于國企經(jīng)營者不負經(jīng)營責(zé)任和經(jīng)營風(fēng)險，也就無法使他們像經(jīng)營自己的企業(yè)那樣兢兢業(yè)業(yè)。在現(xiàn)實生活中，國有企業(yè)虧損面和虧損額不斷加大，以及一些經(jīng)營者大肆揮霍浪費的現(xiàn)象，正是經(jīng)營者責(zé)任不對應(yīng)的結(jié)果。2.經(jīng)營者的報酬不對應(yīng)國企經(jīng)營者為承擔(dān)國有資產(chǎn)保值增值的責(zé)任，投入的不是一般的勞動，而是高智力、高風(fēng)險和超時性的勞動。其所應(yīng)得的報酬應(yīng)當(dāng)與所付出勞動的質(zhì)量相對應(yīng)，且具有風(fēng)險性。而實際上經(jīng)營者所得的報酬卻是按學(xué)歷、職稱、資歷、級別等非經(jīng)營性因素，并排除風(fēng)險性考慮。這就使企業(yè)效益高低與經(jīng)營者的收入沒有太大關(guān)系。這種經(jīng)營者不分享或分擔(dān)經(jīng)營結(jié)果，報酬與付出不對應(yīng)，顯然有悖于市場經(jīng)濟規(guī)律，因而導(dǎo)致了一些國企經(jīng)營者過多地

22、追求短期效益。目前，物質(zhì)激勵偏低、職務(wù)消費或隱性收入不明、灰色收入偏高、收入構(gòu)成不合理的問題異常突出。（二）薪酬結(jié)構(gòu)不合理，激勵方式單一無論是在國有企業(yè)改革早期的“放權(quán)讓利”，“利改稅”，還是后來的“經(jīng)營承包”，機制轉(zhuǎn)換階段所采用的“松綁、放權(quán)、讓利”等辦法，都是想通過給企業(yè)高管各種各樣的激勵來調(diào)動高管和企業(yè)的積極性，但效果始終不大理想。1高管的薪酬結(jié)構(gòu)不合理我國國企高管人員薪酬制度一直在探索中前進，從月薪制到年薪制，再到股權(quán)、期權(quán)等中長期激勵。在薪酬計算方式上，除實行年薪制的企業(yè)外，大部分國有企業(yè)仍實行高管收入與一般員工收入掛鉤，按月付酬的方式。薪酬結(jié)構(gòu)中，基本工資等固定收入比重過大，激勵性

23、特別是長期激勵性效果不足。諸如“股權(quán)激勵”等國際有效經(jīng)驗在我國尚處于試點探索階段，即便是最具有推行能力的絕大多數(shù)國有企業(yè)仍處在虧損的狀態(tài)之中。導(dǎo)致虧損的因素多種多樣，但問題的關(guān)鍵是國有企業(yè)高管的盈利動機，有人甚至懷疑這些高管是否具有創(chuàng)造企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)。為什么會產(chǎn)生這個現(xiàn)象?其直接原因就是高管薪酬的不合理，從而缺乏對高管有效的激勵。顯然合理確定高管薪酬，實現(xiàn)對高管的有效激勵是為緩解國有企業(yè)虧損而迫切需要解決的問題。我國所實行的年薪制及其構(gòu)成在很多企業(yè)并沒有建立起規(guī)范的企業(yè)高管激勵薪酬制度，沒有形成與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)系的高管收入分配制度。企業(yè)高管薪酬收入結(jié)構(gòu)不合理。收入組成的多樣化是現(xiàn)代企業(yè)

24、高管薪酬制度的一個重要趨勢，在高管的總收入中，既要包括固定收入，也要包括風(fēng)險收入；既要含有短期收入，也要有長期收入。不同收入的作用是各不相同的，各收入部分之間在功能上應(yīng)相互補充。但在現(xiàn)實中，我國國有企業(yè)高管的長期激勵性收入所占比重過低，如業(yè)績股票、股票增值權(quán)、虛擬股票計劃、股票期權(quán)等股權(quán)形式的長期收入。高管薪酬結(jié)構(gòu)的不合理，使得高管薪酬不能真正起到激勵作用，反而直接導(dǎo)致了高管行為的“異化”和人才的流失，影響到整個企業(yè)的經(jīng)營狀況和外部競爭力。合理制定高管的薪酬是國有企業(yè)改革和社會分配關(guān)系調(diào)整的關(guān)鍵之一。2高管的激勵薪酬方式單一國企的高管薪酬主要分成三大塊：基本年薪、績效年薪和股票期權(quán)制度。但股票

25、期權(quán)制度近幾年備受爭議，因此國企較少提及。目前主要仍以基本工資和績效年薪為主。股票期權(quán)制度主要在國有控股公司中試行，但其實施難度大，尚未形成制度化。而國有獨資企業(yè)則無法實施。原因則與我國國有企業(yè)比重依然過高、國有企業(yè)市場化程度低、股票市場不成熟以及政府主管部門的思維模式等因素有關(guān)。管理者一般只能從基本年薪和與績效考核相關(guān)的年薪中獲得貨幣性補償。很顯然，單一的激勵制度并不能起到有效的激勵作用，無法調(diào)動管理者的工作熱情。加上近幾年國企經(jīng)營不佳，國資委強調(diào)要將高管薪酬與職工平均工資掛鉤，希望改善國企現(xiàn)狀。國企高管工資普遍較低，為了滿足自身的物質(zhì)需要，管理者會在機會主義的驅(qū)動下通過管理者權(quán)力實現(xiàn)貨幣性

26、補償和獲取權(quán)力收益。因此，對于國有企業(yè)而言，管理者權(quán)力幾乎成為唯一有效的激勵機制。當(dāng)在采取措施設(shè)法約束管理者時，如果只從“看得見”的薪酬入手而忽視“看不見”的權(quán)力收益，國企的問題會更加惡化。（三）短期激勵過度，長期激勵不足目前，工資+獎金的方式在激勵體系中占主體，雖然年薪制也得到了大力的推行，但年薪制的依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)是當(dāng)前業(yè)績?yōu)橹攸c，實際上發(fā)揮著短期的激勵作用。這種短期激勵所引發(fā)的高管為了個人當(dāng)期利益而追求短期業(yè)績的行為，很容易影響到企業(yè)長期激勵目標(biāo)的發(fā)展，從而對出資人的根本利益無法得到充分的保障。實際上，長期的激勵薪酬方式的實施并不能令人滿意。例如，高管持股，除眾所周知的持股比例低以外，實際上

27、由于政策限制以及外部市場的不健全，高管擁有的股份幾乎成為一種福利，它并不能有效的發(fā)揮其根本的激勵作用。而另外一種重要的長期激勵方式股票期權(quán)，由于同樣原因，在我國只是在為數(shù)不多的企業(yè)中施行。因此，長期激勵程度不足是目前存在的一大問題。（四）高管收入分配不規(guī)范由于投資者的專業(yè)知識欠缺和國有投資人與高管之間的信息不對稱，高管可以自己決定獎勵多少，缺乏有效的監(jiān)管機制。不僅使得激勵機制不標(biāo)準(zhǔn)，同時也使得激勵效果大大降低。此外，高管雖然名義收入水平不高，沒有其他有效的激勵措施進行刺激，社會保險，醫(yī)療保險，養(yǎng)老金和其他收入在其收入比例中占據(jù)份額過低。但是其在任上的消費很高，灰色收入很多，灰色收入的控制權(quán)包括

28、一些不規(guī)范的在職消費，彌補了較低的顯性薪酬，使國有企業(yè)高管收入的實際水平遠高于名義水平，這使得整體收入分配不合理不規(guī)范。 財政部辦公廳于2009年印發(fā)了金融類國有及國有控股企業(yè)負責(zé)人薪酬管理辦法（征求意見稿），這份限薪令中明確規(guī)定，國有金融企業(yè)負責(zé)人最高年薪為280萬元人民幣，且該薪酬為稅前收入，要依法交納個人所得稅。企業(yè)高管的薪酬，當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績共進退。近幾年國內(nèi)國企高管降薪引起的社會關(guān)注度頗高，這與長期以來我國國有及國有控股企業(yè)高管薪酬不夠公開、公平、公正有關(guān)。在現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)中，企業(yè)高管薪酬確定被認為是人力資本的定價問題。人力資本的優(yōu)劣、對企業(yè)貢獻度的多少，都需要有一套適合的方法來計算與衡

29、量。國企高管薪酬的高低，也就是其市場人力資本價值的高低，應(yīng)由市場去合理配置。政府應(yīng)該做的是理順企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，保證包括國有資本出資人代表在內(nèi)的股東能夠有效地監(jiān)督企業(yè)高管。相對來說，一紙限薪令容易出，真正難的是建立一套公平、公開、公正，易于接受社會監(jiān)督并能有效調(diào)動企業(yè)高管積極性的激勵薪酬機制。（五）薪酬和績效考核評價標(biāo)準(zhǔn)不合理國有企業(yè)高管的人力資本定價和考核拘泥于形式，考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)不規(guī)范，一直是我國各大國有企業(yè)的詬病。建立合理標(biāo)準(zhǔn)的績效考核制度，不僅可以對高管的工作貢獻做出準(zhǔn)確的衡量，而且使高管的薪酬分配更加合理公平。1缺乏薪酬考核機制的戰(zhàn)略導(dǎo)向盡管有的國有企業(yè)根據(jù)市場形勢和競爭需求，作了比較系

30、統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，但是由于人力資源管理等方面的管理體系并沒有建立完善，這種情況容易造成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)的薪酬考核系統(tǒng)存在一定程度的脫節(jié)，薪酬考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向不能有效的發(fā)揮作用，薪酬考核系統(tǒng)無法充分反映企業(yè)重點戰(zhàn)略措施和長期戰(zhàn)略規(guī)劃的需要。2關(guān)鍵績效薪酬指標(biāo)的管理思想不到位由于企業(yè)關(guān)鍵績效薪酬指標(biāo)的管理思想不明確，目前很多企業(yè)建立的績效薪酬考核指標(biāo)，尤其是各種綜合管理指標(biāo)呈現(xiàn)出數(shù)量過多、種類繁雜的特點。3目標(biāo)值設(shè)定和考核指標(biāo)不科學(xué)很多國企的目標(biāo)值設(shè)定和考核指標(biāo)主要是參考各部門往年的工作業(yè)績，再加上一定的增長比例計算得出。這種測算方式盡管操作簡單，但容易導(dǎo)致脫離部門實際情況，缺乏科學(xué)性。4績效管理的應(yīng)

31、用工作開展不足績效管理重要目的在于通過管理及時發(fā)現(xiàn)和解決工作中出現(xiàn)的問題，從而提升工作績效。但目前很多國企在績效管理方面的工作較為薄弱，往往從表層進行績效考核，既沒有將考核結(jié)果與被考核人員的職位變動聯(lián)系起來，同時與薪酬升降的關(guān)聯(lián)度也比較小，一般情況下，只要高管人員不犯大錯，薪酬只升不降，考核工作流于表面，考核價值被貶值，激勵薪酬效果自然也就無法實現(xiàn)。5國有企業(yè)的制度背景比較特殊對國企業(yè)績考核的主體不是董事會而是政府部門，管理者本身就是政府任免的，這種裙帶關(guān)系的存在使政府難以公平公正地評價國有企業(yè)的績效。此外，我國財政部采取一套固定的評價體系，即國有資本金績效評價體系來評價國有企業(yè)的經(jīng)營績效。雖

32、然這種方法比較客觀，但是由于不同行業(yè)不同類型的國有企業(yè)的績效是不一樣的，政府沒有針對每一個國有企業(yè)的具體情況進行分析而是采用一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來度量是不科學(xué)的。用這種辦法考核出的結(jié)果來規(guī)定管理者的薪酬水平自然讓管理者不滿，起不到激勵的效果。國企高管薪酬和績效考核評價標(biāo)準(zhǔn)不合理，激勵薪酬的出發(fā)點是以產(chǎn)出或業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)確定支付水平，因而業(yè)績考核制度直接決定了薪酬機制的可操作性，這一點恰恰是目前國有企業(yè)較為薄弱的環(huán)節(jié)，一方面我國的證券市場還不成熟，股票價格往往不能真實反映公司的業(yè)績，因此不能作為有效的薪酬指標(biāo)，另一方面高管自身的素質(zhì)不高，財會制度本身存在漏洞，會計報表中有很多弄虛作假現(xiàn)象，因而很難反映高管

33、的實際業(yè)績，也不能作為薪酬的依據(jù)。四、關(guān)于我國國有企業(yè)高管激勵薪酬機制的政策建議針對國企高管激勵薪酬機制中的種種問題，以及這些問題的現(xiàn)實影響，我國國有企業(yè)高管的激勵薪酬機制可以從以下五個方面加以改革。（一）加強對國企經(jīng)營者的綜合管理改革企業(yè)經(jīng)營者的管理和使用機制，增強經(jīng)營者的職業(yè)風(fēng)險，強化產(chǎn)權(quán)約束和企業(yè)內(nèi)部約束，應(yīng)是對國企經(jīng)營者管理改革的主要內(nèi)容。1.建立經(jīng)營者任命、聘任雙軌制國有企業(yè)的性質(zhì)，決定了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的任免權(quán)屬于主管部門或國有資產(chǎn)管理機構(gòu)。多年來上級任免的實踐證明，政府缺乏充分的信息了解企業(yè)真實情況，上級任免很難做到準(zhǔn)確無誤，也難在企業(yè)經(jīng)營效益和發(fā)展受到損害時能及時更換企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。因此，

34、為避免主管部門不正確行使職權(quán)，造成國家和企業(yè)利益的損害，可以建立經(jīng)營者任命、聘任雙軌制，即國有資產(chǎn)管理機構(gòu)只任命董事長，而經(jīng)理則由股東大會或職工代表大會按法定程序提出推薦和罷免的建議，最后由董事會決定聘任、罷免。經(jīng)理采取競爭上崗辦法，實行個人負責(zé)制。2.實行多元化年薪制根據(jù)有關(guān)規(guī)定，建立現(xiàn)代企業(yè)制度后，現(xiàn)有的國有企業(yè)最終主要形成兩類：一類是以國有獨資企業(yè)形式存在的少數(shù)國有骨干企業(yè)；另一類是以市場為主導(dǎo)、股權(quán)多元化的公司制形式存在的絕大多數(shù)企業(yè)。國有獨資企業(yè)經(jīng)營者的報酬，可比照國家公務(wù)員標(biāo)準(zhǔn)，再考慮一定的效率要求進行設(shè)計。公司制經(jīng)營者的報酬，應(yīng)實行多元化結(jié)構(gòu)的年薪制。實踐證明，實行年薪制，需要把

35、經(jīng)營者的收入與企業(yè)的效益和長期發(fā)展掛鉤，并將目前的隱性收入顯性化。這對提高國有企業(yè)效益及國有資產(chǎn)保值增值能起到很大作用。完善和規(guī)范國企高管的年薪制必須做到，首先要明確實行年薪制的對象，不是所有的國企高管都實行年薪制，對國企高管實行年薪制的對象和范圍要嚴格界定，不宜擴大。其次要明確基本薪酬和風(fēng)險收入的確定依據(jù)和水平，同時還要確定基本薪酬與風(fēng)險收入的比例關(guān)系。最后還要建立和完善年薪制的確定考核機制、加快風(fēng)險抵押金制度的構(gòu)建、加強在職消費的控制以及與其他激勵方式的配合。3.實行有效的監(jiān)督 在現(xiàn)代經(jīng)濟社會里，對經(jīng)營者建立“硬約束”的職業(yè)風(fēng)險約束機制是關(guān)鍵，即把經(jīng)營者的榮譽、地位、工資待遇同企業(yè)的經(jīng)營績

36、效緊緊連在一起，榮辱與共，同舟共濟。扼制國企經(jīng)營者的不良行為，加大執(zhí)法力度，提高違規(guī)成本。（1）監(jiān)督和約束管理者權(quán)力。管理者權(quán)力是影響激勵薪酬的重要因素，它可以使得激勵薪酬本身成為代理問題。特別是近幾年，管理者權(quán)力不受約束所引發(fā)的國企問題層出不窮。因此，國有企業(yè)有必要關(guān)注管理者權(quán)力對薪酬的影響，不斷建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，形成真正意義上的董事會對管理者的權(quán)力進行約束和監(jiān)管。同時政府要放寬對管理者的任免權(quán)，并逐步完善職業(yè)經(jīng)理人市場。只有把國有企業(yè)真正放在市場這個大環(huán)境下，才有利于激勵機制效用的發(fā)揮。（2）加強約束，實行激勵與約束相統(tǒng)一。政府有關(guān)部門應(yīng)該把對國有企業(yè)高管的激勵權(quán)下放給代表企業(yè)所有者

37、的股東大會和董事會。通過董事會、股東會、監(jiān)事會的激勵監(jiān)督作用，使高管的行為服務(wù)于所有者的利益，合理控制高管的職務(wù)消費的隱性收入。同時，建立健全企業(yè)職工代表大會制度，確保員工對企業(yè)重大決策的參與和對高管的監(jiān)督制約，真正確保高管的責(zé)權(quán)利均等。 （二）建立多樣化的激勵薪酬結(jié)構(gòu)長期以來，國企高管人員激勵薪酬機制設(shè)計不合理不科學(xué)，薪酬結(jié)構(gòu)單一，企業(yè)高管所做的貢獻、所承擔(dān)的責(zé)任與其收入嚴重不符。沒有有效激勵作用和有效約束作用，導(dǎo)致高管人員激勵約束機制扭曲，導(dǎo)致人才的嚴重流失。因此，為提升國有企業(yè)的競爭力，確保國有資產(chǎn)保值增值，必須以制度的方式承認國企高管人員的市場價值，精心設(shè)計科學(xué)合理的激勵薪酬機制，激發(fā)

38、高管人員的積極性。建立多樣化的激勵薪酬結(jié)構(gòu)，多樣化激勵薪酬構(gòu)成必須盡快的建立規(guī)范合理的薪酬結(jié)構(gòu)，做到公開透明，避免巧立名目發(fā)獎金、補貼，薪酬結(jié)構(gòu)更要注重長期薪酬機制的建立。薪酬可由基礎(chǔ)工資、獎金或勞動分紅、福利、長期激勵計劃、精神激勵和職位激勵五部分構(gòu)成?；A(chǔ)工資與高管的經(jīng)營業(yè)績無關(guān)而且在一段相對較長的時期內(nèi)都比較固定，因此其激勵作用比較有限。獎金或勞動分紅則會基于高管業(yè)績進行短期激勵。職位激勵也不失為一個較好的選擇職位激勵主要包括升遷機會、解聘與降職等。但是精神激勵和職位激勵并不直接隨高管業(yè)績的變化而變化，這樣可將它們與激勵薪酬同時使用以達到更好的效果，同時會提高他們的工作熱情以及對企業(yè)的認

39、可。因此，建立合理科學(xué)的激勵薪酬結(jié)構(gòu)能夠充分發(fā)揮有效的激勵作用，產(chǎn)生有效的約束作用，避免薪酬結(jié)構(gòu)的單一不合理。（三）設(shè)計長期有效的激勵薪酬機制所謂“股票期權(quán)”就是由企業(yè)賦予高管一種權(quán)利，高管在規(guī)定的年限內(nèi)可以以某個固定價格購買一定數(shù)量的企業(yè)股票，企業(yè)高管在規(guī)定年限內(nèi)的任何時間可以按事先規(guī)定的價格買進企業(yè)股票，并在他們認為合適的價位上拋出，股票期權(quán)實際上是一種選擇權(quán)，既以一定的當(dāng)前成本獲得未來某一時間按某一約定價格買進（或賣出）一定數(shù)量的股票的權(quán)利。這一權(quán)利在未來可以行使，可以放棄。從而降低當(dāng)期直接擁有股票可能造成的市場風(fēng)險。股票期權(quán)的最大作用是按企業(yè)發(fā)展成果對高管進行激勵，具有“長期性”，使高

40、管的個人利益與企業(yè)長期發(fā)展更緊密的結(jié)合在一起，促使高管的經(jīng)營行為長期化。股票期權(quán)激勵的實施可以解決國有企業(yè)中投資主體缺位所帶來的監(jiān)督弱化，股票期權(quán)將高管的遠期收益與企業(yè)的長遠發(fā)展結(jié)合起來，在很大程度上避免短期行為的出現(xiàn)；股票期權(quán)的實施可以有效地解決長期以來國有企業(yè)高管激勵嚴重不足的難題和吸引更多更好的優(yōu)秀人才。加強外部環(huán)境的建設(shè)，使股票期權(quán)等長期激勵方式正常發(fā)揮作用。鑒于年薪制的短期性，股票期權(quán)等長期激勵手段必然是激勵方式的發(fā)展趨勢。但是我國現(xiàn)有的市場基礎(chǔ)和法律環(huán)境使股票期權(quán)的實施存在很大的困難。因此要大力加強資本市場的建設(shè)，尤其要規(guī)范股票市場，減少泡沫，使股票價格能夠真正反映企業(yè)的經(jīng)營狀況和

41、贏利能力，從而使高管的收入狀況與公司業(yè)績聯(lián)系起來以達到激勵的目的。同時盡快建立和完善相關(guān)的法律規(guī)章，如公司法、會計制度、稅收制度等，以創(chuàng)造良好的法律、政策等制度環(huán)境，為股票期權(quán)創(chuàng)造實現(xiàn)本土化的有利條件。（四）完善和規(guī)范高管激勵薪酬的政策法律法規(guī)隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，改革國企的社會監(jiān)督體系勢在必行。對違反市場經(jīng)濟運行規(guī)律搞不平等競爭的不良行為，最規(guī)范、最有力的制約和打擊手段仍是法制。因此在解決監(jiān)督不力的問題，應(yīng)健全和完善財會法規(guī)，使之盡可能地全面、配套、具體。另一方面，需要加大執(zhí)法力度，維護法律的尊嚴，做有有法可依、有法必依、執(zhí)法必嚴、違法必究。1.制定相關(guān)法律法規(guī)在對高管的各種激勵方式包括年

42、薪制、高管持股、股票期權(quán)等的探索中，由于缺乏必要的政策規(guī)范，在實踐中往往各取所需，有些做法既不規(guī)范，也不科學(xué)，與市場經(jīng)濟的要求不符，特別是投資人資金到賬問題、業(yè)績考核問題、約束機制問題等相關(guān)的配套條件沒有解決。因此內(nèi)部人控制下的高管自我激勵、約束與激勵不對稱等現(xiàn)象普遍存在。另外，由于建立高管激勵機制涉及到國有資產(chǎn)管理體制、企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)、國有資產(chǎn)收益權(quán)的分配等許多重大的理論和政策問題，因此，必須制定相應(yīng)的政策法規(guī)，對國有企業(yè)高管激勵機制進行規(guī)范和指導(dǎo)。2建立良好的外部環(huán)境建立良好的法律環(huán)境，完善公司法、證券法、破產(chǎn)法等，使高管的行為受到有效的法律約束。這樣既減少了所有者的監(jiān)督成本，又降低高管的機會主義傾向。與此同時，建立有效的經(jīng)理人市場，使企業(yè)高管的獎懲在高管市場能夠直接體現(xiàn)出來，一旦經(jīng)營業(yè)績不好，高管就很有可能失去他所掌